C贸mo aprobar el examen de certificaci贸n Salesforce Certified AI Associate

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脷ltima actualizaci贸n el 7 de septiembre de 2023 por Rakesh Gupta Como nuevo Salesforce Certified AI Associate, comparto mis experiencias de estudio contigo y quiero que seas el pr贸ximo en superarlo As铆 que, 隆prep谩rese y sum茅rjase! 馃憠 Ya que est谩s aqu铆, es posible que desees

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El Secreto de los Equipos Mas Exitosos del Mundo

La cultura de grupo es una de las mayores fuerzas que existen. Podemos percibir su presencia en los negocios de 茅xito, en los equipos que lideran los campeonatos y en las familias m谩s pr贸speras, y enseguida notamos cu谩ndo falta y cu谩ndo se ha vuelto t贸xica. Todos queremos implantar una cultura fuerte en nuestras respectivas organizaciones, comunidades y familias. Sabemos que funciona, pero no sabemos con exactitud c贸mo.

Solemos considerarla un rasgo grupal, como el ADN. Las culturas s贸lidas y bien fundamentadas como las de Google, Disney o los SEAL de la Armada estadounidense parecen tan singulares y caracter铆sticas que podr铆an calificarse de inamovibles, como si de alguna manera estuvieran predestinadas a ser as铆. De acuerdo a este razonamiento, unos grupos son agraciados con una cultura s贸lida y otros no.

Este libro adopta una perspectiva distinta. Tras investigar los grupos de mayor 茅xito del mundo, Daniel Coyle lleg贸 a la conclusi贸n de que sus respectivas culturas nac铆an de un conjunto espec铆fico de habilidades que aprovechan el potencial de nuestro cerebro social.

La habilidad 1, 芦Labrar la seguridad禄, profundiza en c贸mo las se帽ales de vinculaci贸n establecen lazos de pertenencia y de identidad.

La habilidad 2, 芦Comparte la vulnerabilidad禄, explica c贸mo el h谩bito de afrontar riesgos comunes propicia la cooperaci贸n basada en la confianza.

Y la habilidad 3, 芦Define un prop贸sito禄, detalla c贸mo las narraciones implantan objetivos y valores comunes.

Con extraordinaria amenidad, este libro explora c贸mo funciona cada una de estas tres habilidades y da a conocer las experiencias de los grupos y los l铆deres que emplean estos m茅todos a diario en un mundo siempre cambiante. Aunque pueda parecer que una cultura de 茅xito se consigue por arte de magia, no es as铆. La cultura es un conjunto de relaciones vivas con un objetivo com煤n. No es algo que seas, sino algo que haces.

La cultura Grupal es una de las fuerzas m谩s poderosas en el planeta, Sentimos su presencia dentro del negocio exitoso, equipos campeones y familias pr贸speras. y sentimos cuando est谩 ausente o t贸xica. Cuando miramos a estas organizaciones, tendemos focalizar en la gente inmerso en la cultura para ganar una introspecci贸n. Focalizamos en lo que podemos ver tales como habilidades individuales. 

Las habilidades individuales sin embargo no son lo que importa. Lo que importa es la interacci贸n.. 

En este libro, Coyle presenta sus descubrimientos, argumentando que la cultura no es algo que tu eres sino algo que tu y que es creado por un conjunto espec铆fico de habilidades.

  • Habilidad 1鈥擟onstruir Seguridad: Como las se帽ales de conexi贸n generan v铆nculos de pertenencia e identidad.
  • Habilidad  2鈥擟ompartir Vulnerabilidad: Como los h谩bitos de riesgo mutuo conducen cooperaci贸n confiada,
  • Habilidad 3鈥擡stablecer Objetivo: Como las narrativas crean objetivos compartidos y valores. 

Habilidad 1: Construir Seguridad 

La seguridad es la base en la cual se construye una cultura fuerte. 驴D贸nde viene y c贸mo haces para construirla?

La gente dentro de grupos altamente exitosos describen su relaci贸n con otro grupo utilizando una palabra: Familia. Incluso, como en las familias, la mayor parte de la comunicaci贸n es con c贸digos de pertenencia supportive no verbal. 

Nosotros, los seres humanos tenemos se帽ales utilizadas por un largo periodo incluso antes del lenguaje y nuestras se帽ales de pertenencia poseen tres cualidades b谩sicas.

     鈥 Energ铆a: Invertimos en el intercambio que esta sucediendo,

     鈥 Individualizaci贸n: Tratamos a la persona tan 煤nica y valorada. 

     鈥 Orientaci贸n Futura: Se帽alamos que  la relaci贸n continuar谩 

Estas pistas agregan a un mensaje que puede ser descrito con una frase simple: Est谩s a salvo aqu铆. Me ves. 

C贸mo Construir Pertenencia 

Un error de concepto sobre las culturas altamente exitosas es que son felices lugares sin coraz贸n. A misconception about highly successful cultures is that they are happy, light-hearted places. Whilst they are energized and engaged, at their core their members are oriented less around achieving happiness than around solving hard problems together. This task involves many moments of high-candor feedback and uncomfortable truth-telling, when they confront the gap between where the group is, and where it ought to be. 

Researchers have discovered that one form of feedback boosts effort and performance so immensely that they deemed it 鈥渕agical feedback.鈥

Consider this simple phrase: “I鈥檓 giving you these comments because I have very high expectations and I know that you can reach them”

None of the words in this statement contain any information on how to improve. Yet, they are powerful because they deliver a burst of three belonging cues: You are part of this group. This group is special; we have high standards here. I believe you can reach those standards. 

How to Design for Belonging 

Coyle goes into detail of his interactions with Tony Hsieh of Zappos and Hsieh鈥檚 ability to develop belonging. He describes how at an event, Hsieh comes alive as he moves around meeting people, talking to them, introducing them to Coyle and to others. Coyle highlights how Hsieh had a connection with everyone, and more impressively, sought to build connections between others.

Beneath Hsieh鈥檚 approach lies a mathematical structure based on what he calls collisions. Collisions鈥攄efined as serendipitous personal encounters鈥攁re, he believes, the lifeblood of any organization, the key driver of creativity, community, and cohesion. Hsieh鈥檚 tools are grade school simple鈥擬eet people, you鈥檒l figure it out. 

In another experiment, different engineering companies were given the same challenge and observations were made of their working practices. What transpired was that the most successful projects were those driven by sets of individuals who formed 鈥渃lusters of high communicators.鈥 

Did they possess the same levels of intelligence? Had they attended the same undergraduate schools or achieved the same level of degrees? Did they possess the most experience or the best leadership skills? No. Only one factor seemed to play a meaningful role in cohesion – the distance between their desks.

What mattered most in creating a successful team had less to do with intelligence and experience, and more to do with where the desks happened to be located. Closeness helped create efficiencies of connection. 

Ideas for Action 

Building safety requires you to recognize patterns, react quickly, and deliver the right signal at the right time. 

Overcommunicate Your Listening:

It looks like this – head tilted slightly forward, eyes unblinking, and eyebrows arched up. Body still, leaning toward the speaker with intent.

