5 razones por las que necesita un diccionario de datos de Salesforce | Salesforce Ben

Desde el temor a las imprecisiones en los informes hasta la lucha constante contra los silos de datos y la sombra amenazadora de los incumplimientos, los retos de supervisar sus datos son abundantes. Y no hablemos ya de los quebraderos de cabeza financieros que provocan las malas pr谩cticas de gesti贸n de datos. Mantener un diccionario de datos no es solo marcar una casilla […]

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C贸mo aprobar el examen de certificaci贸n Salesforce Certified AI Associate

C贸mo aprobar el examen de certificaci贸n Salesforce Certified AI Associate

脷ltima actualizaci贸n el 7 de septiembre de 2023 por Rakesh Gupta Como nuevo Salesforce Certified AI Associate, comparto mis experiencias de estudio contigo y quiero que seas el pr贸ximo en superarlo As铆 que, 隆prep谩rese y sum茅rjase! 馃憠 Ya que est谩s aqu铆, es posible que desees

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Como atacar y Eliminar la Injusticia Laboral y Transformar Nuestras Carreras y Empresas en el Proceso

Todos nosotros excluimos, subestimados a un gran numero de personas en el trabajo incluso mientas sobrestimamos y promocionamos a otros, por encima de su novel de competencia. No solo es esto inmoral e injusto sino que es malo para la empresa. En este articulo encontraras la soluci贸n, en donde aprender谩s el marco practico para la individualidad y la colaboraci贸n efectiva de todos Es la gu铆a fundamental que tantos lideres como empleados necesitan para crear un lugar de trabajo mas justo y establecer nuevas normas de respeto.

En este art铆culo basado en el libro de Kim Scott, que es la continuaci贸n de su primer libro Radical Candor, aprender谩s como crear un entorno laboral donde todos puedan colaborar y respetar las individualidades de cada uno.  

Por supuesto, esto no es lo que sucede en la mayor铆a de los entornos laborales. La injusticia en el trabajo abunda debido a seis problemas diferentes:

  1. Favoritismo,
  2. Prejuicio
  3. Bullying
  4. Discriminaci贸n
  5. Acoso verbal, entre otros.

No solo son estas cosas injustas, son inefectivas. De acuerdo al estudio de McKinsey, las empresas que est谩n en el cuartil inferior por el g茅nero y la diversidad cultural muy probablemente sean menos rentables que sus pares equitativos. 

脷nete en los pr贸ximos 12 minutos a medida que exploramos c贸mo hacerlo correcto creando una cultura Just Work. 

Justicia e Injusticia Sistem谩tica

Comenzaremos describiendo las dos din谩micas diferentes y como crean 4 tipos diferentes de entornos laborales. 

Las dos din谩micas son:

  • La Din谩mica Conformidad, la que nos aleja de respetar la individualidad generalmente bajo pretextos falsos de ser racional o cort茅s,
  • La Din谩mica de Coerci贸n, que nos aleja de la colaboraci贸n. Esta din谩mica hace cero esfuerzo por ser cort茅s. Es brutal.

Estas dos din谩micas crean 4 tipos de entornos laborales diferentes. Observa en cual trabajas ahora. 

Sistema 1: Inefectividad Brutal

Como puedes imaginar por su nombre, este es el peor. Tiene ambas Din谩micas de Coerci贸n y de Conformidad:

  • Lo que provoca un ciclo de refuerzo negativo,
  • Puede suceder debido a un l铆der malvado,
  • Pero por lo general viene de los sistemas de gerenciamiento que fallan en responsabilizar a los malos actores por su comportamiento. 

Sistema 2: Humillaci贸n auto farisaica

Bajo este sistema, existe respeto por el individuo pero los altos niveles de humillaci贸n a la gente que exponen sus creencias que la multitud considera injusta. Esto solo hace que la gente est茅 a la defensiva y avergonzada y los avergonzados rara vez noten su propia l贸gica err贸nea. 

Sistema 3: Exclusi贸n Olvidada

Este es el sistema m谩s com煤n, y el menos dram谩tico.

El ejemplo ser铆a un entorno laboral donde:

  • Todos hablan de deportes y Tv,
  • Tienen una pol铆tica de licencia parental generosa,
  • Pero solo el 1 de los vicepresidentes senior son mujeres y los dem谩s son blancos
  • Existe altos niveles de colaboraci贸n pero hay una fuerza invisible que demanda conformidad. 

Sistema 4: Solo Trabajo

Este sistema es donde existe un respeto por los individuos y altos niveles de colaboraci贸n y el resto de nuestro tiempo desempacamos como crearlo. 

Las Causas de Ra铆z de la Injusticia del Entorno Laboral: Favoritismo, Prejuicio, y Bullying

Ahora veamos un poco m谩s las fuerzas que crean una injusticia laboral y que comienzan con unas pocas definiciones. 

La parcialidad es no intencional. Probablemente hayas escuchado el t茅rmino parcialidad inconsciente porque la parcialidad por lo general sucede sin que est茅n conscientes de ello:

El prejuicio es queri茅ndolo,

El Bullying es ser malo: Es el uso repetido e intencional del estado dentro del grupo para da帽ar y humillar a otros.

Es f谩cil que la parcialidad se transforme en perjuicio y que el prejuicio se transforme en bullying. Es una cuerda floja y por lo tanto todos debemos encontrar el modo de detenerlo cuando lo veamos. 

Exploraremos lo que puede y debe hacer la gente lastimada, la gente que es testigo de eso, la gente que lo hace y los l铆deres de las empresas donde sucede. 

Para la Gente Da帽ada: Que Decir Cuando No Saben Qu茅 Decir

Una de las cosas que Scott advierte en contra es permanecer en silencio.

Si te encuentras en el extremo receptor del favoritismo, tu instinto natural puede ser racionalizarlo con pensamientos como que:

Ellos no quisieron ocasionar un da帽o o Soy una buena persona  y no no encajo en la cara de las personas

Eso solo:

  • Refuerza el comportamiento, y
  • No solo est谩s da帽ando tu futuro mismo sino tambi茅n el de todos los dem谩s que estar谩n en el extremo receptor en el futuro. 

Respondiendo al prejuicio 

La mejor respuesta es invitar a la persona a considerar tu perspectiva usando una declaraci贸n Yo. La forma m谩s f谩cil de esto es una correcci贸n de los hechos.

Como ejemplo:

  • En una conferencia donde se encontraba Scott, un miembro de la multitud lo confundi贸 con un miembro del staff,
  • El pudo haber dicho: Estoy a punto de ingresar al escenario y dar una charla. Creo que una de los miembros del staff que tienen las remeras amarillas pueden ayudarte a encontrarte un pin de seguridad. 

Respondiendo al Prejuicio

La mejor respuesta al prejuicio es establecer un l铆mite claro m谩s all谩 en el cual la otra persona debe ir con una Declaraci贸n de Eso.

Como ejemplo:

  • Si eres una mujer, y
  • Alguien se refiere a ti como una ni帽a,
  • Podr铆as decir Es irrespetuoso llamar a una mujer adulta como una ni帽a

Respondiendo al Bullying

Finalmente, el mejor modo de tratar al hostigador directamente con un T煤.

Como ejemplo:

  • Si un acosador me pregunta algo inapropiado, puedes decir 驴Por qu茅 me est谩s haciendo esta pregunta inapropiada?,
  • El hostigador puede dejar pasar tu comentario o defenderse contra eso pero est谩s jugando una defensa, lo cual es la 煤nica cosa que los detendr谩.

Para los Observadores: Como Ser un Defensor

Los observadores, lo que Sctot denomina defensores son fundamentales en ayudar a crear un entorno Solo de Trabajo porque tiene ventajas que ninguno de los otros jugadores tiene: 

  • Existe fuerza en n煤meros, 
  • Ellos son terceros neutrales en la situaci贸n y dif铆ciles de descartar, 
  • Una conexi贸n personal facilita la comunicaci贸n.
Cuando se responde al prejuicio, el trabajo del defensor es sostener un espejo e invitar a otros que notes lo que ellos han notado en una situaci贸n. Puede ser tan simple como decir: Creo que lo que dijiste suena influenciado. 

Cuando se responde al bullying, puedes utilizar el enfoque “5D” creado por Hollaback, una organizaci贸n sin fines de lucro que desarrolla entrenamiento para los defensores:

  • Dirige: desafiar al hostigador con un Tu;
  • Distraer: desviar la atenci贸n en el incidente si lo confrontas directamente solo har谩 que la persona da帽ada se sienta peor, 
  • Delegar: obtener ayuda de otro colega que puede intervenir mejor m谩s efectivamente,
  • Retrasar: si sientes que hay riesgo de retribuci贸n si intervienes en el momento, puedes siempre chequearlo m谩s tarde, 
  • Documentar: tomar nota de lo que est谩 sucediendo.

