Desde que hemos publicado este art铆culo, lo hemos modificado y actualizado para potenciarlo, y darle m谩s valor para tu trabajo y tu empresa.

Encuentra la versi贸n actualizada de este contenido aqu铆: https://www.egafutura.com/negocios/lideres-inspiran-actuar

Alguna vez te has preguntado, 驴c贸mo se convierte la gente en grandes l铆deres? O 驴cu谩l es la receta m谩gica que tienen que los hace sobresalir y llamar la atenci贸n y el respeto de miles, perd贸n de millones de seguidores? 驴Qu茅 es lo que tienen los grandes l铆deres de negocios que crean el toque del Rey Midas y convierte todo en oro? Desde EGA Futura te compartiremos los secretos de c贸mo los grandes l铆deres inspiran a cada uno a tomar acci贸n y con la ayuda de Simon Sinek comprender谩s porqu茅 debemos comenzar con un Porqu茅 (Start with WHY).

Lecci贸n 1: Zanahorias Inspiradoras

A pesar de los m煤ltiples modos en los cuales podemos comunicarnos entre nosotros, existen solo dos 煤nicos modos para influenciar el comportamiento humano:

  1. Puedes manipularlo, o
  2. Puedes inspirarlo.

Todos se帽alan cierta clase de manipulaci贸n, cuando observamos el n煤mero de diferentes incentivos que se nos ofrecen como consumidores, es decir:

  • Reducci贸n de precios,
  • Promociones a corto plazo para utilizar el miedo como disparador,
  • Presi贸n de pares,
  • Mensajes inspiradores.
Somos puestos bajo la forma de estr茅s para tomar una r谩pida decisi贸n en beneficio del vendedor. Esto sucede en todos lados sea una compra, un voto o una ayuda.

En contraste, los grandes l铆deres son capaces de crear cierta clase de seguidores que act煤an no debido a que son manipulados sino porque son inspirados

Para aquellos que son inspirados:

  • La motivaci贸n a actuar es profundamente personal,
  • Es menos probable que sean influenciados por los incentivos,
  • Entonces no hay necesidad de manipulaciones paralelas.
  • Tienen la voluntad de pagar un precio premium, y
  • Soportar inconveniencia o incluso dolor personal (es decir hacer la fila bajo la lluvia para el 煤ltimo aparato o dispositivo)

Aquellos que son capaces de inspirar crear谩n seguidores de personas:

  • Seguidores,
  • Electores,
  • Clientes,
  • Trabajadores que act煤an por el bien de la mayor铆a porque Tienen Que sino Porque quieren?

Entonces olv铆date de la vara manipuladora, af茅rrate a la zanahoria inspiradora.

Lecci贸n 2: Tres palabras peque帽as: Qu茅, C贸mo y Porqu茅

Cada compa帽铆a u organizaci贸n en el planeta sabe lo que hacen. Los Qu茅 son f谩ciles de identificar.

Estas son las cosas en las que se focalizan:

  • Nuestras especificaciones laborales,
  • Nuestros dise帽os de productos, y
  • Nuestras reuniones. Son tangibles.

En un nivel m谩s detallado, algunas empresas y personas saben c贸mo hacen lo qu茅 hacen.

Los C贸mo son dados por lo general para explicar c贸mo algo es diferente o mejor.

Muy poca gente o empresas pueden claramente articular:

  • 驴Porqu茅 hacen lo que hacen?
  • 驴Porqu茅 tu empresa existe?
  • 驴Porqu茅 te levantas todas las ma帽anas?, y
  • 驴Porqu茅 le deber铆a importar a cualquiera?
  • Los Porque son intangibles.
Ya que es m谩s f谩cil focalizarse en los Qu茅 y los C贸mo, la mayor铆a de los negocios utilizan el lenguaje asociado con el Qu茅 y C贸mo para promover sus productos y servicios.

Consideremos Apple. Si Apple fuera como la mayor铆a de las empresas, que utiliza los Qu茅 y los C贸mo, su mensaje de marketing podr铆a sonar algo como esto:

Hacemos grandes computadoras. Est谩n muy bien dise帽adas, son simples de usar, 驴quieres comprar una?

Pero no es lo que hace Apple, y esto no es lo que los l铆deres y las empresas inspiradoras hacen tampoco. Cada uno de ellos sin tener el cuenta el tama帽o o la industria, comienzan con un Porqu茅.

Miremos al ejemplo de Apple una vez m谩s y rescribimos el ejemplo en el modo que realmente Apple comunica, el modo Porqu茅:

Todo lo que hacemos, creemos en desafiar el status quo. Creemos en pensar de manera diferente. El modo que desafiamos el status quo es fabricando productos con muy lindo dise帽o, f谩ciles de usar y sencillos, 驴quieres comprar uno?

Notas la diferencia? Es un mensaje completamente diferente.

