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Tag: confianza

3 cosas que los profesionales del marketing pueden hacer m谩s r谩pido con la IA generativa

La IA generativa est谩 transformando el marketing, ayudando a los profesionales del marketing a ser m谩s eficientes. He aqu铆 c贸mo esta tecnolog铆a puede ayudarle a centrarse en la innovaci贸n en lugar de estancarse en tareas repetitivas.

La IA generativa est谩 transformando el marketing

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3 tendencias que marcar谩n la atenci贸n al cliente a partir de 2024

La gente espera cada vez m谩s que la atenci贸n al cliente sea personalizada y sencilla. He aqu铆 c贸mo las empresas l铆deres utilizar谩n tecnolog铆a como la IA para satisfacer esas necesidades.

La atenci贸n al cliente es cada vez m谩s personal y sencilla

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Gu铆a completa de documentaci贸n de Salesforce (en un mundo de inteligencia artificial)

La plataforma Salesforce es muy potente. Con cada nueva versi贸n, su org se vuelve m谩s potente, pero tambi茅n m谩s compleja. Como le dijeron una vez a Spiderman: “un gran poder conlleva una gran responsabilidad”. Entonces, 驴c贸mo puede asumir la responsabilidad real de mantener su organizaci贸n? Con todo lo dem谩s que tiene que hacer, documentar sus cambios es probablemente bajo en […]

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5 razones por las que necesita un diccionario de datos de Salesforce

Desde el temor a las imprecisiones en los informes hasta la lucha constante contra los silos de datos y la sombra amenazadora de los incumplimientos, los retos de supervisar sus datos son abundantes. Y no hablemos ya de los quebraderos de cabeza financieros que provocan las malas pr谩cticas de gesti贸n de datos. Mantener un diccionario de datos no es solo marcar una casilla […]

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Simplificaci贸n de las implementaciones de Salesforce CPQ: Estrategias para el 茅xito

Salesforce CPQ (Configure, Price, Quote) es una potente herramienta que agiliza el proceso de creaci贸n de presupuestos precisos para productos y servicios. Como parte integral de Salesforce Revenue Cloud, CPQ ayuda a las organizaciones a optimizar sus procesos de ventas, mejorar la generaci贸n de ingresos y ofrecer una mejor experiencia general al cliente. Sin embargo, implementar, desarrollar y mantener Salesforce CPQ puede ser […]

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La simplificaci贸n de las implementaciones de CPQ de Salesforce: Estrategias para el 茅xito

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Dreamforce 2023: IA que entiende metadatos y prioriza seguridad de datos

Salesforce est谩 organizando Dreamforce, el evento de IA m谩s grande del a帽o. El CEO, Mark Benioff, expresa gratitud a los asistentes y destaca la importancia de sus contribuciones al 茅xito de la empresa.

El Evento Dreamforce

El Evento Dreamforce es una de las conferencias m谩s grandes y relevantes del mundo en el 谩mbito de la tecnolog铆a, negocios y transformaci贸n digital. Cada a帽o, miles de profesionales se re煤nen para explorar las 煤ltimas innovaciones en inteligencia artificial (IA) y escuchar las ideas visionarias de conferencistas destacados.

Presentaciones de expertos en IA y conferencistas visionarios

Una de las caracter铆sticas m谩s destacadas del Evento Dreamforce son las presentaciones de expertos en IA y los discursos de conferencistas visionarios. Estos profesionales comparten sus conocimientos y experiencias sobre c贸mo la IA est谩 transformando la forma en que hacemos negocios y c贸mo podemos utilizarla para impulsar la innovaci贸n y el 茅xito empresarial.

Enfoque en innovaci贸n, confianza y hacer el bien

El Evento Dreamforce tiene un enfoque claro en la innovaci贸n, la confianza y hacer el bien. Los asistentes tienen la oportunidad de conocer las 煤ltimas tendencias y avances tecnol贸gicos que est谩n revolucionando la manera en que nos conectamos con nuestros clientes y c贸mo maximizar su experiencia. Se enfatiza la importancia de construir relaciones de confianza y utilizar la tecnolog铆a para lograr el bienestar general.