Para la gente que causa Da帽o: Ser parte de la Soluci贸n, no parte del problema 

El t铆tulo de esta secci贸n lo dice todo. Si has lastimado a alguien, tu primer paso es reconocer tu error y disculparse.

Scott nos dirige al Art of the Apology por Lauren M. Bloom, que explica que una disculpa efectiva tiene los siguientes pasos: 

  • Di que lo sientes sinceramente,
  • Explica lo que sali贸 mal, 
  • Asume la responsabilidad, 
  • Realiza cambios,
  • Expresa la apreciaci贸n, 
  • Escucha al dolor de la persona con paciencia 
  • Ofrece reparo,
  • Pide Perd贸n,
  • Promete que no volver谩 a suceder.

As铆 es como se hace de manera correcta, pero para ser claro, aqu铆 hay algunas disculpas que no son disculpas realmente (por lo tanto deben ser evitadas) 

  • Esto ha sido realmente dif铆cil para mi,
  • Estaba bromeando,
  • Lo siento que te he hecho sentir inc贸modo
  • Me puedes perdonar? No pidas perd贸n hasta que hayas hecho cambios o garantizado que no repetir谩s el error.

Para los L铆deres: Crea Interrupciones Prejuicio, Un C贸digo de Conducta y Consecuencias para el Bullying

El primer paso que las empresas parecen tomar para crear una cultura de Solo Trabajo es el entrenamiento de la parcialidad inconsciente para los miembros del equipo. 

Sin embargo, ning煤n entrenamiento puede cambiar patrones profundos arraigados de pensamiento el cual es donde la parcialidad el prejuicio y el bullying nacen.

Debe haber una pr谩ctica consistente de nuevas normas.

Interrupciones de Prejuicio

Una de los pasos inmediatos que puedes tomar como un l铆der es garantizar interrumpir patrones de prejuicio en tu empresa. 

Aqui hay algunas cosas concretas que puedes hacer para ayudar::

  1. Aclarar que la empresa esta haciendo esto como una prioridad;
  2. Asegurar que la gente disminuye el prejuicio a medida que ocurra, 
  3. Facilitar acordar en un lema si notas perjuicio;
  4. Eliminar verg眉enza, todos corregir谩n en cierto punto, por lo tanto aseg煤rate que no parezca como el fin del mundo;
  5. Retribuir la defensa: ir tan lejos puedas para notarlo en revisiones de rendimiento, 
  6. Preguntar a la gente que sea responsable y corrija su prejuicio p煤blicamente. Responda con gratitud cuando lo hacen..

Evita el prejuicio con un C贸digo de conducta

Aqu铆 hay consejo directo, si no tienes un c贸digo de conducta escribe uno. Cuando lo hagas, aseg煤rate de crear la aceptaci贸n  que estas esperando para asegurar que:

  • (1) Refleje tus verdaderas creencias en vez de s贸lo copiar las de otras personas, 
  • (2) Refleje las creencias de tu equipo, y 
  • (3) Tenga el idioma que refleje la cultura de tu equipo. 

No cometas errores, esto llevar谩 tiempo y esfuerzo, pero te empujar谩 como l铆der y como organizaci贸n para pensar lo m谩s claro posible sobre el comportamiento, como lo haces sobre el rendimiento.

Los l铆deres y el Bullying: Aplicar consecuencias

Existen tres 谩reas donde puedes tener un impacto inmediato cuando se trata de bullying en el entorno laboral:

  1. Conversaci贸n: Crear consecuencias para los hostigadores, pero asegurarte que no te transformes en un hostigador tu mismo, 
  2. Compensaci贸n: No dar aumentos o bonos a la gente que hostiga;
  3. Avance en la Carrera: No ascender a los hostigadores.
Una cosa para observar cuando aplicas tu c贸digo de conducta y tratas con hostigadores en tu empresa: aseg煤rate que no los sobre castigues por prejuicio.

Si lo haces nadie se siente c贸modo dici茅ndolo y tu regresaras a foja cero lo estar谩s creando una cultura de verg眉enza y auto estricta, 

Un Rol de L铆der en Prevenir la Discriminaci贸n y el Acoso: Aplicar Chequeos y Balances, Cuantificar Prejuicio

La Discriminaci贸n es excluir a otros de oportunidades y sucede cuando agregas poder al prejuicio o al prejuicio.

El acoso es intimidar a otros en un modo que cree un entorno laboral hostil y suceda cuando agregas poder al prejuicio o al bullying.

Aqui hay algunas coas que puedes hacer para garantizar que evites ambos dd esas cosas de que sucedan.

1. Contactar a las mejores personas

Puedes sacar todo tipo de prejuicio e inlcinaci贸n al contratar retirando toda informaci贸n como:

  • El g茅nero,
  • La raza,
  • La religi贸n,
  • Orientaci贸n sexual de la persona de sus curriculums.
  • Desde aqu铆 puedes separar la evaluaci贸n de las capacidad y la entrevista personal,
  • Tambi茅n garantizar que utilices el comit茅 de contrataci贸n compuesto por diversas personas, en vez de personas individuales para tomar decisiones de contrataci贸n. 

2. Retenci贸n

Asegurarse que te focalices en mantener tu fuerza de trabajo diverso una vez que lo hayas creado

3. Compensaci贸n

Existen dos cosas que debe apretar atenci贸n cuando se trate de compensaci贸n: 

  1. Prestar atenci贸n para el vac铆o de pago entre la gente con mejor y menor pago en tu empresa, y
  2. No subcontrates todo el trabajo menor para evitar el disconfort de saber que tan poco se les paga a esas personas.

4. Gerencia de Rendimiento

La clave aqu铆 es:

  • Tomar previsiones y decisiones sobre las promociones fuera de las manos de los gerentes individuales y que emitan la responsabilidad a un grupo externo, y
  • Limitar el poder de los jefes individuales crea un resultado mejor y obtienes m谩s colaboraci贸n entre los jefes y empleados. 

5. Entrenamiento y Tutor铆a

Es sumamente aconsejable que:

  • Hagas el proceso de tutor铆a transparente y no construyas estas relaciones detr谩s de puerta cerradas en los clubes de golf, y dem谩s,
  • Organiza reuniones de tutor铆a en lugares p煤blicos. 

6. Medir la seguridad psicol贸gica

Amy Edmondson, profesora en la Escuela de Negocios de Harvard es la experta l铆der en seguridad psicol贸gica y tiene no solo definido el t茅rmino sino que tambi茅n ha inventado un m茅todo de medirlo:

  • Encuentra, y
  • Utiliza su investigaci贸n para medir el nivel de seguridad psicol贸gica en tu empresa 

7. Sal de las entrevistas

La gente por lo general se va debido a sus jefes y no dar谩n aquella devoluci贸n directamente a ellos. Por lo tanto, alguien de mayor jeraqu铆a que el jefe de aquella persona debe hacer la entrevista,

8. Termina con la No Divulgaci贸n y el Arbitraje Obligatorio

Ambos son malas ideas si son utilizadas en situaciones de acoso y discriminaci贸n porque permiten que el prejuicio y la discriminaci贸n permanezcan detr谩s de las puertas cerradas.

9 Dise帽o de Organizaci贸n 

Cualquier funci贸n de cumplimiento debe reportarse directamente a un comit茅 de auditoria y se debe permitir dirigirse al Presidente cuando lo necesiten.

Para las Personas Da帽adas y Defensores: C贸mo Luchar contra la Discriminaci贸n y el Acoso Sin destruir tu carrera 

Existen muchos pasos que puedes y debes tomar si est谩s tratando con discriminaci贸n y acoso:

1. Documentar

La primera cosa que debes hacer es documentar en todo momento lo que pienses sea discriminaci贸n o acoso. Toma una peque帽a cantidad de tiempo diariamente de manera que puedas llevar un informe completo. 

2. Construir solidaridad

Discriminaci贸n y acoso pueden dejar un sentimiento solo.

Encuentra a la gente que se relacionen con lo que t煤 est谩s atravesando.  

3. Localizar la salida mas cercana a ti

Si decides que vas a hablar con los de Recursos Humanos o tu jefe directamente sobre los temas que estas enfrentando:

  • Piensa lo que pueda suceder,
  • Aseg煤rate como lo que los negociadores llamar tu mejor alternativa a un acuerdo negociado.es:

Si eres un defensor en esta situaci贸n, ofrece hacer instrucciones a la persona que esta siendo da帽ada y se帽ala todas sus opciones. 

