5 razones por las que necesita un diccionario de datos de Salesforce | Salesforce Ben

Desde el temor a las imprecisiones en los informes hasta la lucha constante contra los silos de datos y la sombra amenazadora de los incumplimientos, los retos de supervisar sus datos son abundantes. Y no hablemos ya de los quebraderos de cabeza financieros que provocan las malas pr谩cticas de gesti贸n de datos. Mantener un diccionario de datos no es solo marcar una casilla […]

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Salesforce Velocity con Sweep: Un nuevo estado de 谩nimo operativo

Salesforce Velocity con Sweep: Un nuevo estado de 谩nimo operativo

脷ltima actualizaci贸n el 25 de octubre de 2023 por Rakesh Gupta Salesforce es la plataforma CRM l铆der en el mundo por una raz贸n: est谩 en constante evoluci贸n e innovaci贸n, impulsando un crecimiento masivo en el ecosistema. El ecosistema de servicios y productos de Salesforce ha crecido significativamente en los 煤ltimos a帽os. En 2021, IDC public贸 un estudio en el que se

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La velocidad de Salesforce con Sweep

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Arquitectos de Salesforce: From Good to Great With Design Thinking

“驴Cu谩l cree que es la diferencia entre un buen y un gran arquitecto de Salesforce?” Hace a帽os, compart铆a un taxi despu茅s de Dreamforce con un amigo arquitecto de Salesforce y serpente谩bamos entre el tr谩fico atascado en el centro de San Francisco. Surgi贸 el tema de por qu茅 muchos aspirantes a arquitectos fracasan en su primer intento en los ex谩menes de CTA. Pues bien, […]

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Los arquitectos de Salesforce: De buenos a excelentes con Design Thinking

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馃殌Salesforce CPQ Scenario Based Interview Question Cubriendo cada tema sobre Salesforce CPQ馃幆

Me llamo Smriti Sharan. Soy un 谩vido blogger y YouTuber. Desgloso conceptos complejos con divertidos ejemplos relacionables en tiempo real para que aprender sea divertido. 隆隆隆Wow!!! Puedes… Leer m谩s “

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IA para TI: los nuevos lanzamientos de IA de Dreamforce 2023

IA para TI: los nuevos lanzamientos de IA de Dreamforce 2023

Con la IA como prioridad para todos los l铆deres de TI, descubra c贸mo estos nuevos lanzamientos de IA est谩n impulsando la productividad y la eficiencia de los equipos de TI.

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Asigne autom谩ticamente nuevos clientes potenciales a una cadencia de compromiso de ventas

Asigne autom谩ticamente nuevos clientes potenciales a una cadencia de compromiso de ventas

脷ltima actualizaci贸n en October 29, 2023 por Rakesh Gupta Big Idea or Enduring Question: C贸mo se asignan autom谩ticamente los clientes potenciales reci茅n creados a una cadencia de compromiso de ventas? Objetivos: Despu茅s de leer este blog, ser谩s capaz de: Trabajar con el objeto ActionCadence para conocer una Cadencia. Asignar un compromiso de ventas

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Planificaci贸n de la fusi贸n de una organizaci贸n de Salesforce: tres riesgos principales que se deben evitar

La gesti贸n de m煤ltiples instancias de Salesforce es un escenario que podr铆a enfrentar una empresa en crecimiento. Aqu铆, cada instancia de Salesforce contiene datos y procesos comerciales cruciales que pueden requerir consolidaci贸n. La situaci贸n m谩s com煤n en la que se requiere consolidaci贸n es el resultado de fusiones y adquisiciones. Aparte de las fusiones, las organizaciones pueden adoptar Salesforce en distintas etapas de crecimiento [鈥

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8256706222173 administradores, arquitectos, analistas de negocios, consultores

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El Secreto de los Equipos Mas Exitosos del Mundo

La cultura de grupo es una de las mayores fuerzas que existen. Podemos percibir su presencia en los negocios de 茅xito, en los equipos que lideran los campeonatos y en las familias m谩s pr贸speras, y enseguida notamos cu谩ndo falta y cu谩ndo se ha vuelto t贸xica. Todos queremos implantar una cultura fuerte en nuestras respectivas organizaciones, comunidades y familias. Sabemos que funciona, pero no sabemos con exactitud c贸mo.