Conexi贸n de clientes con sus clientes de una nueva manera utilizando datos, IA, CRM y confianza

La conexi贸n de los clientes con sus propios clientes de una nueva manera es una de las principales tem谩ticas del Evento Dreamforce. Se explora c贸mo los datos, la IA y los sistemas de relaciones con los clientes (CRM) pueden ser utilizados para mejorar la experiencia del cliente y fortalecer las relaciones comerciales. Se destaca la importancia de construir una base s贸lida de confianza para lograr resultados positivos.

Compromiso con la sostenibilidad y desarrollo del producto Net Zero Cloud para reducir la huella de carbono

El Evento Dreamforce se compromete con la sostenibilidad y el desarrollo de soluciones que ayuden a reducir la huella de carbono. Se presenta el producto Net Zero Cloud, el cual utiliza tecnolog铆as sostenibles para minimizar el impacto ambiental de las operaciones en la nube. Esto demuestra la responsabilidad y el compromiso de la conferencia con el medio ambiente.

Donaciones millonarias a organizaciones ben茅ficas y escuelas p煤blicas

El Evento Dreamforce es tambi茅n un evento solidario que busca generar un impacto positivo en la comunidad. Cada a帽o, se realizan donaciones millonarias a organizaciones ben茅ficas y escuelas p煤blicas para apoyar la educaci贸n, el bienestar social y el desarrollo sostenible. Esta iniciativa muestra el compromiso de la conferencia en marcar una diferencia en la sociedad.

En resumen, el Evento Dreamforce es una conferencia de renombre mundial que re煤ne a expertos en IA y conferencistas visionarios. Se enfoca en la innovaci贸n, la confianza y hacer el bien, y busca conectar a los clientes con sus propios clientes de una nueva manera utilizando datos, IA, CRM y confianza. Adem谩s, se compromete con la sostenibilidad a trav茅s del desarrollo del producto Net Zero Cloud y realiza donaciones millonarias a organizaciones ben茅ficas y escuelas p煤blicas. Este evento es una oportunidad 煤nica para aprender, inspirarse y colaborar en la creaci贸n de un futuro mejor.

Salesforce y su Compromiso con la IA

Salesforce es una de las empresas de software m谩s grandes y exitosas del mundo, y su compromiso con la inteligencia artificial (IA) es innegable. No solo es la tercera empresa de software m谩s grande a nivel mundial, sino que tambi茅n es la segunda m谩s grande en Jap贸n, lo que demuestra su posici贸n dominante en el mercado.

Lo m谩s impresionante de Salesforce es su s贸lido conjunto de valores, que incluyen la sostenibilidad, igualdad, innovaci贸n, 茅xito del cliente y confianza. Estos valores se extienden a su enfoque en la IA, donde Salesforce se ha convertido en una plataforma confiable para empresas de clientes de todos los tama帽os.

La tecnolog铆a de IA de Salesforce es excepcional, ya que comprende los metadatos y prioriza la privacidad y seguridad de los datos. Esta es una preocupaci贸n crucial para muchas empresas, y Salesforce ha trabajado arduamente para garantizar que su plataforma de IA sea confiable y segura.

Uno de los aspectos m谩s destacados del compromiso de Salesforce con la IA es su enfoque en la productividad y el 茅xito del cliente, en lugar de utilizar los datos con fines de lucro. Salesforce entiende que su 茅xito depende del 茅xito de sus clientes, y utiliza la IA para mejorar la eficiencia y brindar soluciones personalizadas que satisfagan las necesidades espec铆ficas de cada cliente.