4. Habla directamente con la persona que causa da帽o.

5. Rep贸rtate a los de Recursos Humanos

HR puede ser 煤til en estas situaciones. Primero si ellos resuelven el problema en tu nombre pueden ahorrar el tiempo y fastidiar tener que encontrar otro trabajo.

Scott se帽ala que:

El reportar a los de Recursos Humanos puede ayudar a otros en el futuro incluso si no ayudan hoy 

6. Considera la acci贸n legal

Existen riesgos importantes asociados con tomar una acci贸n legal, incluyendo:

  • La hora, y
  • La energ铆a emocional que puede consumir.
  • Por lo tanto, aseg煤rate que eres claro en lo que quiere cumplir si lo haces. 

Tocar: Como crear una cultura de Consentimiento y el Costo de Fallar al hacerlo 

Ahora nos veremos hacia el prejuicio, el bullying, la discriminaci贸n y el acoso.

La simple historia aqu铆 es que debas crear una cultura de consentimiento cuando se trata de trato personalizado (touching) en tu empresa. 

Esto significa que es la responsabilidad del actor de este trato (toucher) que sea consiente de como la otra persona siente sobre ser as铆 tratada.

Si existe alguna duda, no lo hagas. Si no puedes contar, aprende como preguntar: y debe ir sin decir (pero obviamente no) si no puedes controlarte a tu mismo cuando estas bebido, no tomes especialmente en el trabajo.

1.Para la gente da帽ada 

Aqui el trato:

  • Nadie tiene el derecho de tocarte en un modo que te haga sentir inc贸modo
  • Eres el 煤nico arbitro de eso
  • Cuando se trata de saludos como abrazos y apretones de mano es aceptable para ti decir: No soy abrazador o para ofrecer un primer golpe en vez de estrechar las manos.

2. Para los defensores

Esto es simple, si ves una situaci贸n donde alguien obviamente se siente incomodo dice algo

3. Para la gente que causa da帽o 

Esto es tambi茅n simple si alguien no quiere ser tocado, no lo toques. Lee las pistas sociales. si eres malo en leer las pistas sociales tu error seria no tocar.

Esta bien preguntarle a alguien algo como: 驴Abrazo, Apret贸n de manos, pu帽o, o sonrisa?

4. Para los l铆deres

Existen muchas cosas que puedes hacer como l铆der para reforzar tu cultura de consentimiento y tu c贸digo de conducta:

  • Focal铆zate especialmente en violaciones menores porque pueden impedir mas serias,
  • Tambi茅n aseg煤rate que cualquiera sea las reglas que tomes sobre las relaciones sexuales con los campa帽eros de trabajo sean claras de manera que todos entiendan lo que se espera de ellos,
  • Finalmente da a la gente la oportunidad de aprender pero no tantas para que no crean que es una cultura donde te sientas seguro de violar el c贸digo de conducta.

Conclusi贸n

Just Work es el mejor modo de crear un negocio que rinda mejor. pero requiere un compromiso de amplia organizaci贸n para hacer las cosas mejores. 

Pero es posible cuando creas una cultura donde la individualidad es respetada y en donde demandar conformidad y colaboraci贸n es la norma en vez de la coerci贸n. 

Puedes hacerlo pero alguien tiene que ir primero. Permite que esa persona seas t煤. 

El Secreto de los Equipos Mas Exitosos del Mundo

La cultura de grupo es una de las mayores fuerzas que existen. Podemos percibir su presencia en los negocios de 茅xito, en los equipos que lideran los campeonatos y en las familias m谩s pr贸speras, y enseguida notamos cu谩ndo falta y cu谩ndo se ha vuelto t贸xica. Todos queremos implantar una cultura fuerte en nuestras respectivas organizaciones, comunidades y familias. Sabemos que funciona, pero no sabemos con exactitud c贸mo.

Solemos considerarla un rasgo grupal, como el ADN. Las culturas s贸lidas y bien fundamentadas como las de Google, Disney o los SEAL de la Armada estadounidense parecen tan singulares y caracter铆sticas que podr铆an calificarse de inamovibles, como si de alguna manera estuvieran predestinadas a ser as铆. De acuerdo a este razonamiento, unos grupos son agraciados con una cultura s贸lida y otros no.

Este libro adopta una perspectiva distinta. Tras investigar los grupos de mayor 茅xito del mundo, Daniel Coyle lleg贸 a la conclusi贸n de que sus respectivas culturas nac铆an de un conjunto espec铆fico de habilidades que aprovechan el potencial de nuestro cerebro social.

La habilidad 1, 芦Labrar la seguridad禄, profundiza en c贸mo las se帽ales de vinculaci贸n establecen lazos de pertenencia y de identidad.

La habilidad 2, 芦Comparte la vulnerabilidad禄, explica c贸mo el h谩bito de afrontar riesgos comunes propicia la cooperaci贸n basada en la confianza.

Y la habilidad 3, 芦Define un prop贸sito禄, detalla c贸mo las narraciones implantan objetivos y valores comunes.

Con extraordinaria amenidad, este libro explora c贸mo funciona cada una de estas tres habilidades y da a conocer las experiencias de los grupos y los l铆deres que emplean estos m茅todos a diario en un mundo siempre cambiante. Aunque pueda parecer que una cultura de 茅xito se consigue por arte de magia, no es as铆. La cultura es un conjunto de relaciones vivas con un objetivo com煤n. No es algo que seas, sino algo que haces.

La cultura Grupal es una de las fuerzas m谩s poderosas en el planeta, Sentimos su presencia dentro del negocio exitoso, equipos campeones y familias pr贸speras. y sentimos cuando est谩 ausente o t贸xica. Cuando miramos a estas organizaciones, tendemos focalizar en la gente inmerso en la cultura para ganar una introspecci贸n. Focalizamos en lo que podemos ver tales como habilidades individuales. 

Las habilidades individuales sin embargo no son lo que importa. Lo que importa es la interacci贸n.. 

En este libro, Coyle presenta sus descubrimientos, argumentando que la cultura no es algo que tu eres sino algo que tu y que es creado por un conjunto espec铆fico de habilidades.

  • Habilidad 1鈥擟onstruir Seguridad: Como las se帽ales de conexi贸n generan v铆nculos de pertenencia e identidad.
  • Habilidad  2鈥擟ompartir Vulnerabilidad: Como los h谩bitos de riesgo mutuo conducen cooperaci贸n confiada,
  • Habilidad 3鈥擡stablecer Objetivo: Como las narrativas crean objetivos compartidos y valores. 

Habilidad 1: Construir Seguridad 

La seguridad es la base en la cual se construye una cultura fuerte. 驴D贸nde viene y c贸mo haces para construirla?

La gente dentro de grupos altamente exitosos describen su relaci贸n con otro grupo utilizando una palabra: Familia. Incluso, como en las familias, la mayor parte de la comunicaci贸n es con c贸digos de pertenencia supportive no verbal. 

Nosotros, los seres humanos tenemos se帽ales utilizadas por un largo periodo incluso antes del lenguaje y nuestras se帽ales de pertenencia poseen tres cualidades b谩sicas.

     鈥 Energ铆a: Invertimos en el intercambio que esta sucediendo,

     鈥 Individualizaci贸n: Tratamos a la persona tan 煤nica y valorada. 

     鈥 Orientaci贸n Futura: Se帽alamos que  la relaci贸n continuar谩 

Estas pistas agregan a un mensaje que puede ser descrito con una frase simple: Est谩s a salvo aqu铆. Me ves. 

C贸mo Construir Pertenencia 

Un error de concepto sobre las culturas altamente exitosas es que son felices lugares sin coraz贸n. A misconception about highly successful cultures is that they are happy, light-hearted places. Whilst they are energized and engaged, at their core their members are oriented less around achieving happiness than around solving hard problems together. This task involves many moments of high-candor feedback and uncomfortable truth-telling, when they confront the gap between where the group is, and where it ought to be. 

Researchers have discovered that one form of feedback boosts effort and performance so immensely that they deemed it 鈥渕agical feedback.鈥

Consider this simple phrase: “I鈥檓 giving you these comments because I have very high expectations and I know that you can reach them”

None of the words in this statement contain any information on how to improve. Yet, they are powerful because they deliver a burst of three belonging cues: You are part of this group. This group is special; we have high standards here. I believe you can reach those standards. 

How to Design for Belonging 

Coyle goes into detail of his interactions with Tony Hsieh of Zappos and Hsieh鈥檚 ability to develop belonging. He describes how at an event, Hsieh comes alive as he moves around meeting people, talking to them, introducing them to Coyle and to others. Coyle highlights how Hsieh had a connection with everyone, and more impressively, sought to build connections between others.