Apple no cambia simplemente el orden de la informaci贸n referida al Qu茅:

  • Su mensaje empieza con el Porqu茅,
  • Un prop贸sito causa o creencia que no tiene nada que ver con lo que ellos hacen,
  • Los productos que fabrican de computadoras a electr贸nicos peque帽os,
  • No sirven m谩s como la raz贸n para comprar,
  • Sino que sirven como la prueba tangible de su causa.
La gente no compra lo Qu茅 hacemos, compran Porqu茅 lo hacemos.

Lecci贸n 3: El Porqu茅 De-Fuzzing

Si un cliente se siente inspirado a comprar un producto en vez de sentirse manipulado:

  • Ser谩n capaces de verbalizar las razones,
  • Porque ellos piensan que lo que compraron es mejor que sus alternativas.
  • En realidad, su decisi贸n de compra y su lealtad son profundamente personales.

Entonces, 驴qu茅 debe hacer una empresa?

En vez de preguntar:

  • 驴Qu茅 debemos hacer para competir?
  • Debe preguntarse: 驴Porque comenzamos a hacer lo que estamos haciendo en primer lugar, y
  • 驴Qu茅 podemos hacer para hacer que nuestra causa cobre vida?

Observando de nuevo a Apple, si consideramos su publicidad y comunicaciones, productos, sociedades, empaquetado e incluso su dise帽o de negocio son todos Qu茅s para el Porqu茅 de Apple.

Son pruebas que activamente desaf铆an el status quo pensante para facultar al individuo.聽(Status quo hace referencia a un estado emocional, social, pol铆tico y/o econ贸mico de un per铆odo determinado de tiempo).

Si ves la publicidad de Apple, por ejemplo:

  • Nunca muestran grupos que disfrutan sus productos,
  • Son siempre individuos,
  • Su Campa帽a de Pensar Diferente identifica a los individuos que piensan diferente, nunca grupos.
  • Siempre individuos. No es casual.
  • Fortalecer el esp铆ritu individual es la raz贸n por la cual Apple existe.

Observando a los fabricantes de computadoras como HP y Dell por ejemplo, y podremos ver que tienen un sentido confuso del Porqu茅:

  • Sus productos y sus marcas no simbolizan nada sobre los usuarios.
  • Para el usuario Dell y HP su computadora, sin importar que tan r谩pida o elegante sea,
  • No es un s铆mbolo de un objetivo causa o creencia superior.
  • Es solo una computadora.

驴Eres un porque elegante?

Lecci贸n 4: Los seguidores eligen seguir

En el verano de 1963, un cuarto de un mill贸n de personas:

  • Aparecieron frente al Lincoln Memorial en Washington, D.C.,
  • Para escuchar a Martin Luther King Jr. dar su discurso Tuve un Sue帽o (I Have a Dream).
  • 驴Pero cu谩nta gente fue a la del Dr.King?
  • Muy poca,
  • Porque fueron por voluntad propia.

Martin Luther King Jr., ha identificado un Porqu茅 que otros tomaron como propio. Un Porqu茅 que inclu铆a:

  • Una visi贸n,
  • Valores, y
  • Creencias que se asemejaban a las propias.
  • Era un alineamiento de intangibles.

La gente lo segu铆a no debido a su idea de una Am茅rica cambiada, la gente lo segu铆a debido a la idea de ellos mismos de una Am茅rica cambiada

El Dr. King ofrece a Am茅rica como un lugar para ir, no un plan para seguir.

Ernest Shakleton, un l铆der inspirador y reconocido que nunca alcanz贸 lo que se propuso y que lleg贸 al Polo Sur:

  • Demostr贸 las mismas habilidades.
  • Cuando solicit贸 una tripulaci贸n para que se una a 茅l en su expedici贸n fat铆dica,
  • No defini贸 una lista de habilidades requeridas.
  • El defini贸 un Porqu茅 de sus propios seguidores

La publicidad por su exposici贸n le铆a:

Se solicita hombres para un viaje peligroso: Bajos salarios, fr铆os extremos, largos meses de oscuridad absoluta, peligro constante, regreso seguro dudoso. Honor y reconocimiento en caso de 茅xito

Shackleton contrat贸 s贸lo personas que cre铆an lo que ellos cre铆an, porqu茅 cuando la gente cree, pertenece. Y en los negocios cuando los empleados pertenecen, garantizar谩n tu 茅xito.

Lecci贸n 5: Los seguidores necesitan pertenecer

Nuestra necesidad de pertenecer no es racional, pero es una constante que existe a trav茅s de las personas en todas las culturas.

Es un sentimiento que:

  • Obtenemos cuando aquellos a nuestro alrededor comparten nuestros valores y creencias.
  • Cuando sentimos que pertenecemos nos sentimos conectados y seguros.
Como humanos ansiamos ese sentimiento y lo buscamos. Sin importar donde vayamos, confiamos en aquellos con los cuales compartimos valores comunes y creencias.