SPotlight Your Fallibility Early On: Especially If You鈥檙e a Leader: Open up, show you make mistakes, and invite input with simple phrases like 鈥淭his is just my two cents.鈥 鈥淥f course, I could be wrong here.鈥 鈥淲hat am I missing?鈥 鈥淲hat do you think?鈥 

Embrace the Messenger: One of the most vital moments for creating safety is when a group shares bad news or gives tough feedback. Don鈥檛 shoot the messenger, you have to hug the messenger and let them know how much you need that feedback. By doing so, you can be sure they feel safe enough to tell you the truth next time.

Overdo Thank-Yous: Thank-yous aren鈥檛 the only expressions of gratitude. They are crucial belonging cues that generate a contagious sense of safety, connection, and motivation. 

Capitalize on Threshold Moments: When we enter a new group, our brains decide quickly whether or not to connect. As such, successful cultures treat these threshold moments as more important than any other. 

Skill 2: Share Vulnerability 

The question “Tell me what you want, and I鈥檒l help you,” can unlock a group鈥檚 ability to perform.  

The key here involves a willingness to perform a certain behavior that goes against our every instinct – sharing vulnerability. 

When you watch highly cohesive groups in action, you will see many moments of fluid, trusting cooperation. These moments often happen when the group is confronted with a tough obstacle. Without communication or planning, the group starts to move and think as one, finding its way through the obstacle as if they are all wired into the same brain. 

The Vulnerability Loop 

At some level, we intuitively know that vulnerability tends to spark cooperation and trust. People tend to think of vulnerability in a touchy-feely way, but that鈥檚 not what鈥檚 happening in successful groups. It鈥檚 about sending a clear signal that you have weaknesses, and could use help. And, if that behavior becomes a model for others, then you can set the insecurities aside and get to work, start to trust each other and help one another. 

The second person is the key.

Person A sends a signal of vulnerability. Person B detects this signal. Person B responds by signalling their own vulnerability. Person A detects this signal. A norm is established; and closeness and trust increase. 

Vulnerability doesn鈥檛 come after trust鈥攊t precedes it. Leaping into the unknown, when done alongside others, causes the solid ground of trust to materialize beneath our feet. Being vulnerable gets the static out of the way and lets us do the job together, without worrying or hesitating. It lets us work as one unit.

Cooperation through being vulnerable together, does not simply descend out of the blue. It is a group muscle that is built according to a specific pattern of repeated interaction – a circle of people engaged in the risky, occasionally painful, ultimately rewarding process. 

How to Create Cooperation with Individuals: The Nyquist Method 

Coyle uses the story of Harry Nyquist, a quiet Swedish Engineer in the Bell Labs as an example. The story had to do with regularly eating lunch with Nyquist.

Nyquist possessed two important qualities. The first quality was warmth. Nyquist had a knack for making people feel cared for. The second quality was a relentless curiosity. In a landscape made-up of diverse scientific domains, he combined breadth and depth of knowledge with a desire to seek connections. Nyquist was full of ideas and full of questions. He could capture what someone was doing, throw some new ideas at them, and ask, 鈥榃hy don鈥檛 you try that?鈥濃

The most important moments in conversation happen when one person is actively and intently listening. It鈥檚 not an accident that concordance happens when there鈥檚 one person talking and the other person listening. It鈥檚 very hard to be empathic when you鈥檙e talking. Talking is really complicated, because you鈥檙e thinking and planning what you鈥檙e going to say, and you tend to get stuck in your own head. But not when you鈥檙e listening. When you鈥檙e really listening, you lose time. There鈥檚 no sense of yourself, because it鈥檚 not about you. It鈥檚 all about connecting completely to the other person.

Ideas for Action 

Make Sure the Leader Is Vulnerable First and Often: In moments of vulnerability, none carries more power than the moment when a leader signals vulnerability.

Try the following:

When Forming New Groups, Focus on Two Critical Moments: The first vulnerability and the first disagreement. These small moments are doorways to two possible group paths: Are we about appearing strong or about exploring the landscape together? Are we about winning interactions, or about learning together?

At these moments, people either dig in, become defensive, start justifying, and a lot of tension gets created. Or, they say something like, 鈥楬ey, that鈥檚 interesting. Why don鈥檛 you agree? I might be wrong, and I鈥檓 curious and want to talk about it some more.鈥 What happens in that moment helps set the pattern for everything that follows.

In Conversation, Resist the Temptation to Reflexively Add Value: The most important part of creating vulnerability often resides not in what you say, but in what you do not say. This means having the willpower to forgo easy opportunities to offer solutions and make suggestions. Skilled listeners do not interrupt with phrases such as, “Hey, here鈥檚 an idea…”, or “Let me tell you what worked for me in a similar situation…” because they understand that it鈥檚 not about them. 

Align Language with Action: Many highly cooperative groups use language to reinforce their interdependence. For example, navy pilots returning to aircraft carriers do not 鈥渓and,鈥 but are 鈥渞ecovered.鈥 IDEO doesn鈥檛 have 鈥減roject managers鈥濃攊t has 鈥渄esign community leaders.鈥 Groups at Pixar do not offer 鈥渘otes鈥 on early versions of films; they 鈥減lus鈥 them by offering solutions to problems. These might seem like small semantic differences, but they matter because they continually highlight the cooperative, interconnected nature of the work and reinforce the group鈥檚 shared identity. 

Be Occasionally Absent: The New Zealand All-Blacks rugby team have made a habit of this, as players lead several practice sessions each week with little input from the coaches. Coaches responded: 鈥淭hey were better at figuring out what they needed to do themselves than I could ever be.鈥 

Skill 3: Establish Purpose 

When Coyle visited successful groups, he noticed that whenever they communicated anything about their purpose or their values, they were as subtle as a punch in the nose. It started with the surroundings.

For example, when you walk into SEAL headquarters at Dam Neck, Virginia, you pass a twisted girder from the World Trade Center bombing, a flag from Mogadishu, and so many memorials to fallen SEALs that it resembles a military museum. 

Walking into Pixar鈥檚 headquarters feels like walking into one of its movies. From full-sized characters such as Toy Story’s Woody and Buzz made of LEGOs to the twenty-foot-tall Luxo Lamp outside the entrance, everything gleams with Pixarian magic. 

What鈥檚 more, the same focus exists within their language. Walking around these places, you tend to hear the same catchphrases and mottos delivered in the same rhythms. This is surprising, since you could easily presume that Pixarians would not need to be reminded that technology inspires art, and art inspires technology or that the SEALs would not need to be reminded that it鈥檚 important to shoot, move, and communicate, 

And yet that is what they do. These groups, who by all rights should know what they stand for, devote a surprising amount of time telling their own story, reminding each other precisely what they stand for鈥攖hen repeating it ad infinitum.

Why? The purpose isn鈥檛 about tapping into some mystical internal drive, but rather about creating simple beacons that focus attention and engagement on the shared goal. Successful cultures do this by relentlessly seeking ways to tell and retell their story. To do this, they build high-purpose environments. 

High-purpose environments are filled with small, vivid signals designed to create a link between the present moment and a future ideal. They provide the two simple locators that every navigation process requires: Here is where we are, and Here is where we want to go. 

That shared future could be a goal or a behavior. It doesn鈥檛 matter. What matters is establishing this link and consistently creating engagement around it. What matters is telling the story. When we hear a story, however, our brain lights up, tracing the chains of cause, effect, and meaning. Stories are not just stories; they are the best invention ever created for delivering mental models that drive behavior. 