Beneath Hsieh鈥檚 approach lies a mathematical structure based on what he calls collisions. Collisions鈥攄efined as serendipitous personal encounters鈥攁re, he believes, the lifeblood of any organization, the key driver of creativity, community, and cohesion. Hsieh鈥檚 tools are grade school simple鈥擬eet people, you鈥檒l figure it out. 

In another experiment, different engineering companies were given the same challenge and observations were made of their working practices. What transpired was that the most successful projects were those driven by sets of individuals who formed 鈥渃lusters of high communicators.鈥 

Did they possess the same levels of intelligence? Had they attended the same undergraduate schools or achieved the same level of degrees? Did they possess the most experience or the best leadership skills? No. Only one factor seemed to play a meaningful role in cohesion – the distance between their desks.

What mattered most in creating a successful team had less to do with intelligence and experience, and more to do with where the desks happened to be located. Closeness helped create efficiencies of connection. 

Ideas for Action 

Building safety requires you to recognize patterns, react quickly, and deliver the right signal at the right time. 

Overcommunicate Your Listening:

It looks like this – head tilted slightly forward, eyes unblinking, and eyebrows arched up. Body still, leaning toward the speaker with intent.

SPotlight Your Fallibility Early On: Especially If You鈥檙e a Leader: Open up, show you make mistakes, and invite input with simple phrases like 鈥淭his is just my two cents.鈥 鈥淥f course, I could be wrong here.鈥 鈥淲hat am I missing?鈥 鈥淲hat do you think?鈥 

Embrace the Messenger: One of the most vital moments for creating safety is when a group shares bad news or gives tough feedback. Don鈥檛 shoot the messenger, you have to hug the messenger and let them know how much you need that feedback. By doing so, you can be sure they feel safe enough to tell you the truth next time.

Overdo Thank-Yous: Thank-yous aren鈥檛 the only expressions of gratitude. They are crucial belonging cues that generate a contagious sense of safety, connection, and motivation. 

Capitalize on Threshold Moments: When we enter a new group, our brains decide quickly whether or not to connect. As such, successful cultures treat these threshold moments as more important than any other. 

Skill 2: Share Vulnerability 

The question “Tell me what you want, and I鈥檒l help you,” can unlock a group鈥檚 ability to perform.  

The key here involves a willingness to perform a certain behavior that goes against our every instinct – sharing vulnerability. 

When you watch highly cohesive groups in action, you will see many moments of fluid, trusting cooperation. These moments often happen when the group is confronted with a tough obstacle. Without communication or planning, the group starts to move and think as one, finding its way through the obstacle as if they are all wired into the same brain. 

The Vulnerability Loop 

At some level, we intuitively know that vulnerability tends to spark cooperation and trust. People tend to think of vulnerability in a touchy-feely way, but that鈥檚 not what鈥檚 happening in successful groups. It鈥檚 about sending a clear signal that you have weaknesses, and could use help. And, if that behavior becomes a model for others, then you can set the insecurities aside and get to work, start to trust each other and help one another. 

The second person is the key.

Person A sends a signal of vulnerability. Person B detects this signal. Person B responds by signalling their own vulnerability. Person A detects this signal. A norm is established; and closeness and trust increase. 

Vulnerability doesn鈥檛 come after trust鈥攊t precedes it. Leaping into the unknown, when done alongside others, causes the solid ground of trust to materialize beneath our feet. Being vulnerable gets the static out of the way and lets us do the job together, without worrying or hesitating. It lets us work as one unit.

Cooperation through being vulnerable together, does not simply descend out of the blue. It is a group muscle that is built according to a specific pattern of repeated interaction – a circle of people engaged in the risky, occasionally painful, ultimately rewarding process. 

How to Create Cooperation with Individuals: The Nyquist Method 

Coyle uses the story of Harry Nyquist, a quiet Swedish Engineer in the Bell Labs as an example. The story had to do with regularly eating lunch with Nyquist.

Nyquist possessed two important qualities. The first quality was warmth. Nyquist had a knack for making people feel cared for. The second quality was a relentless curiosity. In a landscape made-up of diverse scientific domains, he combined breadth and depth of knowledge with a desire to seek connections. Nyquist was full of ideas and full of questions. He could capture what someone was doing, throw some new ideas at them, and ask, 鈥榃hy don鈥檛 you try that?鈥濃

The most important moments in conversation happen when one person is actively and intently listening. It鈥檚 not an accident that concordance happens when there鈥檚 one person talking and the other person listening. It鈥檚 very hard to be empathic when you鈥檙e talking. Talking is really complicated, because you鈥檙e thinking and planning what you鈥檙e going to say, and you tend to get stuck in your own head. But not when you鈥檙e listening. When you鈥檙e really listening, you lose time. There鈥檚 no sense of yourself, because it鈥檚 not about you. It鈥檚 all about connecting completely to the other person.

Ideas for Action 

Make Sure the Leader Is Vulnerable First and Often: In moments of vulnerability, none carries more power than the moment when a leader signals vulnerability.

Try the following:

When Forming New Groups, Focus on Two Critical Moments: The first vulnerability and the first disagreement. These small moments are doorways to two possible group paths: Are we about appearing strong or about exploring the landscape together? Are we about winning interactions, or about learning together?

At these moments, people either dig in, become defensive, start justifying, and a lot of tension gets created. Or, they say something like, 鈥楬ey, that鈥檚 interesting. Why don鈥檛 you agree? I might be wrong, and I鈥檓 curious and want to talk about it some more.鈥 What happens in that moment helps set the pattern for everything that follows.

In Conversation, Resist the Temptation to Reflexively Add Value: The most important part of creating vulnerability often resides not in what you say, but in what you do not say. This means having the willpower to forgo easy opportunities to offer solutions and make suggestions. Skilled listeners do not interrupt with phrases such as, “Hey, here鈥檚 an idea…”, or “Let me tell you what worked for me in a similar situation…” because they understand that it鈥檚 not about them. 

Align Language with Action: Many highly cooperative groups use language to reinforce their interdependence. For example, navy pilots returning to aircraft carriers do not 鈥渓and,鈥 but are 鈥渞ecovered.鈥 IDEO doesn鈥檛 have 鈥減roject managers鈥濃攊t has 鈥渄esign community leaders.鈥 Groups at Pixar do not offer 鈥渘otes鈥 on early versions of films; they 鈥減lus鈥 them by offering solutions to problems. These might seem like small semantic differences, but they matter because they continually highlight the cooperative, interconnected nature of the work and reinforce the group鈥檚 shared identity. 

Be Occasionally Absent: The New Zealand All-Blacks rugby team have made a habit of this, as players lead several practice sessions each week with little input from the coaches. Coaches responded: 鈥淭hey were better at figuring out what they needed to do themselves than I could ever be.鈥 

Skill 3: Establish Purpose 

When Coyle visited successful groups, he noticed that whenever they communicated anything about their purpose or their values, they were as subtle as a punch in the nose. It started with the surroundings.

For example, when you walk into SEAL headquarters at Dam Neck, Virginia, you pass a twisted girder from the World Trade Center bombing, a flag from Mogadishu, and so many memorials to fallen SEALs that it resembles a military museum. 

Walking into Pixar鈥檚 headquarters feels like walking into one of its movies. From full-sized characters such as Toy Story’s Woody and Buzz made of LEGOs to the twenty-foot-tall Luxo Lamp outside the entrance, everything gleams with Pixarian magic. 

What鈥檚 more, the same focus exists within their language. Walking around these places, you tend to hear the same catchphrases and mottos delivered in the same rhythms. This is surprising, since you could easily presume that Pixarians would not need to be reminded that technology inspires art, and art inspires technology or that the SEALs would not need to be reminded that it鈥檚 important to shoot, move, and communicate, 

And yet that is what they do. These groups, who by all rights should know what they stand for, devote a surprising amount of time telling their own story, reminding each other precisely what they stand for鈥攖hen repeating it ad infinitum.

Why? The purpose isn鈥檛 about tapping into some mystical internal drive, but rather about creating simple beacons that focus attention and engagement on the shared goal. Successful cultures do this by relentlessly seeking ways to tell and retell their story. To do this, they build high-purpose environments. 

High-purpose environments are filled with small, vivid signals designed to create a link between the present moment and a future ideal. They provide the two simple locators that every navigation process requires: Here is where we are, and Here is where we want to go. 

That shared future could be a goal or a behavior. It doesn鈥檛 matter. What matters is establishing this link and consistently creating engagement around it. What matters is telling the story. When we hear a story, however, our brain lights up, tracing the chains of cause, effect, and meaning. Stories are not just stories; they are the best invention ever created for delivering mental models that drive behavior. 