Valores de sostenibilidad, igualdad, innovaci贸n, 茅xito del cliente y confianza

En Salesforce, los valores son m谩s que simplemente palabras en un papel. La empresa se esfuerza por ser sostenible en todas sus operaciones, minimizando su impacto en el medio ambiente y abogando por pr谩cticas comerciales responsables. Salesforce tambi茅n se preocupa profundamente por la igualdad y la diversidad, y se esfuerza por construir una fuerza laboral diversa e inclusiva.

La innovaci贸n es el coraz贸n de Salesforce. La empresa siempre est谩 buscando formas de mejorar y avanzar en su tecnolog铆a para brindar a sus clientes las mejores soluciones posibles. Su enfoque en el 茅xito del cliente es otro aspecto destacado de su compromiso con la IA. Salesforce se enorgullece de brindar un excelente servicio al cliente y de ayudar a sus clientes a alcanzar sus metas y objetivos comerciales.

La confianza es la piedra angular de la relaci贸n entre Salesforce y sus clientes. Salesforce se compromete a proteger los datos y la privacidad de sus clientes y trabaja constantemente para mejorar sus medidas de seguridad. Su tecnolog铆a de IA es un claro ejemplo de este compromiso, ya que comprende los metadatos y prioriza la privacidad y seguridad de los datos.

Plataforma de IA confiable para empresas de clientes

Con su s贸lida plataforma de IA, Salesforce se ha convertido en un l铆der en la industria, brindando soluciones confiables y avanzadas a empresas de todo el mundo. La plataforma de IA de Salesforce utiliza algoritmos inteligentes y an谩lisis de datos para ayudar a las empresas a tomar decisiones m谩s informadas y estrat茅gicas.

La plataforma de IA de Salesforce se destaca por su capacidad para comprender metadatos y aprovechar la informaci贸n para brindar perspectivas valiosas. Esto permite a las empresas aprovechar al m谩ximo sus datos y tomar decisiones basadas en hechos para impulsar su crecimiento y 茅xito.

Tecnolog铆a de IA que entiende metadatos y prioriza privacidad y seguridad de datos

La tecnolog铆a de IA de Salesforce es especialmente avanzada en t茅rminos de comprender metadatos y priorizar la privacidad y seguridad de los datos. La plataforma aprovecha los metadatos para ofrecer soluciones personalizadas y relevantes a los clientes sin comprometer la privacidad o seguridad de los datos.

La privacidad y seguridad de los datos son preocupaciones cada vez mayores en un mundo cada vez m谩s digital. Salesforce se toma este problema en serio y ha invertido mucho en garantizar que sus soluciones de IA cumplan con los m谩s altos est谩ndares de seguridad y protecci贸n de datos.

Enfoque en productividad y 茅xito del cliente, no en utilizar datos con fines de lucro

A diferencia de muchas otras empresas de tecnolog铆a, Salesforce no se enfoca en utilizar los datos con fines de lucro. En cambio, se centra en mejorar la productividad y el 茅xito de sus clientes. La IA de Salesforce se utiliza para automatizar tareas repetitivas, proporcionar informaci贸n valiosa y ayudar a las empresas a tomar decisiones m谩s informadas y estrat茅gicas.

Al utilizar la IA de Salesforce, las empresas pueden liberar tiempo y recursos para centrarse en actividades m谩s estrat茅gicas y de valor agregado. Esto no solo mejora la productividad, sino que tambi茅n impulsa el 茅xito comercial a largo plazo.

Conclusi贸n

Salesforce ha demostrado su compromiso con la IA al convertirse en una plataforma confiable y segura para empresas de todo el mundo. Sus s贸lidos valores de sostenibilidad, igualdad, innovaci贸n, 茅xito del cliente y confianza respaldan su enfoque en la IA y su compromiso de proporcionar soluciones de valor a sus clientes. Con su tecnolog铆a de vanguardia, comprensi贸n de metadatos y priorizaci贸n de privacidad y seguridad de datos, Salesforce est谩 impulsando la productividad y el 茅xito del cliente, sin comprometer la confidencialidad de los datos o utilizarlos con fines de lucro.