High-purpose environments are about sending ultra-clear signals that are aligned with a shared goal. They are less about being inspiring than about being consistent. They are found not within big speeches so much as within everyday moments when people can sense the message: This is why we work; this is what we are aiming for. 

How do you create one? The answer, it turns out, depends on the type of skills you want your group to perform. High-proficiency environments help a group deliver a well-defined, reliable performance, while high-creativity environments help a group create something new. This distinction is important because it highlights the two basic challenges facing any group: consistency and innovation. 

How to Lead for Consistency 

If you spend time around the New Zealand All-Blacks rugby team, you will hear them talk about 鈥渓eaving the jersey in a better place,鈥 and saying, 鈥淚f you鈥檙e not growing anywhere, you鈥檙e not going anywhere,鈥 keeping a 鈥渂lue head鈥 instead of a 鈥渞ed head鈥 (which refers to calmness under pressure), 鈥淧ressure is a privilege,鈥 鈥淭QB鈥攖otal quality ball,鈥 鈥淜BA鈥攌eep the ball alive,鈥 鈥淚t鈥檚 an honor, not a job,鈥 鈥淕o for the gap,鈥 and 鈥淏etter people make better All-Blacks.鈥 These types of trigger phrases can be created for your own organisation and be used to generate the energy needed by a high-purpose environment.

How to Lead for Creativity 

Creative leadership appears to be mysterious because we tend to regard creativity as a gift, as a quasi-magical ability to see things that do not yet exist and to invent them. Accordingly, we tend to think of creative leaders as artists. Coyle however states, when he visited leaders of successful creative cultures, he didn鈥檛 meet many artists. Instead, he met a different type, a type who spoke quietly and tended to spend a lot of time observing, who had an introverted vibe and liked to talk about systems and processes. He notes these leaders understood that teams are in a better position to solve problems, and a suggestion from a powerful person tends to be followed. Consequently they stepped aside to encourage creativity giving outline guidance and then stating 鈥淣ow it鈥檚 up to you.鈥 

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驴Qu茅 es la atenci贸n m茅dica basada en la nube?

La industria de la salud necesita repensar el modelo de prestaci贸n de atenci贸n con un enfoque omnicanal que satisfaga las necesidades y preferencias de los pacientes.

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Dreamforce 2021: su gu铆a definitiva para el mayor evento de Salesforce

驴Qu茅 es Dreamforce? Dreamforce es una de las conferencias tecnol贸gicas m谩s importantes del mundo. Es el evento masivo de Salesforce con m谩s de 170,000 asistentes que ocupan completamente San Francisco durante un per铆odo de 4 d铆as en la segunda mitad de cada a帽o. M谩s de 2.700 sesiones y talleres con conferencias magistrales impartidas por ponentes de 茅lite de empresas de renombre participan en [鈥

La publicaci贸n Dreamforce 2021 – Your Ultimate Guide to the Biggest Salesforce Event apareci贸 primero en Inspire Planner .

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La Sorprendente Verdad Sobre Lo Que Nos Motiva

驴Qu茅 es lo que nos motiva para dar lo mejor de nosotros en el trabajo, para continuar luchando por mejorar frente a obst谩culos inmensurables? Contrario a la creencia popular, la motivaci贸n extr铆nseca, como los aumentos de pago, hacen poco para fomentar el compromiso. El autor del libro Drive, Daniel H. Pink mira dentro de los factores motivantes en la vida. Prep谩rate para redescubrir tu motivaci贸n!

驴Qu茅 Es Lo Que Nos Motiva?

Para la mayor铆a de la historia de la humanidad, los humanos estaban motivados por las necesidades b谩sicas de sobrevivencia tales como:

  • Encontrar comida,
  • Encontrar agua,
  • Buscar un lugar seguro para permanecer y procrear.

En t茅rminos de sistemas de operaci贸n de sociedad, esto era Motivaci贸n 1.0.聽

Una vez que aquellas necesidades han sido cubiertas y los seres humanos comenzaron a formar sociedades m谩s complejas, el sistema de operaci贸n obtuvo una actualizaci贸n tambi茅n, llamado Motivaci贸n 2.0.聽

Durante este periodo era com煤nmente aceptado que la gente fuera motivada para buscar recompensas y evitar castigos. Despu茅s de todo, esto es cuando los sistemas modernos corporativos y legales fueron creados. 

En los a帽os 1900, se invent贸 el gerenciamiento cient铆fico por Frederick Winslow Taylor:

  • Este enfoque vi贸 a los trabajadores como engranajes en una m谩quina social complicada
  • Para permitir un funcionamiento suave, y
  • Castigar los comportamientos que fueron da帽inos para las pr谩cticas comerciales.

Hoy en d铆a, muchos entornos corporativos a煤n operan alrededor de esta noci贸n de recompensa y castigo

Este foco en la recompensa y castigo sugiere sin embargo que los humanos no son diferentes que los caballos de fuerza. El 煤nico modo de motivarnos de acuerdo a la Motivaci贸n 2.0 es mediante zanahorias y palitos, mediante recompensas.聽

Sin embargo, a mediados del siglo 20, un tercer motivador fue descubierto por Henry F. Harlow condujo un experimento sobre ocho monos rhesus:

  • A estos monos se les di贸 para resolver un rompecabezas mec谩nico,
  • Para gran sorpresa de los cient铆ficos, los monstruos realmente comenzaron a resolverlo sin ning煤n factor motivador externo, y
  • De hecho, cuando聽 se introdujeron pasas de uva en el experimento para recompensar a los monos por sus esfuerzos se pusieron nerviosos y realmente les llev贸 m谩s tiempo resolver el rompecabezas.

Este experimento suger铆a un tercer motivador que se convirti贸 en las bases del Motivador 3.0: motivaci贸n intr铆nseca: Los monos hab铆an simplemente resuelto el rompecabezas porque disfrutaron hacerlo.聽

Trabajar Con Recompensas

Aunque los cient铆ficos han ahora aceptado que los humanos est谩n motivados por fuerzas intr铆nsecas como tambi茅n externas, muchas empresas a煤n utilizan Motivaci贸n 2.0 para guiar decisiones empresariales.聽

Parad贸jicamente, Pink dice:

El sistema de castigo-recompensa puede con frecuencia tener el efecto opuesto de lo que se pretende

Un experimento con ni帽os preescolares demostraron que no solo pod铆a un sistema de recompensas disminuir la creatividad sino que tambi茅n cambiaban su relaci贸n con el trabajo por completo.聽聽

Se dividi贸 en tres grupos a un grupo de ni帽os que disfrutaba dibujar como hobby:

  1. A los ni帽os en el primer grupo se les prometi贸 una recompensa por dibujar,
  2. Los ni帽os en el segundo grupo recibieron una recompensa cuando hab铆an finalizado el dibujo, pero no se les prometi贸 la recompensa por adelantado, y
  3. Al tercer grupo ni se les prometi贸, ni recibi贸 una recompensa por dibujar.

Luego del experimento, se los observ贸 a los ni帽os jugar libremente nuevamente:

  • Los ni帽os en el segundo y tercer grupo disfrutaron dibujar tanto como antes, pero l
  • Los ni帽os en el primer grupo no dibujaron nada
  • Prometer la recompensa ha convertido al juego en trabajo para el primer grupo y efectivamente elimin贸 la motivaci贸n creativa intr铆nseca.
Ofrecer recompensas y castigos en las circunstancias equivocadas puede disminuir el rendimiento laboral: recibir la promesa de una recompensa por lo general significa que la gente trabajar谩 hasta el punto que el premio es otorgado, y luego dejara de trabajar.