High-purpose environments are about sending ultra-clear signals that are aligned with a shared goal. They are less about being inspiring than about being consistent. They are found not within big speeches so much as within everyday moments when people can sense the message: This is why we work; this is what we are aiming for. 

How do you create one? The answer, it turns out, depends on the type of skills you want your group to perform. High-proficiency environments help a group deliver a well-defined, reliable performance, while high-creativity environments help a group create something new. This distinction is important because it highlights the two basic challenges facing any group: consistency and innovation. 

How to Lead for Consistency 

If you spend time around the New Zealand All-Blacks rugby team, you will hear them talk about 鈥渓eaving the jersey in a better place,鈥 and saying, 鈥淚f you鈥檙e not growing anywhere, you鈥檙e not going anywhere,鈥 keeping a 鈥渂lue head鈥 instead of a 鈥渞ed head鈥 (which refers to calmness under pressure), 鈥淧ressure is a privilege,鈥 鈥淭QB鈥攖otal quality ball,鈥 鈥淜BA鈥攌eep the ball alive,鈥 鈥淚t鈥檚 an honor, not a job,鈥 鈥淕o for the gap,鈥 and 鈥淏etter people make better All-Blacks.鈥 These types of trigger phrases can be created for your own organisation and be used to generate the energy needed by a high-purpose environment.

How to Lead for Creativity 

Creative leadership appears to be mysterious because we tend to regard creativity as a gift, as a quasi-magical ability to see things that do not yet exist and to invent them. Accordingly, we tend to think of creative leaders as artists. Coyle however states, when he visited leaders of successful creative cultures, he didn鈥檛 meet many artists. Instead, he met a different type, a type who spoke quietly and tended to spend a lot of time observing, who had an introverted vibe and liked to talk about systems and processes. He notes these leaders understood that teams are in a better position to solve problems, and a suggestion from a powerful person tends to be followed. Consequently they stepped aside to encourage creativity giving outline guidance and then stating 鈥淣ow it鈥檚 up to you.鈥 

Fin del soporte para IE11 en la plataforma Lightning 鈽侊笍

Microsoft finalizar谩 el soporte para Internet Explorer 11 el 15 de junio de 2022. A la luz de este anuncio, Salesforce planea finalizar su soporte para IE11 en la plataforma Lightning el 1 de enero de 2023. Estamos ampliando el soporte, limitado a problemas cr铆ticos, es decir, , detenci贸n del negocio y sin soluci贸n alternativa (Sev1 o superior) 鈥 para un [鈥

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Analice puntos de acceso de rendimiento y escala en aplicaciones complejas de Salesforce 鈽侊笍

En ocasiones, los desarrolladores y arquitectos participan en la fase de extinci贸n de incendios de la implementaci贸n de un cliente. Esto suele ser despu茅s de que se completa la implementaci贸n y las aplicaciones se encuentran con m煤ltiples problemas relacionados con el rendimiento. Es posible que los usuarios se quejen de ralentizaciones peri贸dicas o que surjan excepciones de l铆mite de gobernador en varias 谩reas dentro de la aplicaci贸n. Estos problemas afectan [鈥

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Aprenda MOAR en Summer '22 con Lightning Web Components 鈽侊笍

Siga y complete un trailmix de Learn MOAR Summer '22 para administradores o desarrolladores antes del 31 de julio de 2022 a las 11:59 p. Se aplican restricciones. Aprende c贸mo participar y revisa las Reglas Oficiales visitando el [鈥

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Rompimos ganchos de despliegue/recuperaci贸n 鈽侊笍

La CLI de Salesforce ha realizado, y seguir谩 realizando, algunos cambios importantes en el funcionamiento de los ganchos de implementaci贸n y recuperaci贸n. Si crea o usa complementos personalizados que usan enlaces previos a la implementaci贸n, posteriores a la implementaci贸n, previos a la recuperaci贸n, posteriores a la recuperaci贸n o posteriores a la actualizaci贸n del origen, hay cambios tanto en la carga 煤til como en el comportamiento de esos enlaces que podr铆an afectarlo. En este blog [鈥

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驴Has preguntado alguna vez? 鈥 驴Qu茅 son los objetos grandes? 驴Cu谩les son sus casos de uso? 驴C贸mo se implementan? – 隆Por supuesto que s铆!

Siempre es importante comprender las diferentes opciones para resolver los desaf铆os comerciales. Entonces, veamos c贸mo se ve este escenario desde la perspectiva de un arquitecto, consultor, desarrollador o administrador de Salesforce. Los negocios de hoy evolucionan a un ritmo acelerado; y, las organizaciones exigen nuevas caracter铆sticas y funcionalidades para cumplir con los requisitos normativos.

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4 ganadores de premios a la vanguardia de la innovaci贸n de servicios de campo

Las empresas m谩s transformadoras est谩n constantemente innovando y explorando soluciones de servicios de campo digitales. Estos cuatro ganadores de los premios de servicio de campo de Salesforce 2021 est谩n en la cima de su carrera.

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Configure la integraci贸n continua para sus proyectos de Salesforce 鈽侊笍

Crear aplicaciones robustas es dif铆cil. Los desarrolladores pueden esforzarse mucho en escribir c贸digo, probar y realizar revisiones por pares, pero los errores a煤n pueden afectar la producci贸n. Para reducir este riesgo y mejorar la calidad del c贸digo, confiamos en la integraci贸n continua (CI). En esta publicaci贸n, presentaremos CI y sus conceptos b谩sicos, luego discutiremos c贸mo [鈥

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隆Lanzamiento Spring'22 de las diez gemas principales de Salesforce Lightning Experience!

脷ltima actualizaci贸n el 12 de enero de 2022 por Rakesh Gupta Con cada nuevo lanzamiento, Salesforce agrega toneladas de nuevas funcionalidades a Lightning Experience. Lo que lo hace m谩s productivo y lo ayuda a brindar una mejor experiencia al cliente. Actualmente, la versi贸n Spring'22 est谩 disponible en el programa de versi贸n preliminar. el dia 07

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Impulse la coherencia y aumente las habilidades de los desarrolladores con una lista de verificaci贸n de mejores pr谩cticas para desarrolladores 鈽侊笍

Como desarrollador, l铆der de desarrollo, l铆der de tecnolog铆a o arquitecto t茅cnico, 驴alguna vez ha tenido dudas sobre el c贸digo, por ejemplo, "驴Esa clase tuvo alg煤n manejo de errores?" o "驴Ese m茅todo de prueba ten铆a alguna afirmaci贸n del sistema?" – 驴d铆as despu茅s de que ya lo hayas aprobado? Todos hemos experimentado esos momentos en los que revisamos el c贸digo para adultos a un [鈥

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Dreamforce 2021: su gu铆a definitiva para el mayor evento de Salesforce

驴Qu茅 es Dreamforce? Dreamforce es una de las conferencias tecnol贸gicas m谩s importantes del mundo. Es el evento masivo de Salesforce con m谩s de 170,000 asistentes que ocupan completamente San Francisco durante un per铆odo de 4 d铆as en la segunda mitad de cada a帽o. M谩s de 2.700 sesiones y talleres con conferencias magistrales impartidas por ponentes de 茅lite de empresas de renombre participan en [鈥

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Dominando las colecciones de Apex 鈽侊笍

Este tema fue presentado originalmente por Philippe Ozil durante una sesi贸n de Apex Hours el 4 de septiembre de 2021. Trabajar con colecciones como List, Map y Set es parte de una rutina diaria para los desarrolladores de Apex. Si bien su uso b谩sico es sencillo, existen algunas peculiaridades avanzadas que pueden llevarlo al siguiente nivel. En esto [鈥

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Aprende el Arte de Delegar Cosas

驴Eres de esas personas que quieren hacerlo todo pero sientes que no puedes con todo? Las madres que trabajan en todo el mundo enfrentan un dilema: mientras quieren perseguir una carrera exitosa tambi茅n se sienten responsables de mantener las tareas en su casa correctamente y asegurarse que sus parejas y familia sean felices. Tiffany Dufu se encontr贸 en una situaci贸n similar: querer hacer todo y no ser capaz de poder lograrlo. Desde EGA Futura te presentamos las estrategias que la autora presenta en su libro Drop the Ball, para saber como delegar y tener una pareja basada en la igualdad.