Innovaci贸n y Accesibilidad de la IA

La Inteligencia Artificial (IA) est谩 revolucionando la forma en que realizamos tareas cotidianas y est谩 transformando la manera en que las empresas operan. Salesforce, una de las empresas l铆deres en el campo de la IA, ha desarrollado diversas innovaciones y mejoras para potenciar su plataforma Einstein y hacerla m谩s accesible para usuarios de todos los niveles, desde no programadores hasta desarrolladores de bajo c贸digo.

Una de las caracter铆sticas destacadas de la IA en Salesforce es su motor de flujo de trabajo integrado e inteligente. Este motor es capaz de automatizar trillones de tareas, lo cual agiliza los procesos empresariales y libera tiempo para que los equipos se enfoquen en tareas de mayor valor. Con la IA, las empresas pueden optimizar sus operaciones y ser m谩s eficientes en la entrega de productos y servicios.

Otra ventaja significativa de la IA en Salesforce es su accesibilidad para no programadores y desarrolladores de bajo c贸digo. La plataforma Einstein ha sido dise帽ada pensando en estos usuarios, brindando herramientas intuitivas y f谩ciles de usar que permiten aprovechar los beneficios de la IA sin necesidad de tener conocimientos avanzados de programaci贸n. Esto impulsa la adopci贸n de la IA en organizaciones de diversos tama帽os y sectores, democratizando su uso.

Para fomentar la innovaci贸n en la plataforma Einstein, Salesforce ha lanzado un fondo de inversi贸n de $500 millones para apoyar a emprendedores y startups. Este fondo busca impulsar el desarrollo de soluciones basadas en la IA y promover la creaci贸n de aplicaciones avanzadas que aprovechen el potencial de esta tecnolog铆a. Con esta iniciativa, Salesforce busca fortalecer su ecosistema de socios y continuar liderando el camino en t茅rminos de innovaci贸n en IA.

La 茅tica y la responsabilidad son valores fundamentales en el desarrollo y aplicaci贸n de la IA. Salesforce ha hecho hincapi茅 en la importancia de seguir pr谩cticas 茅ticas y responsables en el uso de la tecnolog铆a. La plataforma Einstein est谩 dise帽ada para proteger la privacidad de los datos y garantizar la transparencia en el procesamiento de la informaci贸n. Esto es especialmente relevante en un mundo cada vez m谩s preocupado por la privacidad y la seguridad de los datos.

Adem谩s de las caracter铆sticas propias de la plataforma Einstein, Salesforce tambi茅n ha integrado su IA con otras empresas l铆deres en sus respectivos campos. La colaboraci贸n con empresas como Tableau y MuleSoft ha permitido mejorar las capacidades de IA e integraci贸n de Salesforce. Estas integraciones permiten a los usuarios aprovechar las funcionalidades de la IA en conjunto con otras herramientas y servicios, potenciando su eficiencia y brindando soluciones m谩s completas.

En resumen, Salesforce est谩 impulsando la innovaci贸n y la accesibilidad de la IA a trav茅s de su plataforma Einstein. Con su motor de flujo de trabajo integrado e inteligente, su enfoque en la accesibilidad para no programadores y desarrolladores de bajo c贸digo, su fondo de inversi贸n para emprendedores y startups, su 茅nfasis en pr谩cticas 茅ticas y responsables, y su integraci贸n con empresas l铆deres en el mercado, Salesforce est谩 liderando el camino en el campo de la IA y permitiendo a las empresas aprovechar todo el potencial de esta tecnolog铆a para impulsar su 茅xito.

Salesforce y Einstein Co-Pilot Studio

En la era de la inteligencia artificial (IA), las organizaciones est谩n buscando formas de aprovechar al m谩ximo esta tecnolog铆a para mejorar sus procesos y aumentar su eficiencia. Salesforce y Einstein Co-Pilot Studio se han convertido en una herramienta muy valiosa para personalizar y ampliar las capacidades de la IA.