En algunos casos:

  • Las recompensas pueden incluso desplazar el buen comportamiento y fomentar la trampa y el comportamiento no 茅tico
  • Adem谩s, el pensamiento orientado al premio significa centrarse en los beneficios a corto plazo, en vez de en el pensamiento a largo plazo.聽

Pink dice que trabajar con el sistema premio – castigo no es del todo malo:

  • En tareas de rutinas basadas por normas puede aumentar la productividad, ya que este tipo de tareas demanda poca motivaci贸n interna en el inicio,
  • Para tareas que requieran creatividad, solo los premios de Ahora/Aquello pueden ser beneficiosos. Por ejemplo, salir a almorzar apara celebrar el final de un proyecto exitoso. Esto tambi茅n puede ayudar a reconocer el gran trabajo que se vi贸 reflejado en el proyecto.

Dejar Ir A La Motivaci贸n Extr铆nseca

Pink describe dos clases generales de comportamiento en este libro:

  1. Comportamiento Tipo X (motivado por factores extr铆nsecos y menos preocupado con motivaci贸n intr铆nseca), y
  2. Comportamiento Tipo I (que es intr铆nsecamente motivado.) Este 煤ltimo tipo de comportamiento es creado, es decir no nacemos con 茅l.聽

El tipo X es conductual utilizado en la mayor铆a de las empresas en este momento, pero Pink dice:

Si queremos fortalecer nuestras empresas, debemos ir m谩s all谩 a nuestra d茅cada de bajo rendimiento, y dirigirnos al sentido incipiente que algo ha salido mal en nuestras empresas, nuestras vidas y en nuestro mundo, necesitamos movernos desde el Tipo X al Tipo I

A largo plazo, la gente con comportamientos Tipo I van a alcanzar m谩s que aquellos con el comportamiento Tipo X porque la motivaci贸n intr铆nseca fomenta el pensamiento a largo plazo.

Estos patrones de comportamiento pueden ser comparados con el uso de carb贸n versus energ铆as renovables para producir electricidad:

  • El comportamiento X es como el carb贸n: para la mayor铆a del 煤ltimo siglo, ha sido un factor motivante para el trabajo, sin embargo es limitado y se hace cada vez m谩s costoso,
  • Por otro lado, el Comportamiento Tipo I es como la energ铆a solar es ilimitada y de bajo costo.

La naturaleza humana se caracteriza por:

  1. La curiosidad, y
  2. La autodeterminaci贸n.

Podemos ver estas caracter铆sticas en los ni帽os: por lo general son curiosos sobre el entorno y exploran todo. que encuentran con todos sus sentidos.

Es s贸lo m谩s tarde que la curiosidad se silencia a trav茅s de la insistencia de la sociedad sobre los sistemas de recompensas

Deci y Ryan, dos profesores de la Universidad de Rochester, desarrollaron la teor铆a de la autodeterminaci贸n (SDT) para explicar la motivaci贸n intr铆nseca, dec铆an que existen tres necesidades fisiol贸gicas universales:

  1. Competencia,
  2. Autonom铆a, y
  3. Parentesco.
De acuerdo a esta teor铆a somos m谩s felices, m谩s motivados y m谩s productivos cuando se satisfacen aquellas necesidades. Por lo tanto, en vez de utilizar los premios para motivar, se deber铆a satisfacer estos motivadores intr铆nsecos.聽Dirigirse a los motivadores intr铆nsecos.

Un a帽o, se les pregunt贸 a los graduados de la Universidad de Rochester sobre sus objetivos en la vida:

  • Algunos manifestaron que quer铆an ser famosos y ricos,
  • Otro grupo ten铆a objetivos m谩s intencionados en la mente, tales como ayudar a las personas a mejorar sus vidas y el autodesarrollo.

Unos a帽os m谩s tarde, ambos grupos fueron entrevistados nuevamente:

  • Aquellos con objetivos dirigidos a las ganancias manifestaron tener el mismo nivel de felicidad que cuando se hab铆an graduado aunque hab铆an alcanzado la fama y la riqueza. De hecho algunos de ellos estaban enfrentando problemas de salud mental como ansiedad y depresi贸n
  • Por otro lado, aquellos que se hab铆an propuesto alcanzar objetivos m谩s 煤tiles manifestaron niveles de felicidad m谩s altos.

Esto no es sorprendente, dice Pink, ya que:

El sentido de un prop贸sito es uno de los principales motivadores intr铆nsecos. Los estudios han demostrado que no importa cu谩nto dinero ganes, gastar el dinero en otra persona o para una causa tiene un efecto medible en los niveles de felicidad

La maestr铆a es otro fuerte motivador intr铆nseco. Puedes haber experimentado esto anteriormente:

  • Mientras est谩s trabajando en una tarea, te encuentras completamente absorbido en ella y te olvidas del mundo a tu alrededor,
  • Por ejemplo, los pintores pueden trabajar durante horas en el mismo cuadro,
  • Estas son, con frecuencia, llamadas las experiencias聽autot茅licas, o m谩s sencillamente trabajar fluidamente.

Csikszentmihalyi, un psic贸logo h煤ngaro-norteamericano observ贸 que:

Las experiencias m谩s satisfactorias y m谩s fabulosas en las vidas de las personas suceder铆an cuando estaban en este tipo de experiencias

Trabajar fluidamente significa que existe un objetivo claro y alcanzable y la tarea es ya sea demasiado f谩cil o demasiado dif铆cil para completar. Esto nos motiva mucho m谩s y desarrollarnos m谩s profundamente. Somos aut贸nomos y comprometidos.

De manera de conducir vidas satisfactorias, alcanzar maestr铆as a trav茅s del compromiso es esencial.聽

Sin embargo, en los Estados Unidos:

  • M谩s del 50% de los empleados no est谩n involucrados con el trabajo,
  • El 20% est谩n activamente desconectados, y
  • Esto se debe a que la mayor铆a de los entornos laborales no fomentan la motivaci贸n intr铆nseca de los empleados.

Transformando las empresas

Aunque en la mayor铆a de los entornos empresariales est谩n a煤n estructurados sobre los sistemas de recompensa/castigo, algunos lugares de trabajo est谩n pensando m谩s all谩 y fomentando el comportamiento Tipo I en sus empleados, con gran 茅xito.聽

Una de esas empresas tiene base en Australia, una empresa all铆, el CEO tom贸 la valiente decisi贸n de correrse del d铆a laboral estructurado e introducir el ROWE: un entorno de trabajo solo de resultados.

Esto significa que:

  • Los empleados pod铆an decidir cuando y c贸mo quer铆an trabajar, y
  • Se les daban objetivos para que los cumplan en su propio tiempo,
  • D谩ndoles autonom铆a para trabajar, estaban intr铆nsecamente motivados y brindaban mejores resultados.聽

Atlassian, otra empresa australiana, introdujo algo que llamaron los d铆as FedEx:

  • Esto permitia a los empleados un d铆a laboral completo para trabajar en sus propios proyectos, y
  • Volver con nuevas ideas: un concepto que le ha dado a la empresa el t铆tulo de l铆der entre otras empresas en la industria del software.聽

Google ha introducido un concepto similar, donde se les di贸 a los empleados 20% de su tiempo para trabajar en cualquier proyecto que quisieran. Esto ha conducido a muchos servicios innovadores incluyendo Gmail y Google News!