Solemos considerarla un rasgo grupal, como el ADN. Las culturas s贸lidas y bien fundamentadas como las de Google, Disney o los SEAL de la Armada estadounidense parecen tan singulares y caracter铆sticas que podr铆an calificarse de inamovibles, como si de alguna manera estuvieran predestinadas a ser as铆. De acuerdo a este razonamiento, unos grupos son agraciados con una cultura s贸lida y otros no.

Este libro adopta una perspectiva distinta. Tras investigar los grupos de mayor 茅xito del mundo, Daniel Coyle lleg贸 a la conclusi贸n de que sus respectivas culturas nac铆an de un conjunto espec铆fico de habilidades que aprovechan el potencial de nuestro cerebro social.

La habilidad 1, 芦Labrar la seguridad禄, profundiza en c贸mo las se帽ales de vinculaci贸n establecen lazos de pertenencia y de identidad.

La habilidad 2, 芦Comparte la vulnerabilidad禄, explica c贸mo el h谩bito de afrontar riesgos comunes propicia la cooperaci贸n basada en la confianza.

Y la habilidad 3, 芦Define un prop贸sito禄, detalla c贸mo las narraciones implantan objetivos y valores comunes.

Con extraordinaria amenidad, este libro explora c贸mo funciona cada una de estas tres habilidades y da a conocer las experiencias de los grupos y los l铆deres que emplean estos m茅todos a diario en un mundo siempre cambiante. Aunque pueda parecer que una cultura de 茅xito se consigue por arte de magia, no es as铆. La cultura es un conjunto de relaciones vivas con un objetivo com煤n. No es algo que seas, sino algo que haces.

La cultura Grupal es una de las fuerzas m谩s poderosas en el planeta, Sentimos su presencia dentro del negocio exitoso, equipos campeones y familias pr贸speras. y sentimos cuando est谩 ausente o t贸xica. Cuando miramos a estas organizaciones, tendemos focalizar en la gente inmerso en la cultura para ganar una introspecci贸n. Focalizamos en lo que podemos ver tales como habilidades individuales. 

Las habilidades individuales sin embargo no son lo que importa. Lo que importa es la interacci贸n.. 

En este libro, Coyle presenta sus descubrimientos, argumentando que la cultura no es algo que tu eres sino algo que tu y que es creado por un conjunto espec铆fico de habilidades.

  • Habilidad 1鈥擟onstruir Seguridad: Como las se帽ales de conexi贸n generan v铆nculos de pertenencia e identidad.
  • Habilidad  2鈥擟ompartir Vulnerabilidad: Como los h谩bitos de riesgo mutuo conducen cooperaci贸n confiada,
  • Habilidad 3鈥擡stablecer Objetivo: Como las narrativas crean objetivos compartidos y valores. 

Habilidad 1: Construir Seguridad 

La seguridad es la base en la cual se construye una cultura fuerte. 驴D贸nde viene y c贸mo haces para construirla?

La gente dentro de grupos altamente exitosos describen su relaci贸n con otro grupo utilizando una palabra: Familia. Incluso, como en las familias, la mayor parte de la comunicaci贸n es con c贸digos de pertenencia supportive no verbal. 

Nosotros, los seres humanos tenemos se帽ales utilizadas por un largo periodo incluso antes del lenguaje y nuestras se帽ales de pertenencia poseen tres cualidades b谩sicas.

     鈥 Energ铆a: Invertimos en el intercambio que esta sucediendo,

     鈥 Individualizaci贸n: Tratamos a la persona tan 煤nica y valorada. 

     鈥 Orientaci贸n Futura: Se帽alamos que  la relaci贸n continuar谩 

Estas pistas agregan a un mensaje que puede ser descrito con una frase simple: Est谩s a salvo aqu铆. Me ves. 

C贸mo Construir Pertenencia 

Un error de concepto sobre las culturas altamente exitosas es que son felices lugares sin coraz贸n. A misconception about highly successful cultures is that they are happy, light-hearted places. Whilst they are energized and engaged, at their core their members are oriented less around achieving happiness than around solving hard problems together. This task involves many moments of high-candor feedback and uncomfortable truth-telling, when they confront the gap between where the group is, and where it ought to be. 

Researchers have discovered that one form of feedback boosts effort and performance so immensely that they deemed it 鈥渕agical feedback.鈥

Consider this simple phrase: “I鈥檓 giving you these comments because I have very high expectations and I know that you can reach them”

None of the words in this statement contain any information on how to improve. Yet, they are powerful because they deliver a burst of three belonging cues: You are part of this group. This group is special; we have high standards here. I believe you can reach those standards. 