Una de las principales ventajas de Salesforce y Einstein Co-Pilot Studio es su capacidad para permitir a las empresas conectar modelos propios e integrarse con modelos de socios. Esto significa que las organizaciones pueden aprovechar tanto los modelos preexistentes como los que han creado internamente para obtener resultados m谩s precisos y personalizados.

Otra caracter铆stica destacada de esta herramienta es la creaci贸n de instrucciones y habilidades para mejorar las capacidades de la IA. Los usuarios pueden desarrollar instrucciones y habilidades espec铆ficas que ayudan al sistema a comprender y realizar tareas complejas de manera m谩s eficiente. Esto implica un enfoque en el razonamiento y la ejecuci贸n de tareas similares a como lo har铆a un humano.

Einstein Co-Pilot Studio facilita la implementaci贸n de la IA en organizaciones de todos los tama帽os y sectores. A trav茅s de su interfaz intuitiva, las empresas pueden aprovechar al m谩ximo los beneficios de la IA sin necesidad de invertir en recursos adicionales o conocimientos t茅cnicos avanzados.

Algunas de las tareas que Einstein Co-Pilot Studio puede ejecutar incluyen el an谩lisis de grandes cantidades de datos, la clasificaci贸n de informaci贸n, el procesamiento de lenguaje natural y la generaci贸n de insights basados en patrones identificados. Esto permite a las organizaciones automatizar procesos, tomar decisiones m谩s informadas y mejorar su eficiencia operativa en general.

Usar Einstein Co-Pilot Studio tambi茅n significa que las empresas pueden contar con un sistema de IA personalizado y adaptable a sus necesidades y objetivos espec铆ficos. Los modelos desarrollados en la plataforma pueden ajustarse y actualizarse f谩cilmente a medida que se obtienen nuevos datos y se identifican nuevas tendencias y patrones.

En resumen, Salesforce y Einstein Co-Pilot Studio son una combinaci贸n poderosa para impulsar la implementaci贸n exitosa de la IA en organizaciones. Esta herramienta ofrece la posibilidad de personalizar y ampliar las capacidades de la IA, conectar modelos propios e integrarse con modelos de socios, y mejorar el razonamiento y la ejecuci贸n de tareas como lo har铆a un humano. Todo esto, sin la necesidad de invertir en recursos adicionales o conocimientos t茅cnicos avanzados.

Integraci贸n de Slack en Salesforce

La integraci贸n de Slack en Salesforce ha revolucionado la forma en que los profesionales trabajan y se comunican. Con la combinaci贸n de la plataforma de colaboraci贸n en equipo l铆der en el mercado, Slack, y el popular sistema de gesti贸n de relaciones con los clientes, Salesforce, los usuarios pueden aprovechar una nueva experiencia de usuario que ofrece funciones impulsadas por IA, mejorando su productividad y eficiencia.

Nueva experiencia de usuario y funciones impulsadas por IA

La integraci贸n de Slack en Salesforce introduce una nueva y emocionante experiencia de usuario, que permite a los equipos colaborar de manera m谩s efectiva y eficiente. Con la funci贸n de inteligencia artificial de Slack, los usuarios pueden recibir sugerencias inteligentes y recomendaciones basadas en su flujo de trabajo. Esto ayuda a optimizar las tareas diarias y a tomar decisiones informadas.

Slack Lists para rastrear trabajo y Slack Sales Elevate para vendedores

Una de las caracter铆sticas destacadas de la integraci贸n de Slack en Salesforce es la capacidad de utilizar Slack Lists para rastrear el trabajo y mantener al equipo organizado. Los usuarios pueden crear listas personalizadas para proyectos, tareas pendientes y seguimiento de hitos. Esto facilita la colaboraci贸n y el seguimiento del progreso del trabajo.

Adem谩s, los vendedores se benefician de Slack Sales Elevate, una caracter铆stica dise帽ada espec铆ficamente para ellos. Esta funci贸n permite a los vendedores acceder a informaci贸n y recursos clave directamente desde Slack, lo que les ayuda a mejorar las relaciones con los clientes y cerrar m谩s acuerdos de manera efectiva.