Otra forma de apoyar a los empleados es lo que Pink describe como las tareas de Ricitos de Oro, estas son tareas que:

  • No son ni demasiado f谩ciles, ni demasiado dif铆ciles, y
  • Resultan en un estado de flujo inspirando a los trabajadores a brindar mejores resultados a largo plazo.

Algunas empresas han sido incluso dirigidas a utilizar sistemas de recompensas para fomentar el comportamiento Tipo I:

Una empresa de ingenier铆a civil en Raleigh, North Carolina, permite a los empleados darle un bono de $50 en cualquier momento. Esto significa que el trabajo dif铆cil es recompensado de manera instant谩nea, pero estos bonos no est谩n atados a ninguna condici贸n. Incluso fomentan los valores en equipo.聽

Finalmente, para lograr hacer sentir que el trabajo tiene un sentido, algunas empresas han elegido brindarles a los empleados la oportunidad de donar parte de sus ganancias a organizaciones caritativas.

Siete modos de despertar la motivaci贸n Tipo I

Si deseas fomentar la motivaci贸n intr铆nseca en ti mismo intenta estos siete consejos:聽

  • Date a ti mismo una evaluaci贸n de flujo: Establece un recordatorio en tu tel茅fono que se dispare 40 veces cada semana. Luego escribe exactamente lo que est谩s haciendo en aquellos momentos y c贸mo te sent铆as. Utiliza las notas para analizar c贸mo ingresas en un estado de fluidez.聽
  • Preg煤ntate sobre tu objetivo en la vida,
  • Para mantenerte motivado trabajando hacia tu objetivo, preg煤ntate cada noche: 驴Era mejor hoy que ayer? 隆No seas demasiado duro con ti mismo y eval煤a los peque帽os logros!聽
  • T贸mate un tiempo extra: Stefan Sagmeister, un dise帽ador, cierra su tienda cada 7 anos y se toma un a帽o sab谩tico. Durante ese periodo viaja y va experimenta nuevos proyectos, que con frecuencia ayudan a la financiar los pr贸ximos siete a帽os de su ingreso.
  • Date a ti mismo una revisi贸n del rendimiento. Establece algunos objetivos de aprendizaje y rendimiento y revisa tu progreso cada mes.聽
  • Sigue estos cinco pasos para alcanzar la maestr铆a: 1. Pr谩ctica deliberada: mant茅n estableciendo nuevos objetivos para ti mismo. 2. Repetici贸n. 3. Busca devoluci贸n constante y cr铆tica. 4. Siempre focaliza en las 谩reas que necesitas para la mejora. 5. Se consciente que el modo para el verdadero maestr铆a es mental y f铆sicamente agotador.
  • Crea tu propio poster motivacional.


Intenta seguir algunos de los consejos para despertar tu motivaci贸n intr铆nseca y ver qu茅 impacto tienen en tu vida.laboral y en la personal.

Est谩s a tiempo de despertar esa motivaci贸n interna en ti y en tus empleados o cualquier persona que te rodee. Adelante!

Dreamforce 2021 para desarrolladores 鈽侊笍

隆Dreamforce 2021 ya casi est谩 aqu铆! 脷nase a nosotros del 21 al 23 de septiembre para disfrutar de una experiencia totalmente digital en Salesforce +, nuestro nuevo servicio de transmisi贸n gratuito. Tenemos una programaci贸n incre铆ble este a帽o con m谩s de 100 horas de programaci贸n en vivo y bajo demanda. Espere ver demostraciones emocionantes, episodios presentados por nuestros expertos, oradores destacados y m谩s. Habr谩 algo [鈥

La publicaci贸n Dreamforce 2021 para desarrolladores apareci贸 primero en el blog de desarrolladores de Salesforce .

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C贸mo Contrarrestar El Paso Del Tiempo en tu Cuerpo y Sentirte M谩s Joven

La doctora Elizabeth Blackburn descubri贸贸n indicador bi贸logico llamado telomerasa, la enzima que reabastece los tel贸meros, los extremos de los cromosomas encargados de proteger nuestro patrimonio gen茅tico. Las investigaciones de Elizabeth Blackburn y Elissa Epel demuestran que la longitud y la salud de los tel贸meros de cada persona son la base biol贸gica de la conexi贸n mente-cuerpo, por lo que los cambios que hagamos en nuestros h谩bitos cotidianos pueden proteger nuestros tel贸meros e incrementar nuestros intervalos de salud (el n煤mero de a帽os que permanecemos sanos, activos y libres de enfermedades).

The Telomere Effect resulto ser un libro de autoayuda poco com煤n que a largo plazo basado en la salud en donde seo explica las cosas invisibles que afectan toda nuestras vidas, ayud谩ndonos a tomar mejores decisiones individuales y sociales para una mayor salud y longevidad.

Por lo tanto, prep谩rate para cambiar el modo de pensar sobre la edad y la enfermedad y prep谩rate para escuchar consejos pr谩cticos sobre c贸mo atenerse a una vida m谩s larga y duradera.

Tel贸meros, los aglets del envejecimiento

Aunque puedas no saber la palabra 鈥渁glet,鈥 estamos seguros que saber precisamente que significa. Por su nombre, un aglet es el peque帽o recibimiento de protector en el extremo de tu cordon del zapato que previene que las fibras del lazo se deshilachen y se enreden.

Ahora si tomas tus cordones para simbolizar tus cromosomas (las estructuras dentro de tus c茅lulas que transportan informaci贸n gen茅tica), los aglets pueden servir como una representaci贸n perfecta de lo que es un tel贸mero y lo que hace.

Porque los tel贸meros al igual que los aglets:

  • Son los peque帽os tapones en los extremos de los cromosomas que previenen que el material gen茅tico se enrede,
  • Estos son los Aglets del envejecimiento.

Desafortunadamente, cuando envejecemos, los tel贸meros tienden a acortarse:

  • En un beb茅, reci茅n nacido, por ejemplo, la longitud de los tel贸meros es de 10.000 pares.
  • Un base bar, es la unidad principal del ADN, entre cualquiera de las dos pares base en el ADN hay aproximadamente 3,4 angstroms, que es casi un one ten-billionth of a meter, or 0.1 nan贸meters
  • Por lo tanto en un bebe reci茅n nacido, la longitud de todos los tel贸meros suman 3,400 nan贸metros.
  • En un individuo de 35 a帽os de edad sin embargo la longitud del tel贸mero es de solo 7,500 cuando se mide en pares base,
  • A la edad de 65, la longitud del tel贸mero de un ser humano promedio excede los 4,800 pares base o 1,630 nan贸metros. Eso no es buena noticia. 

Cuando los extremos de tus cordones de zapatos se desgastan demasiado, los cordones comienzan a ser inutilizables. Puedes tirarlos.

A veces algo similar sucede en las c茅lulas, Cuando los tel贸meros se acortan demasiado las c茅lulas dejan de dividirse todas juntas. Los tel贸meros no son la 煤nica raz贸n para que una c茅lula se convierta en senescente.