How to Design for Belonging 

Coyle goes into detail of his interactions with Tony Hsieh of Zappos and Hsieh鈥檚 ability to develop belonging. He describes how at an event, Hsieh comes alive as he moves around meeting people, talking to them, introducing them to Coyle and to others. Coyle highlights how Hsieh had a connection with everyone, and more impressively, sought to build connections between others.

Beneath Hsieh鈥檚 approach lies a mathematical structure based on what he calls collisions. Collisions鈥攄efined as serendipitous personal encounters鈥攁re, he believes, the lifeblood of any organization, the key driver of creativity, community, and cohesion. Hsieh鈥檚 tools are grade school simple鈥擬eet people, you鈥檒l figure it out. 

In another experiment, different engineering companies were given the same challenge and observations were made of their working practices. What transpired was that the most successful projects were those driven by sets of individuals who formed 鈥渃lusters of high communicators.鈥 

Did they possess the same levels of intelligence? Had they attended the same undergraduate schools or achieved the same level of degrees? Did they possess the most experience or the best leadership skills? No. Only one factor seemed to play a meaningful role in cohesion – the distance between their desks.

What mattered most in creating a successful team had less to do with intelligence and experience, and more to do with where the desks happened to be located. Closeness helped create efficiencies of connection. 

Ideas for Action 

Building safety requires you to recognize patterns, react quickly, and deliver the right signal at the right time. 

Overcommunicate Your Listening:

It looks like this – head tilted slightly forward, eyes unblinking, and eyebrows arched up. Body still, leaning toward the speaker with intent.

SPotlight Your Fallibility Early On: Especially If You鈥檙e a Leader: Open up, show you make mistakes, and invite input with simple phrases like 鈥淭his is just my two cents.鈥 鈥淥f course, I could be wrong here.鈥 鈥淲hat am I missing?鈥 鈥淲hat do you think?鈥 

Embrace the Messenger: One of the most vital moments for creating safety is when a group shares bad news or gives tough feedback. Don鈥檛 shoot the messenger, you have to hug the messenger and let them know how much you need that feedback. By doing so, you can be sure they feel safe enough to tell you the truth next time.

Overdo Thank-Yous: Thank-yous aren鈥檛 the only expressions of gratitude. They are crucial belonging cues that generate a contagious sense of safety, connection, and motivation. 

Capitalize on Threshold Moments: When we enter a new group, our brains decide quickly whether or not to connect. As such, successful cultures treat these threshold moments as more important than any other. 

Skill 2: Share Vulnerability 

The question “Tell me what you want, and I鈥檒l help you,” can unlock a group鈥檚 ability to perform.  

The key here involves a willingness to perform a certain behavior that goes against our every instinct – sharing vulnerability. 

When you watch highly cohesive groups in action, you will see many moments of fluid, trusting cooperation. These moments often happen when the group is confronted with a tough obstacle. Without communication or planning, the group starts to move and think as one, finding its way through the obstacle as if they are all wired into the same brain. 

The Vulnerability Loop 

At some level, we intuitively know that vulnerability tends to spark cooperation and trust. People tend to think of vulnerability in a touchy-feely way, but that鈥檚 not what鈥檚 happening in successful groups. It鈥檚 about sending a clear signal that you have weaknesses, and could use help. And, if that behavior becomes a model for others, then you can set the insecurities aside and get to work, start to trust each other and help one another. 

The second person is the key.

Person A sends a signal of vulnerability. Person B detects this signal. Person B responds by signalling their own vulnerability. Person A detects this signal. A norm is established; and closeness and trust increase. 

Vulnerability doesn鈥檛 come after trust鈥攊t precedes it. Leaping into the unknown, when done alongside others, causes the solid ground of trust to materialize beneath our feet. Being vulnerable gets the static out of the way and lets us do the job together, without worrying or hesitating. It lets us work as one unit.

Cooperation through being vulnerable together, does not simply descend out of the blue. It is a group muscle that is built according to a specific pattern of repeated interaction – a circle of people engaged in the risky, occasionally painful, ultimately rewarding process. 

How to Create Cooperation with Individuals: The Nyquist Method 

Coyle uses the story of Harry Nyquist, a quiet Swedish Engineer in the Bell Labs as an example. The story had to do with regularly eating lunch with Nyquist.

