🏆 Recursos Humanos: Aprovecha las Fortalezas de cada Persona y construye el Equipo Perfecto « EGA Futura Software

¿Cuál es el secreto de tener un equipo productivo y comprometido? Es tener un plan para desarrollar a todos los empleados sin importar donde estén en sus curvas de aprendizaje personal.

Una mejor moral y más rendimiento suceden a través del aprendizaje, argumenta Whitney Johnson en su libro Buid an A Team.

Durante más de 20 años de entrenamiento, inversión y consultoría, Johnson ha visto que los empleados necesitan:

• Un aprendizaje continuo, y
• Desafíos nuevos para permanecer motivados.

Los mejores jefes saben esto, y saben cómo hacerlo:

• Designando los trabajos de las personas según las capacidades que tienen hoy en día, y
• Aquellas que necesitan para ser más valorados mañana.

Así es como las empresas permanecen competitivas en un entorno de negocios impredecible y rápidamente cambiante

Johnson explica cómo convertirse en uno de aquellos jefes y cómo construir un equipo de primera:

• Identificar lo que tus empleados ya saben y lo que necesitan saber,
• Designar sus trabajos para maximizar el compromiso y el aprendizaje, y
• Aplicar un proceso de siete pasos para cada persona en su curva de aprendizaje.

La Curva S del aprendizaje

La Curva S del aprendizaje representa tres fases diferentes:

1. El extremo inferior: Incluye un desafío y un empuje lento para el conocimiento,
2. La parte ascendente de la curva: Donde se alcanza el conocimiento y el progreso es rápido, y
3. El final alto de la curva: Donde el conocimiento ha evolucionado en la maestría y puede rápidamente convertirse en aburrimiento o desmotivación.

Un Equipo de Excelencia es un conjunto de Curvas de Aprendizaje

Johnson nos desafía a visualizar nuestro equipo como un conjunto de personas en diferentes puntos con sus propias curvas S personales.

Los nuevos miembros del equipo estarán en el extremo inferior de su curva durante aproximadamente seis meses dependiendo de la dificultad y la capacidad.

En la marca de los seis meses:

• Deben estar golpeando el punto crítico, y
• Moverse hacia la parte posterior empinada de su curva de aprendizaje.

Durante esta segunda fase:

• Alcanzarán la máxima productividad que es donde deben permanecer por tres a cuatro horas, y
• Alrededor de la marca de cuatro años habrán hecho el empuje a la maestría.

En la fase de maestría, un empleado desarrolla cada tarea con confianza y tranquilidad. Pero esto puede convertirse en aburrimiento sin la motivación de un nuevo desafío. Es hora que salten a una nueva curva de aprendizaje.

Aceleramientos de Aprendizaje y Crecimiento

Johnson nos da marcadores para progresar en como obtener el equipo correcto en la curva S de aprendizaje.

1. Identifica Los Riesgos Correctos 

Puedes hacerte las siguientes preguntas:

• ¿Qué es lo que no se está cumpliendo en tu equipo?
• ¿Tiene sentido distribuir responsabilidades?
• ¿Crear un nuevo rol?

Habrá disponibles candidatos de más calidad si miras más allá del espectro de tu trabajo actual.

Como gerente tu trabajo es:

• Mitigar el riesgo de la dispersión, y
• No conectar los vacíos con los conectores de recursos humanos.

2. Juega en las Fortalezas Distintivas Individuales  

¿Qué hace cada persona bien que otras personas en el equipo no hacen, y qué tipos de problemas se equipan aquellas fortalezas para solucionarlas?

Como gerente tu trabajo es:

• Señalar lo que las personas hacen bien, y
• Destacar estas habilidades en las tareas que hace que sus fortalezas sean relevantes.

3. Caminando hacia atrás es un modo de moverse hacia adelante.

¿Por qué un empleado motivado puede moverse hacia atrás del éxito en un rol donde podría descansar en los laureles en la parte superior de la curva disfrutando el privilegio y el derecho?

Porque moverse hacia atrás es un empuje para moverte más adelante y contribuir a más:

• Retroceder, y
• Acelerar más.

4. Dar fracaso a lo que se debe 

En la parte baja de la curva, cuando contratas dentro de la empresa debes esperar que el staff florezca.

Esto los ayuda a:

• Aprender, y
• Permitirles que se comprometan rápidamente en el trabajo real.

Con empleados en la parte dulce de la curva puede ser más difícil:

• Puedes querer protegerlos del fracaso pero cuando tienen tareas que no son exigentes, su confianza comienza a flaquear, y
• Dales objetivos amplios que mantengan ventaja.

5. Fomentar el crecimiento al descubrimiento

Con el crecimiento el plan inicial es estético y es desplegado a medida que se da la devolución.