Existen otros estr茅s en las c茅lulas normales que no comprenden muy bien. Pero los tel贸meros cortos son la raz贸n primaria de porque las c茅lulas humanas envejecen, y son uno de los mecanismos que controlan el l铆mite Hayflick .鈥 Pero, 驴qu茅 es el l铆mite Hayflick?

El L铆mite Hayflick y la senescencia celular

El l铆mite Hayflick, llamado as铆 por el anatomista norteamericano Leonard Hayflick, se denomina al n煤mero de veces que una poblaci贸n de c茅lulas normales pueda dividirse antes de que la divisi贸n celular se detenga y la poblaci贸n de c茅lulas entre en la fase senescence.

Cuando imprimes un documento de una versi贸n escaneada de un original:

  • El nuevo documento puede lucir muy similar al prototipo pero inevitablemente tendr谩 algunas diferencias en calidad,
  • Si repites el procedimiento varias veces cada vez que escanees la 煤ltima copia, las diferencias ser谩n m谩s y m谩s obvias,
  • En cierto punto ser谩s incapaz de seguir produciendo copias significativas de tus versiones escaneadas, porque la informaci贸n contenida en la original se perder谩 completamente en el procedimiento de reproducci贸n. 

Bien, algo similar sucede en un nivel molecular:

  • La mayor铆a de las c茅lulas dentro de tu cuerpo necesita de manera constante renovarse para permanecer sanas,
  • Estas c茅lulas se denominan Proliferativas y se encuentran por ejemplo en un sistema inmune, tu piel, tu intestino, tus huesos y tus pulmones,
  • El proceso de renovaci贸n de c茅lulas est谩 controlado y regulado por los tel贸meros que se aseguran que una c茅lula se dividir谩 correctamente.

Sin embargo, cuando los tel贸meros de una c茅lula son demasiados cortos (t铆picamente luego de 50 divisiones), resulta imposible una posterior renovaci贸n. Este estadio se conoce como senescencia celular.

Con la sentencia celular comienza el lapso de enfermedad de vida.

Las c茅lulas senescentes pueden conducir a sustancias pro inflamatorias que hacen que est茅s vulnerable a m谩s dolor y m谩s enfermedades cr贸nicas. Eventualmente muchas c茅lulas senescentes tendr谩n una muerte pre programada.

La senescencia celular no sucede en una solo clase de c茅lulas: c茅lulas cancer铆genas. Las c茅lulas cancer铆genas son inmortales porque saben c贸mo atraer una enzima llamada telomerasa.

Esta enzima tiende a producir nuevas terminaciones a los extremos de los cromosomas, aumentando en vez de acortar los tel贸meros.

驴No deber铆a ser esto bueno? Si los tel贸meros cortos significa menos renovaci贸n celular y consecuentemente acorta la vida, 驴no deber铆a ser esta prolongaci贸n de los tel贸meros una extensi贸n del lapso de vida y salud de una persona? 

Desafortunadamente, no:

  • Tanto demasiado poco, como demasiado mucho de la telomerasa parece ser un problema,
  • De hecho el c谩ncer por lo general se define como un enloquecimiento de la renovaci贸n de las c茅lulas,
  • Debido a demasiado telomerasa, las c茅lulas cancer铆genas no solo dejan de dividirse, incluso cuando deber铆an hacer otra cosa. en otras palabras, si fuera posible para ti inyectar telomerasa artificial dentro de tu cuerpo, se te aconsejar铆a no hacerlo porque, por lo menos en el momento presente nadie sabe si puedes convertir algunas de tus c茅lulas normales en cancer铆genas.

Afortunadamente, existen modos naturales de tomar control de qu茅 tan robustas son tus tel贸meros. Pero vayamos a algunos procesos autom谩ticos que parecen afectar de manera negativa la longitud de tus tel贸meros.

Como otras cosas todo comienza en tu cerebro.

Tus c茅lulas est谩n escuchando tus pensamientos

No somos realmente conscientes de la charla mental en nuestras mentes y de c贸mo nos afecta.

Ciertos patrones de pensamiento parecen ser no sanos para los tel贸meros. Incluso muchos de ellos pueden parecer autom谩ticos y dif铆ciles de cambiar, finalmente t煤 est谩s a cargo. Y deber铆as tomar las riendas pronto y no tarde: tu vida literalmente depende de eso.

Aqu铆 est谩n los h谩bitos, los patrones de pensamiento y las enfermedades del cerebro que est谩n en su mayor铆a da帽ando tus tel贸meros y ,por lo tanto, la salud de tus c茅lulas.


No es el estr茅s mismo que sea el problema, en peque帽as dosis realmente hace que los tel贸meros sean mas resilientes.

Sin embargo:

  • El estr茅s cr贸nico es t贸xico y reduce la telomerasa,
  • Afronta al estr茅s con una mentalidad desafiante en vez de con temor,
  • Los eventos estresantes en si mismo parecen ser peque帽os para tus tel贸meros ante sentimientos constantes de ansiedad y temor.

Hostilidad C铆nica

Es un estilo emocional de alto enojo y pensamientos frecuentes que otras personas no pueden ser confiadas.

En un estudio de funcionarios p煤blicos brit谩nicos, la hostilidad c铆nica fue la causante del 30% teniendo una combinaci贸n de tel贸meros cortos y alta telomerasa y de ser mas vulnerables a una enfermedad temprana.


A nadie le gusta los pesimistas, ni incluso a tus tel贸meros. ya que los pesimistas se sienten m谩s amenazados por situaciones estresantes, agravan el efecto da帽ino que el estr茅s tiene sobre los tel贸meros y exacerban su desgaste inevitable. 

Mente deambulante

Nuestras mentes tienden a divagar constantemente, incluso durante el ejercicio y mientras se tiene sexo, que son las actividades que proceden la menor cantidad de deambulamiento de todos. El problema es que una mente deambulante es una mente infeliz, y una mente infeliz produce tel贸meros m谩s cortos. 

Una Sola Tarea

Es dificil no tener varias tareas a la vez en la actualidad, pero debes estar alerta que las tareas multiples conduce a una vida mas corta y con mas enfermedades. Por otro lado, la tarea unica conduce a sentimientos de satisfaccion y estado de flujo mental.


La rumia es el acto de tratar tus problemas una y otra vez no es solo improductivo tambi茅n disminuye la telomerasa. La gente que experimenta este actitud tiene m谩s ansiedad y depresi贸n, las cuales est谩n asociadas con tel贸meros m谩s cortos.

Depresi贸n y ansiedad

Los desordenes mas severos tales como la depresi贸n y la ansiedad son, los telomeros mas cortos y menos robustos. De hecho, unas pocas cosas causan el envejecimiento y las enfermedades mas malignas, tanto como los estados emocionales extremos.

No solo truncan tus telomeros, tambi茅n afectan negativamente tu mitocondria alimentando procesos inflamatorios numerosos.

Ayuda a tu cuerpo a proteger tus c茅lulas

Para recapitular, varios estudios cient铆ficos han demostrado que la longitud de las tel贸meros esta directamente relacionada con toda tasa de mortalidad.

Dicho de otro modo, cuanto mas cortos sean tus telomeros, mas alto sera el riesgo de morir de c谩ncer, enfermedad cardiovascular o de morir en una temprana edad.

La mala noticia es que podemos inadvertidamente acortar nuestros telomeros siendo pesimistas, cinicos hostiles o ansiosos.