Nyquist possessed two important qualities. The first quality was warmth. Nyquist had a knack for making people feel cared for. The second quality was a relentless curiosity. In a landscape made-up of diverse scientific domains, he combined breadth and depth of knowledge with a desire to seek connections. Nyquist was full of ideas and full of questions. He could capture what someone was doing, throw some new ideas at them, and ask, 鈥榃hy don鈥檛 you try that?鈥濃

The most important moments in conversation happen when one person is actively and intently listening. It鈥檚 not an accident that concordance happens when there鈥檚 one person talking and the other person listening. It鈥檚 very hard to be empathic when you鈥檙e talking. Talking is really complicated, because you鈥檙e thinking and planning what you鈥檙e going to say, and you tend to get stuck in your own head. But not when you鈥檙e listening. When you鈥檙e really listening, you lose time. There鈥檚 no sense of yourself, because it鈥檚 not about you. It鈥檚 all about connecting completely to the other person.

Ideas for Action 

Make Sure the Leader Is Vulnerable First and Often: In moments of vulnerability, none carries more power than the moment when a leader signals vulnerability.

Try the following:

When Forming New Groups, Focus on Two Critical Moments: The first vulnerability and the first disagreement. These small moments are doorways to two possible group paths: Are we about appearing strong or about exploring the landscape together? Are we about winning interactions, or about learning together?

At these moments, people either dig in, become defensive, start justifying, and a lot of tension gets created. Or, they say something like, 鈥楬ey, that鈥檚 interesting. Why don鈥檛 you agree? I might be wrong, and I鈥檓 curious and want to talk about it some more.鈥 What happens in that moment helps set the pattern for everything that follows.

In Conversation, Resist the Temptation to Reflexively Add Value: The most important part of creating vulnerability often resides not in what you say, but in what you do not say. This means having the willpower to forgo easy opportunities to offer solutions and make suggestions. Skilled listeners do not interrupt with phrases such as, “Hey, here鈥檚 an idea…”, or “Let me tell you what worked for me in a similar situation…” because they understand that it鈥檚 not about them. 

Align Language with Action: Many highly cooperative groups use language to reinforce their interdependence. For example, navy pilots returning to aircraft carriers do not 鈥渓and,鈥 but are 鈥渞ecovered.鈥 IDEO doesn鈥檛 have 鈥減roject managers鈥濃攊t has 鈥渄esign community leaders.鈥 Groups at Pixar do not offer 鈥渘otes鈥 on early versions of films; they 鈥減lus鈥 them by offering solutions to problems. These might seem like small semantic differences, but they matter because they continually highlight the cooperative, interconnected nature of the work and reinforce the group鈥檚 shared identity. 

Be Occasionally Absent: The New Zealand All-Blacks rugby team have made a habit of this, as players lead several practice sessions each week with little input from the coaches. Coaches responded: 鈥淭hey were better at figuring out what they needed to do themselves than I could ever be.鈥 

Skill 3: Establish Purpose 

When Coyle visited successful groups, he noticed that whenever they communicated anything about their purpose or their values, they were as subtle as a punch in the nose. It started with the surroundings.

For example, when you walk into SEAL headquarters at Dam Neck, Virginia, you pass a twisted girder from the World Trade Center bombing, a flag from Mogadishu, and so many memorials to fallen SEALs that it resembles a military museum. 

Walking into Pixar鈥檚 headquarters feels like walking into one of its movies. From full-sized characters such as Toy Story’s Woody and Buzz made of LEGOs to the twenty-foot-tall Luxo Lamp outside the entrance, everything gleams with Pixarian magic. 

What鈥檚 more, the same focus exists within their language. Walking around these places, you tend to hear the same catchphrases and mottos delivered in the same rhythms. This is surprising, since you could easily presume that Pixarians would not need to be reminded that technology inspires art, and art inspires technology or that the SEALs would not need to be reminded that it鈥檚 important to shoot, move, and communicate, 

And yet that is what they do. These groups, who by all rights should know what they stand for, devote a surprising amount of time telling their own story, reminding each other precisely what they stand for鈥攖hen repeating it ad infinitum.

Why? The purpose isn鈥檛 about tapping into some mystical internal drive, but rather about creating simple beacons that focus attention and engagement on the shared goal. Successful cultures do this by relentlessly seeking ways to tell and retell their story. To do this, they build high-purpose environments. 

High-purpose environments are filled with small, vivid signals designed to create a link between the present moment and a future ideal. They provide the two simple locators that every navigation process requires: Here is where we are, and Here is where we want to go. 