La empresa Harley Davidson es un gran ejemplo de esto:

  • A trav茅s de los HOGS (los grupos de los propietarios de estas motos),
  • Los Porqu茅 de los motociclistas realmente se alinean a aquella de la empresa a tal punto que,
  • Como los Sneetches, pueden incluso tatuarse el cuerpo con el logo de la empresa en sus brazos u otras partes del cuerpo.
Nuestra necesidad natural de pertenecer tambi茅n nos hace buenos en elegir cosas que no pertenecemos.

Es un sentido que obtenemos:

  • Un sentimiento.
  • Algo profundo en nosotros,
  • Algo que no podemos poner en palabras, y
  • Nos permite sentirnos como algunas cosas solo encajan y algunas cosas no.

Por ejemplo Dell vendiendo mp3, no solo se siente bien porque Dell se define como una empresa de inform谩tica, por lo tanto las 煤nicas cosas que pertenecen son computadoras.

Nos inclinamos a l铆deres o empresas que nos hagan sentir que pertenecemos. Sentirnos especiales, seguros y que no estamos solos es parte de lo que nos da la capacidad de inspirarnos.

Lecci贸n 6: Verbalizar tus valores

Una vez que sepas porqu茅 haces lo que haces, la pregunta se transforma en: 驴c贸mo lo har谩s?

Comienza pregunt谩ndote: 驴Qu茅 valores o principios guiar谩n c贸mo traes tu causa a la vida?

C贸mo hacemos las cosas y m谩s importante tener la disciplina de mantener a nuestra organizaci贸n y a nuestros empleados responsables respecto a los principios de gu铆a elegidos y ampliar su capacidad de trabajo a sus fortalezas naturales.

Pero no lo hacemos tan f谩cil.

Nos recordamos a nosotros mismos nuestros valores escribi茅ndolos en la pared como sustantivos:

  • Integridad.
  • Honestidad,
  • Innovaci贸n, y
  • Comunicaci贸n.

El problema son los sustantivos que no son accionables:

  • Esas son cosas.
  • No puedes construir sistemas o desarrollar incentivos alrededor de aquellas cosas.
  • Es casi imposible hacer que la gente sea responsable respecto a los sustantivos.

Si tus Porqu茅s y sus Porqu茅s se unen, entonces ver谩s tus productos y servicios como modos tangibles para probar lo que ellos creen

Cuando 茅l Porque, C贸mo y Qu茅 est谩n en armon铆a y en equilibrio. se alcanza la autenticidad y el comprador se siente satisfecho.

Uni茅ndolo

Una empresa es una cultura:

  • Un grupo de personas reunidas sobre un conjunto de valores y creencias en com煤n.
  • No son productos o servicios que unen a una empresa.
  • No es el tama帽o y puede eso hacer que la empresa sea fuerte.

Es la cultura, un sentido fuerte de creencias y valores que todos comparten,desde el CEO a la recepcionista

Cuando la gente dentro de la empresa sabe el Porqu茅 van a trabajar, es mucho m谩s probable que comprendan porque la empresa es especial.

En estas empresas:

  • Desde la gerencia hacia abajo,
  • Nadie se ve a s铆 mismo como menor o superior que otro,
  • Todos se necesitan entre s铆.

Las grandes organizaciones son exitosas porque la gente dentro de ellas se siente protegida

El fuerte sentido de cultura:

  • Crea un sentido de pertenencia y act煤a como una red.
  • La gente viene a trabajar sabiendo que sus jefes, colegas y la empresa como una totalidad cuidar谩n de ellos.
  • Esto resulta en un comportamiento rec铆proco.
El rol de un l铆der no es traer grandes ideas, sino crear un entorno en el cual surjan grandes ideas.

El rol de un l铆der es ser carism谩tico e inspirador porque mientras la energ铆a existe, el carisma inspira. La energ铆a es f谩cil de ver, f谩cil de medir y f谩cil de copiar

El carisma es dif铆cil de definir, casi imposible de medir y demasiado elusivo para copiar. El carisma no tiene nada que ver con la energ铆a. Viene de la claridad del porqu茅.

El carisma proviene del compromiso con un ideal m谩s grande que uno mismo.

La energ铆a puede siempre ser inyectada en una organizaci贸n para motivar a la gente a hacer cosas:

  • Los bonos,
  • Ascensos,
  • Otros est铆mulos, e
  • Incluso algunos peque帽os premios pueden hacer que la gente trabaje a煤n m谩s duro, pero el resultado, como toda manipulaci贸n, es de corta duraci贸n.

Los grandes l铆deres:

  • Comienzan con un Porqu茅,
  • Tienen una historia inspiradora para contar,
  • Re煤nen a otros que comparten su creencia a trav茅s del C贸mo y el Qu茅, y
  • Ayudan a los individuos a cumplir sus propios Porqu茅s.

驴Qu茅 clase de l铆der te gustar铆a ser? Busca ese carisma en t铆 que te ayudar谩a a obtener resultados que nunca antes hubieras imaginado que pod铆as. Adelante.

Encuentra la versi贸n actualizada de este art铆culo en este lugar: https://www.egafutura.com/negocios/lideres-inspiran-actuar

Entradas recomendadas