La noticia alentadora es que esto demuestra que tenemos el control real sobre nuestros tel贸meros. Por lo tanto, existen modos avalados por la ciencia en donde podemos realmente regular el envejecimiento celular. Aqu铆 te presentamos algunos.

Pensamiento Resiliente

Es dif铆cil dejar de pensar el modo que siempre has estado en la vida. Sin embargo, es posible cambiar tu relaci贸n con tus pensamientos.

Eso es lo que el pensamiento resiliente hace:

  • Basado en las estrategias tales como la aceptaci贸n y mindfulness, el pensamiento resiliente aconseja que meramente seas consciente de tus pensamientos en el presente a trav茅s de la observaci贸n no juzgadora,
  • Esto debe aumentar tu relisiliencia a patrones negativos, sin importar que tan comunes sean.
Aumentar tu resiliencia al estr茅s a trav茅s del prop贸sito en la vida, optimismo, uni tarea, mindfulness y auto compasi贸n. combate el pensamiento negativo y la reactividad al estr茅s excesivo.


El estr茅s Oxidativo es una condici贸n en la cual radicales libres incompletos inestables en b煤squeda de sus electrones faltantes comienzan reacciones en cadena nocivas dentro de tu cuerpo.


  • El ejercicio aumenta la producci贸n de antioxidantes, de manera de tratar de ser moderados,
  • Correr al alrededor de 60% de tu m谩xima capacidad durante 40 minutos, por lo menos tres veces por d铆a, es suficiente.

Si vives una vida con mucho estr茅s, ir贸nicamente esto no es una sugerencia, sino una orden. En dichos casos, el ejercicio es fundamental para protegerte de los tel贸meros acortados por el estr茅s.


Desordenes del sue帽o y poca calidad de sue帽o han estado asociados con el acortamiento de los tel贸meros. Los tel贸meros parecen odiar algo por debajo de las siete horas de sue帽o.

Para dormir m谩s y mejor:

  • Trata de establecer un modo de relajaci贸n antes de ir a dormir: escuchando m煤sica o relaj谩ndote, alg煤n estiramiento para el sue帽o,
  • La meditaci贸n y mindfulness pueden tambi茅n ayudar,
  • Las pantallas electr贸nicas no. Elim铆nalas de tu cuarto inmediatamente.


Lo que importa a los tel贸meros no son tu peso, sino tu salud metab贸lica.

Por lo tanto, debes comenzar a tratar tu niveles de protuberancia de la panza y sensibilidad a la insulina como un indice de salud. lo que respecta a los tel贸meros.

La mejor dieta es la dieta mediterr谩nea que incluye:

  • Muchas frutas,
  • Vegetales,
  • Granos enteros,
  • Porotos,
  • Legumbres,
  • Nueces, y
  • Semillas adem谩s de fuentes de prote铆na bajas en grasas y de alta calidad.

Minimiza la carne roja y aumenta el pescado como el at煤n y el salm贸n. 驴Lo mejor? Evita los alimentos con az煤car y bebidas, como tambi茅n las comidas procesadas.

El mundo social

Ultimo pero no menos importante, d贸nde y c贸mo vives tambi茅n importa para tus tel贸meros.

Ser parte de una comunidad desconfiada (ya sea tu familia o tu vecindario), es perjudicial para su salud, mientras que una crianza sensible y un buen estr茅s tiene un efecto muy positivo sobre tus tel贸meros.

No es un clich茅: el amor es realmente regenerativo. Por lo tanto, abraza y toca a tus seres queridos con mas frecuencia. Demuestra gratitud y apreciaci贸n. Se presente.

Notas Finales

Si quieres revertir tu envejecimiento, cuida a tus telomeros a trav茅s de las opciones de tu estilo de vida. Durmiendo lo suficiente, manejando el estr茅s, comiendo mejor y ejercitando correctamente funcionan tan bien porque todos funcionan en un nivel molecular.

Reforzar y fortalecer la gesti贸n de proyectos de TI para maximizar la eficiencia

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C贸mo lograr una buena pesca de Futuros Clientes creando T铆tulos irresistibles y contando Historias Fascinantes

Miles de a帽os atr谩s, cuando el hombre era n贸made y viv铆a en tribus, se reun铆a para escuchar historias que se contaban de generaci贸n a generaci贸n. Siempre el hombre se interes贸 en escuchar historias y relatar historias.

En la actualidad, esto se aplica a la mayor铆a de la redacci贸n publicitaria en donde se utiliza el storytelling como herramienta para atraer, entretener e informar al cliente.  

Por ejemplo: 

  • Contamos historias sobre c贸mo ser谩 la newsletter, 
  • C贸mo se cre贸 un producto o idea,
  • C贸mo se logr贸 la mejor inversi贸n, y dem谩s.

Existen diferentes tipos de historias que se pueden contar. Lo que se utiliza mucho son las historias de Origen, es decir:

  • C贸mo se cre贸 la newsletter,
  • C贸mo se cre贸 el producto o la idea.

Storytelling es una gran manera de contar que tan bueno es un producto, sin presumir sobre el mismo, relat谩ndolo de una manera sencilla y clara de porqu茅 el producto es bueno y confiable.

Contar historias es una forma mucho m谩s interesante para hablar de c贸mo es tu producto. 

Tambi茅n est谩n las historias Pesadillas, por ejemplo:

  • El mercado colaps贸,
  • C贸mo Sacks se fundi贸,
  • C贸mo un inversor en 1996 perdi贸 todo su dinero, o
  • C贸mo tenemos nuestros miedos o enfermedades o diabetes. 

En los negocios, una historia de estas caracter铆sticas ser铆a:

  • C贸mo una agencia de compras compra un producto a un precio determinado, y 
  • Luego el valor de ese producto cae, y
  • El jefe se enoja por haber pagado un precio irrisorio que ahora se encuentra en un valor mucho menor.

Para el departamento de recursos humanos:

  • Despedir a alguien y que esa persona se enoje,  
  • Denuncie a la empresa porque no haber seguido las regulaciones correspondientes y de las cuales no ten铆an conocimiento, y 
  • Esa persona obtiene de la empresa millones de d贸lares por eso.

Esa es una historia pesadilla. 

Otra historia es la historia Transformaci贸n:

  • C贸mo tu producto cambiar谩 la vida de tu potencial cliente, o 
  • C贸mo lo har谩 una newsletter. 
En este tipo de historias cuentas c贸mo tu producto, servicio o newsletter podr铆a cambiar la vida de otra persona.

Puede ser:

  • Imaginaria sobre los efectos que puede tener en su vida, o
  • Real de un testimonio de alguien que prob贸 el producto y le cambi贸 la vida. 

Cuando haces una historia fant谩stica debe tener:

  • Un Principio,
  • Una Parte Media, y
  • Un Final.

Tiene que haber un conflicto, un drama cuando cuentas una historia que es lo que la hace interesante.

Ese punto donde la persona se pregunta:

  • 驴Qu茅 es lo que suceder谩 luego?, o
  • 驴Van a demandar a la empresa de manera exitosa? Mantener la intriga de seguir leyendo sobre lo que suceder谩.

Tambi茅n debe incluir el viaje del H茅roe, el recorrido que esa persona hace desde su problem谩tica al 茅xito en su vida laboral o personal.