Podemos utilizar este enfoque cuando tratamos a la gente:

• A medida que aprendes sobre las capacidades de una personas,
• Pueden desplegar para mejorar la unión entre las fuerzas y las necesidades comerciales no satisfechas.

Las descripciones de los trabajos deben deliberadamente ser vagas atrayendo potenciales clientes talentosos que puedan contribuir mientras ofrecen roles potenciales no explotados.

Contrata a gente que pueda crecer en su trabajo

Comienza recordando que el objetivo es acercarte a los recursos humanos como materia prima en vez de productos terminados, del mismo modo que manejarías otros recursos.

Johnson sugiere que consideremos lo siguiente:

1. Identifica las tareas que quieres que la nueva persona que contrates deba realizar:

• No aceptes que tiene que permanecer de la manera que esta,
• Entiende lo que estás buscando y debes hacer el esfuerzo de encontrarlo.

2. Realiza un control del equipo:

• Considera como el nuevo rol afectará al equipo.
• ¿Cómo puede una nueva contratación ampliar las capacidades que ya tiene tu equipo?
• ¿Dónde están los vacíos en la compatibilidad de un buen equipo?

3. Debes hacer un control de sensatez:

• Identifica tu motivación para la nueva contratación.
• Habiendo identificado estos, puedes requerir un ajuste a las expectativas.
• Si incluimos en el equipo a alguien que puede hacer el trabajo funcional pero no hace el emocional no estaremos satisfechos no importa lo que hagan.

4. Escribe la especificación correcta del trabajo:

El objetivo debe ser atraer personas talentosas que estén capacitadas para incorporarse en el bajo extremo de la curva de aprendizaje laboral.

No serán expertos pero harán lo que sea para aprender y crecer en otros roles. Si agrandamos las calificaciones necesarias para atraer a la creme-de-la-creme, tendremos un candidato que se desinteresara dentro de los primeros pocos meses de empleo.

Gerenciando la nueva contratación hambrienta

Las nuevas contrataciones necesitan una visión. Entender porque su trabajo es importante ayudará en la primera etapa en los días difíciles.

Inicialmente pueden:

• Luchar y tratar tu paciencia,
• Peguntarte porque los has contratado, pero
• Pueden aumentar sus posibilidades de moverse hacia arriba en la curva de aprendizaje estableciendo una visión desde el principio.

Así como tu nuevo empleado necesita entender la visión de la empresa, querrás entender la suya.

Descubre que están tratando de cumplir como persona y como ese nuevo rol encaja en sus objetivos también que es lo que ellos anticipan que necesitaran de ti para ser exitosos.

Como tus empleados comparten sus objetivos contigo:

• Clarifica la expectativa de que el proceso mediante el aprendizaje es importante.
• Sé explicito: estoy aquí para ayudarte a que me ayudes a realizar el trabajo. Luego te recompensare por tus contribuciones.
• Obtén tu nueva perspectiva de la contratación en tu operación.

Ser capaz de escuchar las ideas contrarias de otros nos permite movernos más rápido en la curva de aprendizaje. Aprende a pedir ideas y opiniones de los nuevos ingresos que no están ciegos por la familiaridad, El rendimiento futuro y la innovación pueden depender de eso.

Sé un Comandante de Motivación:

• Sentir la agitación o desaprobación de tu jefe, causa preocupación,
• Recuerda que el equipo buscó este trabajo,
• Permanecerá en este trabajo no debido al líder,
• Si puedes hacerlos sentir seguros, y
• Reconocerles sus esfuerzos incluso cuando sean imperfectos, estarás sentado en una mina de oro.

Los empleados Utilizando los puntos favorables de las fortalezas

Los empleados con los puntos ideales son confiados en sus capacidades, habiendo superado la lucha diaria de la curva en el extremo inferior.

Es común que los gerentes se opongan a dar a estos empleados tareas amplias. Quizás no quieras desmotivarlos o descarrilarlos

Pero experimentar un riesgo verdadero de fracaso, trabajar bajo presión es lo que lo motiva a la mayoría de nosotros a asumir el reto. Permite y genera presión.

En el caso de tus empleados de puntos ideales, considera imponer limitaciones que caigan en las siguientes categorías.

Tiempo

Una tarea que es menos demandante se transforma en un mayor desafío si estableces un plazo firme.

Aquí hay algunas preguntas para hacer a tus empleados y a ti mismo:

• Para alcanzar los objetivos anuales en nueve meses en vez de doce, qué harías diferente?
• Si estuvieras de viaje por tres meses. que harías para garantizar que las cosas se hagan sin ti?
• ¿Cuáles son las prioridades más importantes?
• ¿Cuáles cosas no son tan importantes?
• ¿Qué debes debes tener hecho para que tu gerente pueda recomendarte que saltes a una nueva curva?