Visualizaci贸n y actualizaci贸n de datos de Salesforce directamente en Slack

No hay necesidad de cambiar constantemente entre Salesforce y Slack para acceder a la informaci贸n de los clientes. Con la integraci贸n de Slack en Salesforce, los usuarios pueden ver y actualizar los datos de Salesforce directamente desde la interfaz de Slack. Esto ahorra tiempo y reduce la posibilidad de errores al mantener la informaci贸n actualizada en todo momento.

Generaci贸n de respuestas cohesivas y res煤menes de actividad perdida en Slack

Con la integraci贸n de Slack en Salesforce, los usuarios pueden generar respuestas cohesivas y personalizadas directamente desde Slack. La inteligencia artificial de Slack analiza el contexto de las conversaciones y sugiere respuestas relevantes y coherentes. Esto ayuda a los usuarios a responder de manera m谩s r谩pida y precisa, mejorando la comunicaci贸n con los clientes y agilizando los procesos de ventas y servicio.

Adem谩s, Slack ofrece la funci贸n de resumen de actividad perdida, que registra y muestra una visi贸n general de las actualizaciones y actividades que se han perdido mientras el usuario no estaba en l铆nea. Esto es especialmente 煤til para mantenerse al d铆a con los cambios y actualizaciones, incluso si se ha estado fuera del sistema por un tiempo.

Creaci贸n de plantillas espec铆ficas para ventas con IA generativa

La integraci贸n de Slack en Salesforce tambi茅n incluye la capacidad de crear plantillas espec铆ficas para ventas con IA generativa. Estas plantillas est谩n dise帽adas para ayudar a los vendedores a generar propuestas y presentaciones de manera r谩pida y eficiente. Al aprovechar la inteligencia artificial generativa, Slack puede generar contenido personalizado y atractivo, ahorrando tiempo y esfuerzo a los equipos de ventas.

En resumen, la integraci贸n de Slack en Salesforce ha brindado a los usuarios una experiencia de usuario mejorada, impulsada por la inteligencia artificial y llena de caracter铆sticas 煤tiles. Desde Slack Lists hasta Slack Sales Elevate, la posibilidad de visualizar y actualizar datos de Salesforce directamente en Slack, la generaci贸n de respuestas cohesivas y la creaci贸n de plantillas espec铆ficas para ventas con IA generativa, esta integraci贸n ha transformado la forma en que los profesionales trabajan y logran resultados exitosos.

Conclusi贸n y Pr贸ximos Eventos

La conferencia Dreamforce ha comenzado, y hay muchas sesiones y eventos emocionantes programados para los pr贸ximos d铆as. Desde charlas inspiradoras hasta demostraciones de 煤ltima tecnolog铆a, aqu铆 hay un resumen de lo que puedes esperar en los pr贸ximos eventos tecnol贸gicos.

Innovaci贸n, Confianza y 脡xito del Cliente con IA

Uno de los temas centrales en Dreamforce este a帽o es la innovaci贸n impulsada por la inteligencia artificial (IA). Las sesiones se centrar谩n en c贸mo las organizaciones pueden aprovechar la IA para impulsar el crecimiento y mejorar la experiencia del cliente. Tambi茅n habr谩 discusiones sobre la confianza en los datos y c贸mo las empresas pueden asegurarse de que sus sistemas de IA sean 茅ticos y seguros.

Oportunidades para Aprender, Conectarse y Hacer el Bien en la Comunidad

Dreamforce no solo se trata de sesiones y exhibiciones tecnol贸gicas, tambi茅n es una oportunidad para aprender, conectarse y hacer el bien en la comunidad. Habr谩 actividades de voluntariado, oportunidades de networking y charlas inspiradoras sobre la importancia de devolver a la sociedad. Estas actividades brindan a los asistentes la posibilidad de ampliar sus conocimientos, establecer contactos y contribuir a causas ben茅ficas.