That shared future could be a goal or a behavior. It doesn鈥檛 matter. What matters is establishing this link and consistently creating engagement around it. What matters is telling the story. When we hear a story, however, our brain lights up, tracing the chains of cause, effect, and meaning. Stories are not just stories; they are the best invention ever created for delivering mental models that drive behavior. 

High-purpose environments are about sending ultra-clear signals that are aligned with a shared goal. They are less about being inspiring than about being consistent. They are found not within big speeches so much as within everyday moments when people can sense the message: This is why we work; this is what we are aiming for. 

How do you create one? The answer, it turns out, depends on the type of skills you want your group to perform. High-proficiency environments help a group deliver a well-defined, reliable performance, while high-creativity environments help a group create something new. This distinction is important because it highlights the two basic challenges facing any group: consistency and innovation. 

How to Lead for Consistency 

If you spend time around the New Zealand All-Blacks rugby team, you will hear them talk about 鈥渓eaving the jersey in a better place,鈥 and saying, 鈥淚f you鈥檙e not growing anywhere, you鈥檙e not going anywhere,鈥 keeping a 鈥渂lue head鈥 instead of a 鈥渞ed head鈥 (which refers to calmness under pressure), 鈥淧ressure is a privilege,鈥 鈥淭QB鈥攖otal quality ball,鈥 鈥淜BA鈥攌eep the ball alive,鈥 鈥淚t鈥檚 an honor, not a job,鈥 鈥淕o for the gap,鈥 and 鈥淏etter people make better All-Blacks.鈥 These types of trigger phrases can be created for your own organisation and be used to generate the energy needed by a high-purpose environment.

How to Lead for Creativity 

Creative leadership appears to be mysterious because we tend to regard creativity as a gift, as a quasi-magical ability to see things that do not yet exist and to invent them. Accordingly, we tend to think of creative leaders as artists. Coyle however states, when he visited leaders of successful creative cultures, he didn鈥檛 meet many artists. Instead, he met a different type, a type who spoke quietly and tended to spend a lot of time observing, who had an introverted vibe and liked to talk about systems and processes. He notes these leaders understood that teams are in a better position to solve problems, and a suggestion from a powerful person tends to be followed. Consequently they stepped aside to encourage creativity giving outline guidance and then stating 鈥淣ow it鈥檚 up to you.鈥 

5 formas de identificar y promover sus habilidades militares transferibles en el ecosistema de Salesforce

De la Polic铆a Militar Real Brit谩nica al ganador de la sudadera con capucha dorada: descubra c贸mo el Trailblazer Jonathan Fox consigui贸 el trabajo de sus sue帽os en tecnolog铆a y ayud贸 a otros veteranos y c贸nyuges de militares a desarrollar su potencial dentro de la Comunidad Trailblazer.

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Pase el valor del campo de entrada Lightning de un clic de bot贸n al controlador de componentes web Lightning

脷ltima actualizaci贸n el 19 de junio de 2022 por Rakesh Gupta Gran idea o pregunta duradera: 驴C贸mo pasar el valor del campo de entrada de rayos como par谩metro al m茅todo de clase del controlador en el componente web Lightning? Objetivos: despu茅s de leer este blog, podr谩: Comprender qu茅 es un campo de entrada de rayos y c贸mo trabajar con

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Agregar cuadro de di谩logo de confirmaci贸n, alerta y aviso al componente web Lightning

Gran idea o pregunta duradera: 驴C贸mo mostrar una alerta, una confirmaci贸n o un aviso con el componente web lightning al realizar acciones espec铆ficas? Objetivos: despu茅s de leer este blog, podr谩: Comprender la diferencia entre el cuadro de di谩logo de alerta, confirmaci贸n o modelo de solicitud Agregar un modal de alerta dentro de su componente Lightning Web Agregar

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驴Alguna vez ha necesitado seleccionar varios valores de listas de selecci贸n en el flujo? 驴Qu茅 tal a trav茅s de una sola condici贸n?