Madres Trabajadoras

Dufu fue criada pensando que pod铆a darlo todo. Por lo tanto, sab铆a que muchas mujeres estaban luchando por equilibrar su trabajo y su vida de hogar de manera exitosa, ella pensaba que ser铆a diferente:

  • Seis meses despu茅s de dar a luz a su primer hijo, comenz贸 un nuevo trabajo
  • Amaba su trabajo de ayudar a otras mujeres y ni帽as, y
  • Por lo tanto, se sent铆a emocionada por regresar a trabajar, a diferencia de muchas otras no encontr贸 dificultad para dejar a su peque帽o hijo en su primer d铆a de trabajo.

Desde que ambos su esposo y ella trabajaban:

  • Pod铆an pagar una excelente ni帽era para su hijo, y Dufu tuvo que negociar un cuarto privado en el trabajo de manera que pueda sacarse leche durante el d铆a,
  • Seis horas en su primer d铆a de trabajo, La ilusi贸n de Dufu de ser la madre perfecta, mujer de carrera y ama de casa al mismo tiempo colapsaron dolorosamente,
  • En el ajetreo de adaptarse a su trabajo, se hab铆a olvidado de sacarse leche, y
  • Se manch贸 su camisa y su saco. Sus pechos estaban hinchados y doloridos, y el cuarto otorgado fue en realidad un toilet. 

Al final del primer d铆a, completamente agotada:

  • Dufu escucha a su esposo llegar a casa, sac谩ndose los zapatos y dej谩ndolos en la entrada y dirigirse a la heladera para comer la cena que ella hab铆a preparado para el, dejando sus platos sucios en la pileta y luego relaj谩ndose en el sill贸n, y
  • Eso fue cuando la realizaci贸n la golpe贸, aunque ambos estaban en el mismo camino, de alguna manera su esposa pod铆a evitar el choque porque el intuitivamente confi贸 en que su mujer har铆a todo el trabajo. 

Tratar De Hacer Todo

Esta situaci贸n puede sonar familiar y de hecho seg煤n una encuesta de Pew:

El 58% de las madres trabajadores milenas les parece dif铆cil salir adelante con sus carreras despu茅s de convertirse en madre, comparado con solo el 19% de los padres milenians

Parte del problema es que los entornos laborales est谩n a煤n organizados alrededor de la err贸nea creencia que las mujeres que est谩n hechas para creer que pierden tenerlo todo si hacen todo.聽

Pero cualquier madre trabajadora pronto descubr铆a que esto es imposible:

  • La soluci贸n m谩s tradicional a este problema para las mujeres es abandonar sus carreras,
  • Ademas en el 40% de los hogares norteamericanos con ni帽os menores a 18, las madres son el 煤nico o el sost茅n econ贸mico primario.聽

Es por eso que el 17% de las mujeres en vez de decidir disminuir sus sue帽os profesionales a veces renuncian a las promociones a favor de realizar tareas en su casa.

Algunas mujeres renuncian a este conflicto eligiendo no tener ni帽os en absoluto. Esto es reflejado a niveles de liderazgo empresarial mientras que alrededor del 49% de las mujeres en posiciones de liderazgo han permanecido sin ni帽os, solo el 19% de sus colegas hombres han elegido hacerlo.聽

Los autores creen que hay otro modo, un modo para que las mujeres cumplan con su carreras y tener una familia feliz: La respuesta es tan simple como complicada, teniendo un marido que colabora en los quehaceres del hogar.

Un lugar de la mujer

La autora cree que su adoctrinamiento de tener que manejar un hogar comenz贸 temprano:

  • Incluso recuerda la tarjeta de su cumplea帽os de 13 que hab铆a un dibujo de una ni帽a corriendo a la cocina con bolsas de compras y la nota escrita a mano de sus padres le agradec铆a a ella por sus contribuciones a la familia,
  • Cuando sus padres se divorciaron, Dufu y su hermana se mudaron con su padre y desde que ten铆a 10 a帽os (la m谩s grande del hogar) las tareas de la casa reca铆an naturalmente en ella.聽

Dufu escribe:

El adoctrinamiento del rol de g茅nero comienza temprano para nosotras en las actitudes conscientes e inconscientes, y en las acciones incluso de los padres bien intencionados y m谩s progresistas. y esto tiene consecuencias de gran alcance: muchas mujeres tambi茅n sentir谩n responsables por manejar el cuidado de los ni帽os y las tareas de la casa

De acuerdo a la American Time Use Survey, el 50% de las mujeres norteamericanas hacen algo del trabajo en forma de hogar todos los d铆as comparados solo al 20% de los hombres.

Incluso en las cosas donde los tareas son divididas, las mujeres terminan siendo lo que Judith Shulevitz llama las luchadoras designadas, mujeres que son las que sienten la necesidad de manejar todo y garantizar que las cosas salgan lo mejor posible.

La mayor铆a de las mujeres sienten como un fracaso moral si vida de hogar no sale bien. Esta culpa emocional es 煤nica en mujeres que incluso cuando pueden pagar el mejor ni帽era para sus hijos, sentir谩n que son malas madres en hacerlo.

Los hombres en la misma posici贸n, por otro lado, se ven a ellos mismos como los proveedores econ贸micos con un sentimiento lejos de ser culpa emocional.聽

El Giro

La autora experiment贸 similares sentimientos de culpa y estr茅s con todo su trabajo y se encontr贸 siendo incapaz de pedirle a su marido ayuda.:

  • Trat贸 de hacer todo ella sola,
  • Un d铆a su carga emocional simplemente fue demasiado,
  • Luego de un d铆a muy atareado en el trabajo con muchas preocupaciones sobre un futuro gran proyecto, regres贸 a casa con su hijo gritando mientras su marido estaba mirando un partido de baseball por televisi贸n y en forma calmada le pregunt贸 si har铆a la cena.聽

Ah铆 es cuando Dufu se quebr贸 y le grit贸 a su marido:

Dime t煤 y luego se dirigi贸 a su cuarto, cerr贸 la puerta y colaps贸 llorando en su cama

Aquella tarde fue el giro en su vida:

  • Finalmente le pidi贸 ayuda, y
  • Se di贸 cuenta que para llegar a donde ella quer铆a, primero deb铆a descubrir que era lo que importaba m谩s.聽

De acuerdo a la psic贸loga Dr. Ayala Malach Pines”

La causa de origen del聽agotamiento o (burnout) no es tener mucho para hacer, sino sentirse que todo lo que haces no est谩 alienado con lo que verdaderamente eres

Para descubrir lo que m谩s le importaba a ella, la autora recurri贸 a dos t茅cnicas:

  1. La primera era una visualizaci贸n de un funeral: se imagin贸 a tres de sus mejores amigas y las vi贸聽 elogiando su vida para aclarar por lo que ella quer铆a ser recordada, y
  2. Tambi茅n decidi贸 pedirle a la gente a su alrededor: Dime un momento en donde experimentaste lo mejor de mi (Haciendo esta pregunta te dir谩n cuales son tus fortalezas y tus cualidades que tienen mayor impacto en los dem谩s) Las respuestas para Dufu fueron sorprendentes en todo momento y eso la llev贸 a reaprender, a escuchar a su intuici贸n.聽

Eventualmente, descubrir cu谩les tres cosas eran las m谩s importantes para ella:

  1. Amar a su marido 
  2. criar a su hijo para convertirse en un ciudadano global consciente y
  3. apoyar el progreso de las mujeres y ni帽as. 

Adelante, tira la toalla

Una vez que hayas descifrado que es lo que m谩s te importa puedes activamente comenzar a trabajar hacia aquellos objetivos.

La autora se dio cuenta que durante un curso de negocios dirigido por Jerry Hauser que no todo lo que hacia en su vida diaria estaba dirigido hacia sus objetivos.聽

En los negocios, existe una ley de Ventaja Comparativa:

En vez de focalizar en las 谩reas en las que eres mejor debes centrar tus esfuerzos en aquellas 谩reas que te den m谩s valor y las que est谩n a tu alrededor

Dufu se di贸 cuenta que pod铆a aplicar este principio a su vida hogare帽a tambi茅n:

  • Para poder criar un ciudadano global consciente por ejemplo no era exactamente propicio planificar sus ropas de verano de su hijo en vez probablemente focalizar su tiempo leyendo un libro a su hijo cada noche,
  • Observando su lista por hacer de 8 cosas por d铆a, Dufu se di贸 cuenta que exist铆a una sola cosa que era fundamental para ella para sentirse realizada,
  • Mientras todas las dem谩s cosas a煤n necesitaban hacerse, ahora ya sentir铆a esa sensaci贸n de relajaci贸n porque aquellas eran tareas que pod铆an ser delegadas, Algunas cosas como marinan el pollo eran superfluas, por lo tanto decidi贸 eliminarlas de las tareas,
  • Algunas otras como agarrar el carrito o compra jab贸n para la ducha pod铆an ser delegadas como preguntarle a su ni帽era o amiga que lo hiciera por ella. Pero otras en la lista deb铆an ser hechas por su marido.聽
Dado como, en las mayor铆a de las relaciones, el trabajo del hogar reca铆a de manera intuitiva a la mujer, la delegaci贸n de las tareas pueden parecer como un potencial cliente desalentador, en especial cuando significa delegar tareas relacionadas con los esteretipos de g茅nero.