TL;DR

Dreamforce es una conferencia llena de sesiones y eventos tecnol贸gicos emocionantes. La innovaci贸n impulsada por la IA es un tema central, con un enfoque en c贸mo aprovecharla para la mejora del 茅xito del cliente. Adem谩s, hay oportunidades para aprender, conectarse y hacer el bien en la comunidad, lo que brinda a los asistentes una experiencia enriquecedora y gratificante.

驴Por qu茅 deber铆as considerar un software ERP para tu empresa?

Introducci贸n

En el mundo empresarial actual, la gesti贸n eficiente de los procesos y la toma de decisiones estrat茅gicas son fundamentales para el 茅xito de una empresa. Para lograrlo, es necesario contar con herramientas tecnol贸gicas que faciliten estas tareas. Una de estas herramientas es el software ERP (Enterprise Resource Planning, por sus siglas en ingl茅s), que se ha convertido en una pieza clave en la gesti贸n empresarial.

驴Qu茅 es un software ERP?

Un software ERP es una soluci贸n tecnol贸gica que integra y gestiona todas las 谩reas de una empresa en un solo sistema. Permite centralizar y organizar la informaci贸n de la empresa, automatizar tareas y procesos, y proporcionar informaci贸n en tiempo real para la toma de decisiones. Adem谩s, ofrece funcionalidades espec铆ficas para cada 谩rea de la empresa, como finanzas, recursos humanos, ventas, compras, inventario, producci贸n, entre otros.

Ventajas de implementar un software ERP en tu empresa

La implementaci贸n de un software ERP en una empresa ofrece numerosas ventajas. En primer lugar, mejora la eficiencia en la gesti贸n de los procesos empresariales. Al centralizar la informaci贸n y automatizar tareas, se reducen los errores y se agilizan los procesos, lo que permite ahorrar tiempo y recursos. Adem谩s, al contar con informaci贸n en tiempo real, se pueden identificar y solucionar problemas de manera m谩s r谩pida y eficiente.

Mejora la eficiencia en la gesti贸n de procesos empresariales

Un software ERP puede mejorar la gesti贸n de diversos procesos empresariales. Por ejemplo, en el 谩rea de compras, permite gestionar de manera eficiente los pedidos a proveedores, controlar el inventario y optimizar los costos. En el 谩rea de ventas, facilita la gesti贸n de clientes, el seguimiento de las ventas y la generaci贸n de informes de ventas. En el 谩rea de producci贸n, ayuda a planificar y controlar la producci贸n, optimizando los recursos y reduciendo los tiempos de entrega.

Facilita la toma de decisiones estrat茅gicas

El software ERP proporciona informaci贸n en tiempo real sobre todos los aspectos de la empresa, lo que facilita la toma de decisiones estrat茅gicas. Por ejemplo, permite analizar el rendimiento de los productos, identificar oportunidades de mejora y tomar decisiones basadas en datos concretos. Tambi茅n permite evaluar el desempe帽o de los empleados, identificar 谩reas de mejora y tomar decisiones para optimizar la fuerza laboral.

Integraci贸n de todas las 谩reas de la empresa en un solo sistema

Una de las principales ventajas de un software ERP es que integra todas las 谩reas de la empresa en un solo sistema. Esto significa que todos los departamentos pueden acceder a la misma informaci贸n y trabajar de manera coordinada. Por ejemplo, el departamento de ventas puede acceder a la informaci贸n del departamento de inventario para conocer la disponibilidad de productos, y el departamento de finanzas puede acceder a la informaci贸n del departamento de ventas para realizar el seguimiento de los ingresos.

Reducci贸n de costos y aumento de la productividad

La implementaci贸n de un software ERP puede ayudar a reducir los costos y aumentar la productividad de una empresa. Por un lado, al automatizar tareas y procesos, se reducen los errores y se ahorra tiempo y recursos. Por otro lado, al contar con informaci贸n en tiempo real, se pueden identificar oportunidades de mejora y optimizar los recursos de manera m谩s eficiente. Adem谩s, al integrar todas las 谩reas de la empresa, se evitan duplicidades y se optimiza el uso de los recursos.

