Durante los últimos 18 meses, la transformación digital pasó de ser parte de los planes quinquenales de la mayoría de las empresas a ser la prioridad más urgente de todo CIO. Como resultado, los líderes del equipo de servicio tienen nuevo acceso a tecnologías que ayudan a sus equipos a colaborar mejor, obtener información sobre los datos y mejorar los procesos del centro de servicio en general. Dado que el servicio es una parte esencial de la experiencia general del cliente, el desafío es unir al resto de la organización para diseñar la próxima generación de innovación empresarial: una experiencia del cliente conectada, sin esfuerzo y digital.
En Dreamforce 2021, pasé tiempo con dos increíbles líderes de servicios que han sido partes integrales de la transformación del servicio líder para grandes empresas de servicios públicos que prestan servicios a millones de clientes. Juntos, exploramos lo que se necesita para brindar una transformación de servicio significativa para los clientes y también para el negocio, cómo superaron los obstáculos en el camino y cómo miden el éxito. Si bien ambos tuvieron que navegar por el cambio en industrias altamente reguladas, no usaron la regulación como una razón para no impulsar el cambio. En cambio, su trabajo alineó las hojas de ruta de transformación con las expectativas cambiantes de los clientes y el apetito de cambio de sus organizaciones.
Las suyas son historias de transformación digital, ricas en lecciones de cómo navegar y gestionar el cambio, manteniendo a las personas y la gestión de procesos operativos en el corazón de su transformación digital.
Si se perdió la sesión en Dreamforce, no se preocupe. Esto es lo que compartieron, con pensamientos sobre cómo los arquitectos del nuevo futuro del trabajo diseñarán la próxima era de innovación empresarial.
Xcel Energy se basa lentamente en su éxito para impulsar un cambio duradero
A medida que cambian las expectativas de los clientes, las organizaciones han adoptado nuevas tecnologías para mantenerse al día. Para Xcel Energy , una empresa pública de energía, no se trataba simplemente de adoptar nueva tecnología para satisfacer las necesidades de los clientes. En cambio, se trataba de cambiar fundamentalmente la forma en que usaban esa tecnología para trabajar juntos en toda la organización y adoptar un nuevo proceso de diseño de experiencias que transformaba a los clientes en colaboradores.
Tener el respaldo del CEO lo hace mucho más fácil a medida que comenzamos a realizar cambios culturales fundamentales para poner al cliente en primer lugar y desafiar algunos de nuestros procesos y decisiones tecnológicas.
Megan Scheller, Xcel Energy
“La experiencia del cliente es una de nuestras prioridades estratégicas clave”, dijo Megan Scheller, directora senior de experiencia de marca del cliente en Xcel Energy. “Tener el respaldo del CEO lo hace mucho más fácil a medida que comenzamos a realizar cambios culturales fundamentales para poner al cliente en primer lugar y desafiar algunos de nuestros procesos y decisiones tecnológicas”.
Uno de los primeros procesos que abordó el equipo fue el diseño de experiencias, al llevar a los clientes al frente de ese proceso.
“Ahora es algo que está integrado en lo que hacemos, en cómo priorizamos”, dijo Scheller. “Volvió a priorizar la forma en que entregamos nuestro programa de transformación, conectando a los empleados, los clientes, los técnicos en nuestro proceso de entrega para asegurarnos de que estamos pensando en la experiencia del cliente de extremo a extremo y no solo en cómo lo hemos entregado en el pasado . "
Para Scheller, este es también un ejemplo de cómo algunos de los resultados más impactantes de su estrategia de transformación digital han sido no solo lo que han construido hasta la fecha, sino cómo aprendieron de cada paso de su proceso de transformación digital y luego aplicaron esos aprendizajes. y se basó en ellos para el siguiente paso.
"Si estamos construyendo nuestra plataforma y experiencia de servicio al cliente digital correctamente, será simple y fácil para todos", dijo Scheller. “Empezamos a enfocarnos en construir cosas de una manera y luego reutilizarlas, en lugar de construirlas varias veces, de múltiples formas diferentes. Esto hace que sea más fácil para nuestros clientes consumirlo y para que nuestros empleados interactúen con él ".
Telstra apuesta por un cambio ambicioso a gran escala
Telstra , la empresa de telecomunicaciones líder en Australia, ha sido un nombre familiar durante más de 100 años. “Pero el conocimiento de nuestra marca iba en la dirección equivocada”, dijo Karen Hughes, ejecutiva de digitalización para consumidores y pequeñas empresas de Telstra.