脷ltima actualizaci贸n el 2 de junio de 2022 por Rakesh Gupta Salesforce Flow es una de las herramientas m谩s poderosas proporcionadas por Salesforce para implementar requisitos comerciales de forma declarativa. 隆Hasta la fecha, he escrito m谩s de 200 flujos solo para mis publicaciones de blog! Salesforce Flow ayuda a las empresas a ahorrar tiempo y dinero al

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Analice puntos de acceso de rendimiento y escala en aplicaciones complejas de Salesforce 鈽侊笍

En ocasiones, los desarrolladores y arquitectos participan en la fase de extinci贸n de incendios de la implementaci贸n de un cliente. Esto suele ser despu茅s de que se completa la implementaci贸n y las aplicaciones se encuentran con m煤ltiples problemas relacionados con el rendimiento. Es posible que los usuarios se quejen de ralentizaciones peri贸dicas o que surjan excepciones de l铆mite de gobernador en varias 谩reas dentro de la aplicaci贸n. Estos problemas afectan [鈥

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Presentamos la API de la plataforma Einstein Bots 鈽侊笍

La API de la plataforma Einstein Bots es una nueva API REST que le permite interactuar con sus Bots de Einstein desde cualquier cliente. En esta publicaci贸n de blog, exploraremos c贸mo usar esta nueva API para hablar con su bot, y en publicaciones posteriores de esta serie, analizaremos casos espec铆ficos en detalle. Qu茅 son [鈥

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Notificar al propietario de la oportunidad cuando se reciba una respuesta a la encuesta

Gran idea o pregunta duradera: 驴C贸mo notifica al propietario de la oportunidad cuando un cliente env铆a una respuesta a la encuesta (posventa)? Objetivos: despu茅s de leer este blog, podr谩: Comprender los objetos SurveyQuestionScore, SurveyInvittaion. Usar el flujo para notificar al propietario de la oportunidad cuando se reciba una respuesta a la encuesta posterior a la venta. Averiguar si un

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Explorando la API GraphQL de Salesforce: segunda parte 鈽侊笍

En nuestra publicaci贸n anterior, presentamos la nueva API GraphQL de Salesforce y analizamos las ventajas que ofrece GraphQL sobre las API REST tradicionales. Ahora, profundicemos en la API y exploremos c贸mo est谩 estructurada y qu茅 es posible en la versi贸n Summer '22. GraphQL para la plataforma Salesforce En la versi贸n Summer '22, la API GraphQL de Salesforce [鈥

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No se pierda estas fechas clave: Summer '22 Sandbox Preview

Aproveche esta oportunidad para probar nuevas funciones y configuraciones en su sandbox durante la pr贸xima ventana de vista previa antes de la actualizaci贸n de producci贸n de su organizaci贸n.

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Gu铆a para el 茅xito del cliente: definici贸n, valor y m谩s

El 茅xito del cliente es igual al 茅xito del negocio. Implemente estas estrategias para ver los beneficios.

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Creaci贸n de una aplicaci贸n de Slack que se integre con Salesforce: Parte 1: Descripci贸n general de la arquitectura 鈽侊笍

Crear una aplicaci贸n de Slack que se integre con Salesforce implica algunos desaf铆os, como conocer la capacidad de integraci贸n correcta para usar en cada caso, elegir el flujo de autorizaci贸n correcto e implementarlo de forma segura. Esta es la primera publicaci贸n de blog de una serie en la que cubrimos todo el proceso de creaci贸n de una aplicaci贸n Slack que integra [鈥

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Rompimos ganchos de despliegue/recuperaci贸n 鈽侊笍

La CLI de Salesforce ha realizado, y seguir谩 realizando, algunos cambios importantes en el funcionamiento de los ganchos de implementaci贸n y recuperaci贸n. Si crea o usa complementos personalizados que usan enlaces previos a la implementaci贸n, posteriores a la implementaci贸n, previos a la recuperaci贸n, posteriores a la recuperaci贸n o posteriores a la actualizaci贸n del origen, hay cambios tanto en la carga 煤til como en el comportamiento de esos enlaces que podr铆an afectarlo. En este blog [鈥

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3 maneras en que Stanley Black & Decker rompe los silos del equipo con el c贸digo bajo

Cuando desea automatizar procesos y eliminar silos al mismo tiempo, el desarrollo de aplicaciones de bajo c贸digo es la soluci贸n.

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4 formas de generar confianza en el equipo en inteligencia artificial (IA)

Utilice estas mejores pr谩cticas para ayudar a sus equipos a transformar y confiar en la tecnolog铆a de IA con nuevas habilidades y confianza.

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3 pasos para la preparaci贸n de datos para inteligencia artificial (IA)

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4 ganadores de premios a la vanguardia de la innovaci贸n de servicios de campo

Las empresas m谩s transformadoras est谩n constantemente innovando y explorando soluciones de servicios de campo digitales. Estos cuatro ganadores de los premios de servicio de campo de Salesforce 2021 est谩n en la cima de su carrera.

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