Dufu cree que la clave para lograr que tu pareja ayude es Delegar con Alegr铆a:

En vez de acercarte como si fuese una experiencia de transaccci贸n, como que te paguen por un trabajo debes tratar y hacer esta relaci贸n: demuestra a tu pareja como su ayuda tendr谩 una gran objetivo

Eso es lo que Dufu hizo: sabiendo que su esposo estaba orgulloso de todos sus logros, le dijo que para poder cumplir su objetivos necesitar铆a un poco mas de ayuda en su hogar.

Las Cuatro Recomendaciones

Mientras que el delegar es un buen comienzo probablemente llevar谩 un tiempo que ambos, tu pareja y t煤, est茅n teniendo iguales cargas de trabajo del trabajo del hogar.

Dufu practic贸 su estrategia de ventaja comparativa cada d铆a en los primeros meses:

  • Hab铆a delegado abrir el correo de su marido y durante los primeros tres meses el entrar铆a el correo y lo dejar铆a en el estante sin abrir,
  • Esto sirvi贸 como un constante recordatorio a Dufu pero decidi贸 tirar la toalla, Hab铆a delegado esta tarea por lo tanto no la iba a preocupar m谩s,
  • Era dif铆cil pero eventualmente se trat贸 de mantener en paz viendo como crec铆a la pila de correo que hab铆a recibido ya que ella hab铆a logrado una distancia emocional de dicha tarea, y
  • Su paciencia era recompensada: eventualmente su marido not贸 que la pila hab铆a sido enorme y finalmente se ocup贸 d eso. Desde entonces delegar y comprometerse en las tareas fue m谩s f谩cil.聽

Mientras puedas estar liberando tiempo teniendo menos tareas en tu hogar para hacer, no debes usar ese tiempo para trabajar m谩s

Por el contrario, existen 4 recomendaciones que la autora recomienda para lograr lo mejor de tu vida, y para saber c贸mo manejar la presi贸n constante de ser madre y trabajar al mismo tiempo:聽

  1. Ejercita para construir tu resistencia,
  2. Sal a almorzar para construir tu red,
  3. Concurre a eventos para construir visibilidad, y
  4. Duerme para construir tu renovaci贸n.

Las mujeres han sido criadas para pensar que depende ella mantener la vida de hogar de manera ordenada y que funcione bien, incluso cuando est谩n trabajando jornada completa.

Esta actitud est谩 teniendo sus consecuencias, y se observa menos mujeres y madres en posiciones de liderazgo provocando agotamiento y estr茅s emocional.聽聽

Delegando tareas a tu pareja puedes relajarte sobre la vida del hogar, y rendir mejor en tu trabajo y hacer tiempo para cosas que realmente te importan.聽

Trata de descubrir qu茅 es lo que realmente quieres en la vida y prioriza tu lista de pendientes de manera adecuada. 

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La Estrategia del Oc茅ano Azul: C贸mo Generar Oportunidades De Crecimiento

Crear y liderar un negocio verdaderamente exitoso se est谩 transformando en algo dif铆cil en un mundo globalizado. Los mercados est谩n super poblados, los clientes siempre tienen una opci贸n disponible m谩s econ贸mica y la comprar谩n por lo general. Por lo tanto, 驴c贸mo puedes competir en la econom铆a de mercado global de hoy en d铆a? Simple: no compitiendo en absoluto. Crea tu propio mar azul. 驴C贸mo? prep谩rate para aprender c贸mo crear e implementar La Estrategia del Oc茅ano Azul.

驴Qu茅 es la Estrategia del Oc茅ano Azul? 

Cuando fue fundado el Cirque du Soleil en 1984 por un grupo de int茅rpretes de calle, ya estaba entrado en un mercado de circo ya sobresaturado.

Sin embargo, en un corto per铆odo de tiempo, logr贸 crear ingresos en lugares que hab铆an sido tomados por su competidor principal, Ringling Bros. y Barnum & Bailey, m谩s de 100 a帽os para alcanzar. 驴C贸mo logr贸 el聽Cirque du Soleil hacer esto?聽

Cirque du Soleil redefini贸 el mercado en el que quer铆a entrar e incursion贸 en un sector olvidado: el teatro para adultos:

  • Combinando elementos de teatro y de circo, el Cirque du Soleil fue capaz de aumentar las funciones y los precios,
  • Mientras al mismo tiempo recortar una mayor铆a de los costos eliminando actos de animales,
  • Hab铆a creado su propio oc茅ano azul indiscutible.
En muchas industrias estos d铆as, la oferta excede la demanda. Y como resultado la mayor铆a de las empresas se concentran en las aguas rojas de la competici贸n: Ofreciendo m谩s que los competidores dividiendo las acciones de mercado y centr谩ndose en un cliente objetivo cada vez m谩s reducido son las pr谩cticas m谩s comunes.

Para liderar una empresa de manera exitosa, sin embargo debes:

  1. Dejar a tu competidor atr谩s, y
  2. Necesitas crear un oc茅ano azul el cual es un mercado totalmente nuevo lleno de potenciales compradores que aun nadie se ha dirigido.聽

La Innovaci贸n de valor es el elemento central de la Estrategia del Oc茅ano Azul:

  • Crea un salto de valor para tanto tu empresa y tus clientes,
  • Por lo tanto, deja a la competencia atr谩s, pero
  • No significa simplemente agregar valor al producto existente o traer una nueva revoluci贸n tecnol贸gica, sino que significa tanto reducir el costo y aumentar el valor de un producto.聽

Para crear el armado de la Estrategia del Oc茅ano Azul, los autores analizaron m谩s de 150 movimientos estrat茅gicos hechos por empresas entre el a帽o 1880 y el 2000.

El principal descubrimiento: no existe tal cosa como una empresa excelente, cada empresa tiene sus altos y bajos

Sin embargo, existe lo que se llama una estrategia comercial exitosa: La Estrategia del Oc茅ano Azul. Como todas las estrategias ofrece tanto oportunidad como riesgo. 

Las Herramientas que necesitas

Para crear tu propia Estrategia de Oc茅ano Azul necesitas las herramientas correctas. Tu marco anal铆tico es el cuadro de la estrategia:

  • Te permite capturar el estado de asuntos en el mercado en un gr谩fico,
  • En el eje horizontal, argumenta los factores definitorios del mercado (Por ejemplo en el caso de la industria del vino norteamericano, estas son las cosas tales como la calidad a帽eja del vino, la complejidad del sabor del vino, el precio por botella y la terminolog铆a y etiquetas utilizadas para darle publicidad al vino),
  • En el eje vertical, ranquea las otras empresas en el mercado desde bajo a alto. En t茅rminos de precio, alto significa un precio alto,
  • Esto crea la curva de valor para la industria el cual es el componente b谩sico de tu cuadro estrat茅gico. (En t茅rminos de la industria del vino norteamericano, esto demuestra una compensaci贸n similar estrat茅gica para todas las empresas).聽

Incluso la estrategia comercial com煤n en esta situaci贸n, ser铆a ofrecer m谩s por menos, esto no funciona en el espacio del mercado existente.

En cambio, necesitas cambiar el modo en el que piensas desde los competidores a las alternativas y desde los clientes a no clientes de la industria. Casella Wines, una viner铆a australiana hizo exactamente eso:

  • Se di贸 cuenta que la participaci贸n de mercado principal en el consumo de alcohol norteamericano fue capturada por variedades de f谩cil toma, como las cervezas y spirit,
  • La mayor铆a de las personas pensaba en el vino como algo pretencioso o demasiado complejo,
  • Por lo tanto, en vez de crecer las complejidades de los vinos como otras vinieras lo han hecho antes Casella Wines decidi贸 disminuir la complejidad y atraer a un mercado m谩s general. 

Ahora que sabes como luce el mercado, necesitas el Cuadro de Cuatro Acciones para crear tu oc茅ano azul:

  1. Eliminar,
  2. Reducir,
  3. Aumentar, y
  4. Crear.

Primero, observa los modos en los cuales pueden reducir los costos realizando las siguientes dos preguntas:聽

  1. Cu谩les de los factores que la industria toma por sentado debe ser eliminado?, y
  2. Qu茅 factores deben ser reducidos bien por debajo del est谩ndar de la industria?聽

Luego, observa a las dos pregunta para aumentar el valor del comprador y crear demanda:聽

  • Cu谩les factores deben ser aumentados bien por encima del est谩ndar de la industria?, y聽
  • Cu谩les factores deben ser creados que la industria nunca ha ofrecido?