Por ejemplo: 

  • Ese viaje en Star Wars comienza en un mundo com煤n,
  • Est谩 basada en el la idea del viaje del h茅roe con aliens, 
  • Luke Skywalker est谩 en su mundo de negocios y hay una llamada: Luke tiene que venir a salvar a mi planeta del desastre.

En el mundo de los negocios por ejemplo: Tengo que crear una newsletter que est茅 en cada mercado que sea m谩s abarcativa que cualquier otra.

Luego hay obst谩culos y enemigos (no es simple ponerse de acuerdo con las personas para crear esa newsletter y hay una lucha al respecto) 

Luego est谩n los aliados como Yoda en Star Wars que es el que ayuda.

En el caso de los negocios:

  • Una persona no sabia como hacer algo,
  • Hasta que encuentra a ese hombre que lo ayuda, y
  • Le abre los ojos a una nueva forma de invertir y los secretos de c贸mo hacerlo.

No es necesario inventarlo, muchas veces cuando hablamos con personas nos cuentan el modo que hicieron las cosas y aprendemos de ellos. Ellos son nuestros aliados. 

Es all铆 donde tenemos el punto de quiebre de cambio de transformaci贸n.desde el caos a la victoria:

  • Si nos pusimos de acuerdo para la newsletter, 
  • La creamos fue lo mejor que hicimos,  
  • Como Luke en Star Wars el h茅roe est谩 transformado ha cambiado.tiene ahora conocimiento, y 

Ese conocimiento lo trae al mundo:

  • C贸mo ser un mejor inversor,
  • C贸mo ser mejor gente de recursos humanos. y
  • Ahora quiere ayudar a transformar a los dem谩s. 
Si es un testimonio es fundamental que se incluya este tipo de transformaci贸n y viaje de la persona del caos a la soluci贸n en su vida. 

驴De donde obtenemos historias? Debemos ser colectores de historias:

  • Preguntar a los encargados de venta, 
  • A los de telemarketing sobre alguna historia que haya escuchado de un cliente y su experiencia con el producto, 


Puede haber t铆tulos sin vi帽etas, y al rev茅s:

  1. Los t铆tulos son m谩s generales,
  2. Las vi帽etas son para darle al lector curiosidad y son m谩s espec铆ficas,
  3. Las vi帽etas son para atraer al lector tienen que ser tan atractivas que el lector quiera meterse en el texto.
  4. Las vi帽etas deben incluir las siguientes caracter铆sticas.

En primer lugar debe haber un beneficio para darle al lector al principio de la vi帽eta.

Debe ser algo inesperado, algo que el potencial cliente o lector se sorprenda al leerlo:

  • Como curar la artritis con una simple receta.
  • Un elemento de sorpresa que genere curiosidad 

Deben incluir detalles para darle veracidad a lo que escribimos con alg煤n n煤mero o porcentaje , y que el potencial cliente crea en eso. 

El contenido debe ser limitado: el secreto, conocimiento com煤n que no est谩 disponible para todos. Limitado en el tiempo creando urgencia en el lector.

Tambi茅n puede ser extremo

  • Qu茅 hacer siempre, o 
  • Qu茅 no hacer nunca,
  • Lo mejor o lo peor de, 
  • Nunca o Siempre,
  • El 煤nico.

Tambi茅n es importante a veces incluir un testimonio o prueba, gente testificando que es verdad. 

  • 1000 personas lo est谩n haciendo,
  • xxx gente lo est谩n utilizando

Otra t茅cnica podr铆a ser la de enfatizar o agrandar la idea al final de una vi帽eta:

  • Tan f谩cil que tu madre puede hacerlo,
  • Millones de personas murieron al hacerlo,
  • C贸mo hacer grandes descuentos con poco dinero,
  • Ir a Disney con la mitad de precio.

Esto despierta las emociones en el lector:

Lo debo leer porque hay un componente emocional, no estoy haciendo lo mejor por mi familia o por mi trabajo, o por mi salud.  

Los t铆tulos a veces son un gancho para meterte en algo. Por ejemplo, Los Secretos de un gran golfista de una pierna vemos como un buen t铆tulo hizo un articulo exitoso. 

Buscar en tus productos alg煤n gancho que atraiga al lector y que genere el deseo y la inquietud de leerlo.

Debemos tener empat铆a que demostremos que entendemos al potencial cliente.

El t铆tulo debe demostrar entendimiento por el lector en lo que necesita.

Tambi茅n debe centrarse en el T煤, sobre tus luchas por ser inversor, no sobre mi. Es sobre ti y tus problemas, tus preocupaciones.

La variedad es importante. 

Si incluyes muchas soluciones a problemas incluye las historias de origen y al rev茅s.

No escribir t铆tulos largos. luego escribe un subt铆tulo que explique un poco m谩s sobre el t铆tulo y puedes tener otro subt铆tulo.

A veces, el mejor t铆tulo son apenas dos palabras

Por ej:

  • Yo puedo,
  • Y en el subt铆tulo puedes poner puedes 鈥 y la explicaci贸n. 

Los t铆tulos cortos entran en la mente y no tienes que decidir leerlo o no simplemente los ves. 

Muchas vi帽etas toman la siguiente forma:

  • Como 鈥.
  • Como (hacer esto) con (el producto o idea),
  • Como curar la artritis con una especia en tu casa,
  • Como (hacer tal cosa) incluso si la tuviste por a帽os , incluso si probaste todo.
  • Como curar algo SIN DROGAS SIN SACRIFICIO 
  • El 煤nico modo de
  • La mejor forma de 
  • El modo equivocado de 
  • Que nunca/siempre  hacer cuando estas invirtiendo,
  • (El mejor modo de invertir es este), verdad? Incorrecto!

Algo que llama la atenci贸n de la gente es leer algo que muchos pensaban que era verdad pero no lo es. y que digan:

Tengo que leer esto. No quiero estar equivocado, no quiero confundirme en algo que me cueste mucho dinero.

El modo de generar esto ser铆a utilizar t铆tulos que comiencen con:

  • Quieres —-? Porque debes 鈥.?,
  • Tuviste (un problema)? As铆 es como lo eliminas,
  • As铆 es como lo logras,
  • 3 modos de 鈥,
  • El mayor error que la gente comete sobre 鈥.,
  • 驴Porqu茅 deber铆as ______?

Tratar de decirle algo que sea inesperado y que la gente se sorprenda.

Luego est谩 tambi茅n la Fantas铆a: 驴Porqu茅 no ofrecer una cosa que sea la soluci贸n? 

Por ejemplo:

  • C贸mo pagar nada de impuestos,
  • Como lo hago verdad, reducir a cero es mucho trabajo pero que hay si se puede reducir a un 50 por ciento ya es mucho. 

Entonces es importante que la gente se sienta atra铆da a este t铆tulo: 驴C贸mo nunca estar enfermo?

Para cada uno de tus productos piensa en algo que puedas prometer a tu potencial cliente que seria y que tan cerca puedo llegar:

  • Nunca cometas un error, o,
  • A un inversor, nunca perder谩s dinero, y
  • Ah铆 lograr谩s escribir un buen t铆tulo

Es hora que le dediques unos minutos m谩s a pensar el t铆tulo de tu pr贸xima publicaci贸n, en ese gancho que atraer谩 mucha gente a tu empresa y que luego se convertir谩n porque no en tus clientes.