Esto inspiró a la empresa a embarcarse en una estrategia de transformación digital con aspiraciones para simplificar los procesos comerciales y las ofertas de productos que se habían vuelto cada vez más complejos durante más de 40 años. Mientras que otras organizaciones adoptan un enfoque gradual y lento para tales esfuerzos, la junta se comprometió con un enfoque más inmediato y disruptivo para lograr su objetivo de simplificación radical.
La simplificación fue clave. Sin eso, no estaríamos mejorando la experiencia del cliente.
Karen Hughes, Telstra
“Estamos cambiando todo acerca de cómo llevamos los productos y servicios a nuestros clientes, desde la sopa hasta las nueces”, dijo Hughes. “La simplificación fue clave. Sin eso, no estaríamos mejorando la experiencia del cliente. La gran y audaz declaración y aspiración, y al final resultó ser un logro, fue reducir la cantidad de planes que teníamos en el mercado de 1800 a 20. Eso fue un gran facilitador de nuestro éxito, al reducirlo, por lo que podría comenzar a construir esa experiencia de cliente simplificada ".
La simplificación del producto de Telstra no solo tuvo un impacto positivo en la experiencia del cliente y del agente, sino que tuvo beneficios comerciales visibles e inmediatos:
- Se redujo el procesamiento de pedidos de clientes de 45 minutos a cinco minutos.
- Reducción del volumen del centro de contacto en un 75% con autoservicio y servicio digital
- Se redujeron los informes de la tienda al final del día de una hora a dos minutos
Esta simplificación radical, combinada con un enfoque en la comunicación, fue fundamental para gestionar de forma proactiva el cambio para transformar toda la organización, no solo su tecnología. "Fuimos grandes y audaces externamente para ayudarnos a responsabilizarnos por nuestros objetivos", dijo Hughes.
Las comunicaciones unificadas entre organizaciones fueron fundamentales para la gestión del cambio de Telstra
El enfoque poco convencional de Telstra para impulsar el cambio incluyó hacer público su plan en un comunicado de prensa que describía sus objetivos de estrategia de transformación digital. El cambio resultante en toda la organización ha incluido:
- Pasar a un modelo ágil de desarrollo y comunicaciones desde un modelo tradicional en cascada
- Incorporación de la propiedad intelectual a nivel interno para ayudar a crear un equipo de ingeniería de alto rendimiento
- Optimización de los sistemas de comunicaciones y servicio al cliente interno de 15 a uno
- Reducir la capacitación y la incorporación de agentes de tres meses a una semana
Telstra combinó este compromiso externo con comunicaciones internas unificadas y consistentes enviadas conjuntamente por Hughes, quien trabaja en la organización de TI, y su contraparte de línea de negocios, Kieran O'Meara. "Kiran y yo modelamos el papel, establecimos el tono, incluso creamos una identificación de correo electrónico que era K&K", dijo Hughes. “Esto envió un tono a toda la organización de que estábamos juntos en esto. Reconocimos muy pronto la importancia de un flujo de comunicaciones. Entonces, pudimos aprovechar gran parte del triunfo, las decepciones, el éxito, la emoción, el trabajo en equipo, la colaboración, y construir eso juntos en probablemente uno de los mejores equipos con los que he tenido el placer de trabajar. . "
Defina el caso comercial para la experiencia del servicio conectado en su organización
Tradicionalmente, el servicio al cliente se ha considerado un centro de costos. Esto ha significado que el cambio en la organización de servicios a menudo se ha centrado principalmente en elementos transaccionales: resolución de llamadas más rápida, tiempos de llamada más cortos, etc. Sin embargo, el impacto del equipo de servicio es significativamente mayor que la suma de los casos individuales que resuelven sus agentes.
Un elemento importante de un gran servicio es la coherencia.
El último informe State of the Connected Customer , por ejemplo, encontró que el 91% de los clientes dicen que es más probable que realicen otra compra después de una excelente experiencia de servicio. Un elemento importante de un gran servicio es la coherencia. El setenta y seis por ciento de los clientes esperan interacciones consistentes entre departamentos. Sin embargo, el cincuenta y dos por ciento de los clientes describe la mayoría de las interacciones de servicio como fragmentadas.
Como han demostrado Telstra y Xcel Energy, las empresas pueden cerrar la brecha con la tecnología al centrarse en inspirar a las personas y transformar las operaciones heredadas para construir una experiencia de cliente conectada durante todo el recorrido del cliente.
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Esta es una traducción realizada por EGA Futura, y este es el link a la publicación original: https://www.salesforce.com/blog/service-transformation-connected-experience/