Dinero

Recortar gastos en tu equipo: Haz las siguientes preguntas:

• Si tu unidad de negocios tiene que ser rentable como una entidad sola, cuál sería el modelo comercial?
• Si tienes solo la mitad del presupuesto de marketing actual, qué harías diferente?>
• Si tuvieras que armar un equipo de excelencia con solo el 80 % de tu presupuesto actual que harías? 

Experiencia

Explota su entendimiento profundo.

Pregunta:

• Si fueras Presidente por un día y dirigieras tu empresa basándose en tu área de experiencia, ¿qué cambiarías?,
• ¿Qué harías si todos en tu equipo fueran nuevos?
• Ningún experto, solo novatos. ¿Qué ha sido diferente?

Liderando Expertos

Aquí está el desafío. Luego de meses, quizás años de inversión, nuestro empleado dispara en la curva de aprendizaje.

Se han transformado en nuestra persona a quien dirigirnos para:

• Consultarle, capaz de hacer y con voluntad de hacer lo que se le pida.
• Nos hemos acostumbrado a un rendimiento excesivo en su esfuerzo.

¿Porqué presionamos a que hagan algo nuevo, cuando están estamos todavía cosechando las recompensas de nuestra inversión?

A medida que el crecimiento aumenta y se establecen, si no hay un cambio en el horizonte nuestro más grande desempeñado se convertirá en alguien con bajo rendimiento

Esto es casi intencional pero sucede de todas formas ya sea porque se sienten estancados o porque el trabajo se ha convertido en algo muy fácil y la rutina es aburrida.

Debes lograr que tus mejores empleados compartan lo que saben

Los empleados en la recta final de la curva son los más valiosos.

Entonces, ¿Cómo puedes liderarlos y mantener este recurso humano que has trabajado muy arduamente para desarrollar en un modo que trabajen para tu empresa, tu equipo y para ti?

Estos son tres roles importantes que pueden hacer:

• Referentes
• Entrenadores, y
• Mentores.

Referentes

Deben:

• Presionar a los empleados en la parte baja a que se superen, y
• ‍Colocar a tus empleados top para un buen uso demostrando a los demás como luce tener éxito.

Entrenadores

Deben:

• Transmitir memoria empresarial, y
• Hacer que los que están en el final de la curva creen su legado en la creación de la Enciclopedia Organizativa: El Libro comercial de Conocimiento.

Mentores

Los beneficios de la mentoría ofrecen un ángulo fresco en el trabajo por alguien que puede ser un poco inútil:

• Mientras ellos esperan el salto a una nueva curva, y
• Dispersan responsabilidad de entrenamiento a través de la amplia pileta de talento.

Mantener a los expertos involucrados

El objetivo es siempre conservar el talento, pero cuanto más gente alcanza los años de servicio más se convertirá en un desafío. No todos pueden crecer.

Pero también es cierto que ir hacia arriba es el único modo de ir hacia arriba: mucho aprendizaje y crecimiento puede suceder en los movimientos laterales que pueden dar a los empleados un conjunto perfecto de capacidades para ir hacia adelante.

Si los movimientos laterales llevan algún estigma, entonces se verán más movimientos hacia atrás.

Tendemos a asumir que algo está mal con alguien que hace un paso hacia atrás. Pero a veces tomar un paso hacia atrás es exactamente el movimiento correcto

Como la honda, retrocedemos para esperar al momento que necesitamos saltar hacia adelante.

Agitando las cosas

Liderar a la gente como un conjunto de curvas requiere un pensamiento disruptivo de tu parte. Aquí hay algunas preguntas importantes que Johnson dice que debemos considerar.

• ‍¿Cómo puedo agitar a los empleados o a los equipos que se han establecido en sus caminos?,
• ¿Qué objetivos pueden ser cumplidos para cambiar a la gente a diferentes roles?, y
• ¿Cómo puedo crear una cultura empresarial que fomente e insista sobre el salto de la curva? 

Donde saltar cuando estas en la cima

Para algunos empleados puede haber una próxima curva para saltar dentro de la empresa, especialmente aquellos que están acercándose al retiro.

Los datos nos dicen que cada vez más personas están eligiendo trabajar pasadas las edades de retiro tradicional.

Algunos pueden tener la banda de vida laboral restante para obtener nuevas curvas de aprendizaje, otros no.

Los esfuerzo por acomodar sus necesidades quizás en parte del tiempo o trabajo a distancia puede mantenerlos contribuyendo un gran beneficio a todo el mundo involucrado.

Muchos estarán con ganas de discutir ajustes a la compensación que mantendrá sus valores a la empresa mientras les permite más flexibilidad para cumplir los objetivos no profesionales.

La clave es pensar de manera creativa. Los años de experiencia es un recurso humano que no debe ser desperdiciado.