Utilizando el Marco de Cuatro Acciones te permite liberarte de la sabidur铆a de la industria convencional y crear tu propio oc茅ano azul.

Sabes que has encontrado una buena estrategia cuando cumple estas tres caracter铆sticas:

  1. Atenci贸n
  2. Divergencia, y
  3. Un lema convincente. 

Tu perfil estrat茅gico o la curva de valor debe:

  • Demostrar un foco claro,
  • Permanecer fuera de los competidores previos en el campo, y
  • Sintetizar tu misi贸n de negocio en un lema claro.聽

Descubriendo oc茅anos azules

Encontrar el oc茅ano azul puede ser dif铆cil. como, de frente a innumerables posibilidades, 驴puedes definir el 煤nico modelo comercial para reconstruir los limites del mercado? Afortunadamente, existen unos pocos enfoques b谩sicos que puedes seguir y estos son aplicables a trav茅s de toda las industrias.

  • Primero, trata de mirar a trav茅s de industrias alternativas. Cuando los clientes decidan que comprar, por lo general pesan sus alternativas.
  • Y eso no necesariamente significa comparar el mismo producto dentro de la misma industria. Por ejemplo, si alguien quiere dos horas de auto indulgencia, podr铆an ir al cine, ir a un caf茅 con un libro o tratar a ellos mismos a un masaje. 
La mayor parte de las empresas pasan por alto este hecho pero con frecuencia la intersecci贸n entre varias industrias pueden ser un gran lugar para crear un oc茅ano azul, solo recuerda el Cirque du Soleil, que cre贸 algo nuevo de la uni贸n del teatro con el circo.

La cadena de compradores tambi茅n ofrece opciones para la creaci贸n de oc茅anos azules:

Existen compradores usuarios e influencers. Una industria espec铆fica por lo general converge alrededor de una de estos grupos de compradores. Los productos farmac茅uticos son apuntados a influences (los m茅dicos) mientras que la industria de la vestimenta se focaliza en el usuario

Otro modo de crear un oc茅ano azul es observar a trav茅s de un producto complementario y ofertas de servicio:

  • Rara vez un producto o servicio existe aisladamente,
  • Con frecuencia son utilizados adem谩s de otros productos o servicios pero esto es algo que se escapa a la mayor铆a de las empresas
  • Considera ir al cine, la experiencia general es definida por que tan f谩cil la gente consigue una ni帽era o encuentra un lugar de estacionamiento,
  • Por lo tanto podr谩s crear un teatro que ofrece tambi茅n servicio de ni帽era y valet.

Por 煤ltimo, considera el modo en que un producto es comercializado. Ya sea que el marketing est谩 basado en una atracci贸n emocional o funcional para los clientes ampliamente depende de c贸mo las empresas han estado compitiendo en el pasado.

Con frecuencia, podemos crear nuevos valores inculcando emoci贸n o funcionalidad en estos productos. Solo considera Swatch, quien hizo el cambio desde el ofrecer un reloj basado en funci贸n a ofrecer una declaraci贸n de moda emocionalmente infundida.

Formulando tu estrategia

La Estrategia del Oc茅ano Azul requiere una desviaci贸n desde los planes estrat茅gicos tradicionales ya que estos est谩n focalizados en la competencia en el campo.

En vez de focalizar en n煤meros:

  • Trata, y
  • Observa la gran imagen cuando formulas tu plan, y
  • Siguiendo las tendencias actuales puedes marcar tu propia Estrategia de Oc茅ano Azul Futuro.
Para maximizar el tama帽o de tu oc茅ano azul, significando la base de cliente futura. debes detenerte a mirar a los clientes existentes y focalizarte en sus diferencias. En vez, mira a la gente que no son tus clientes a煤n, y c茅ntrate en lo que la mayor铆a de los compradores valoran de tu producto o servicio.

Existen tres niveles de no clientes:

  1. El primer nivel es el m谩s cercano a tu mercado, o personas en el extremo de la industria que solo compran productos fuera de necesidad,聽
  2. El segundo nivel son aquellos que conocer tu producto pero se niegan a usarlo. por ejemplo los entusiastas deportivos que eligen un equipo de tenis por sobre uno de golf, y聽
  3. Finalmente el tercer nivel son los no clientes inexplorados. Estos son clientes que nunca han pesando sobre usar tus productos. Focal铆zate en el nivel que te traiga la mayor cantidad de clientes cuando crees tu estrategia.

Finalmente, necesitar谩s un modelo de negocios exitoso. El enfoque estrat茅gico correcto es focalizarse en:

  1. La secuencia de la utilidad del comprador,
  2. El costo precio, y
  3. La adopci贸n.

Solo cuando hayas encontrado un producto que demuestre utilidad excepcional, debes moverte al precio. Establece un precio que atraiga a los compradores objetivos y solo una vez que lo hagas, mu茅vete al costo

Preg煤ntate si puedes probar tu oferta a un costo objetivo y a煤n ganar un margen de ganancia saludable.

Nunca debes llevar al precio para alcanzar el precio mas bajo, ni tampoco abstenerse de la utilidad. Si no puedes hacer ganancia en un precio que hayas establecido, necesitas repensar tu modelo.

Por 煤ltimo, debes focalizar los obst谩culos de adopci贸n y dirigirte a estos directamente, antes de lanzar tu Estrategia de Mar Azul.

Superando Obst谩culos

Existen cuatro obst谩culos disponibles cuando se trata de ejecutar tu nueva estrategia:

  1. Convenciendo a los empleados de la necesidad para un cambio estrat茅gico,
  2. Los recursos limitados,
  3. La motivaci贸n, y
  4. La pol铆tica.

Para ejecutar la Estrategia del Mar Azul, necesitas el punto cr铆tico de la empresa:

Esto significa concentrar tu influencia en un peque帽o grupo de personas para ganar el momentum y un movimiento epid茅mico hacia una idea

Para superar el obst谩culo cognitivo de la posici贸n dentro de tu empresa:

  • Evita intentar,
  • Evita tratar de convencer a la gente con n煤meros
  • Todo lo contrario, demu茅strales la dura realidad primero. Esto resultar谩 en cambio siendo conducido desde dentro la empresa.聽
Para motivar r谩pidamente un gran numero de empleados a un bajo costo, focaliza tus esfuerzos en los lideres. Estos son los influencers fundamentales de cada nivel en tu empresa. Esto crear谩 un movimiento positivo colectivo.聽

Otro obst谩culo que la mayor铆a de los empresas enfrentan cuando quieren implementar una nueva estrategia son los recursos limitados. Sin embargo, el modo en que funciona la Estrategia del Mar Oc茅ano significa que se necesitan menos recursos que lo que previamente eran necesarios.聽

Finalmente, la pol铆tica puede interferir en el modo de implementar tu nueva estrategia. Probablemente obtengas una protesta dentro o fuera de tu empresa:

  • Para manejar a estos disidentes debes siempre designar un consejero en tu equipo de gerencia,
  • Adem谩s darle a los 谩ngeles de tu empresa m谩s voz que a los demonios.聽

Digamos que has tenido 茅xito en implementar su estrategia de Mar Azul, Has creado un nuevo mercado global, y es todo tuyo.

Tarde o temprano, la gente tratar de copiar tu 茅xito. Aunque las caracter铆sticas inherentes de la estrategia del mar azul es dif铆cil de ser copiadas eventualmente tendr谩s competidores que convierten tu mar en rojo

驴Cu谩ndo es apropiado permanecer en el mercado y cuando debes聽reformular un nuevo mar azul? Monitorea tu curva de valor.

Siempre que no convergen con aquel de tus competidores. puedes aumentar la cobertura de tu mercado.

Pero tan pronto como la convergencia comienza a suceder debes comenzar a crear otra innovaci贸n de valor.

Notas Finales

Para crear tu mar azul primero necesitas saber la industria en la que est谩s operando. 驴Qui茅nes son tus competidores? 驴Qui茅nes son tus clientes?

Una vez que hayas dibujado el cuadro de tu estrategias puedes mirar a los caminos para redefinir la industria observando las industrias alternativas, las tendencias externas o los productos complementarios.聽

La Estrategia del Mar Azul es un an谩lisis de una estrategia de negocio exitosa.

驴Cu谩les son las caracter铆sticas definitorias de tus productos o servicios en tu industria? Util铆zalas para crear tu estrategia.

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