Automatizaci贸n de tareas y procesos

Una de las funcionalidades m谩s importantes de un software ERP es la automatizaci贸n de tareas y procesos. Esto permite reducir los errores humanos, agilizar los procesos y ahorrar tiempo y recursos. Por ejemplo, en el 谩rea de compras, se pueden automatizar los pedidos a proveedores, la recepci贸n de mercanc铆as y la generaci贸n de informes de compras. En el 谩rea de ventas, se pueden automatizar los procesos de facturaci贸n, seguimiento de clientes y generaci贸n de informes de ventas.

Acceso a informaci贸n en tiempo real

El software ERP proporciona informaci贸n en tiempo real sobre todos los aspectos de la empresa. Esto significa que los empleados pueden acceder a la informaci贸n actualizada en cualquier momento y desde cualquier lugar. Por ejemplo, un gerente puede acceder a los informes de ventas desde su tel茅fono m贸vil mientras est谩 fuera de la oficina, o un empleado puede consultar la disponibilidad de productos en tiempo real mientras est谩 en contacto con un cliente.

Mayor seguridad y control en la gesti贸n de datos

La implementaci贸n de un software ERP proporciona mayor seguridad y control en la gesti贸n de datos de una empresa. Por un lado, permite establecer permisos de acceso a la informaci贸n, lo que garantiza que solo las personas autorizadas puedan acceder a determinados datos. Por otro lado, permite realizar copias de seguridad de manera autom谩tica y programada, lo que garantiza la integridad de los datos en caso de fallos o p茅rdidas.

驴C贸mo elegir el software ERP adecuado para tu empresa?

A la hora de elegir un software ERP para una empresa, es importante tener en cuenta varios factores. En primer lugar, es necesario evaluar las necesidades y objetivos de la empresa, y asegurarse de que el software ERP elegido cumpla con estos requisitos. Tambi茅n es importante evaluar la experiencia y reputaci贸n del proveedor del software, as铆 como la calidad del soporte t茅cnico y la capacidad de personalizaci贸n del software.

Conclusi贸n

En resumen, la implementaci贸n de un software ERP en una empresa puede proporcionar numerosos beneficios, como la mejora de la eficiencia en la gesti贸n de procesos, la facilitaci贸n de la toma de decisiones estrat茅gicas, la integraci贸n de todas las 谩reas de la empresa en un solo sistema, la reducci贸n de costos y el aumento de la productividad, la automatizaci贸n de tareas y procesos, el acceso a informaci贸n en tiempo real, y la mayor seguridad y control en la gesti贸n de datos. Sin embargo, es importante elegir el software ERP adecuado para la empresa, teniendo en cuenta las necesidades y objetivos espec铆ficos de la misma.

En el mundo empresarial, la implementaci贸n de un software ERP es fundamental para optimizar los procesos internos y mejorar la eficiencia de una empresa. Sin embargo, tambi茅n es importante tener en cuenta otros aspectos relacionados con la gesti贸n empresarial. En este art铆culo sobre “驴Qu茅 importancia tiene la creaci贸n de una marca empresarial?” se explora c贸mo construir una marca s贸lida puede influir en el 茅xito de un negocio. La marca es un activo intangible que puede generar confianza y diferenciaci贸n en el mercado. Conoce m谩s sobre este tema en el siguiente enlace: https://discover.egafutura.com/鉂-que-importancia-tiene-la-creacion-de-una-marca-empresarial/.

C贸mo aprobar el examen de certificaci贸n Salesforce Certified AI Associate

C贸mo aprobar el examen de certificaci贸n Salesforce Certified AI Associate

脷ltima actualizaci贸n el 7 de septiembre de 2023 por Rakesh Gupta Como nuevo Salesforce Certified AI Associate, comparto mis experiencias de estudio contigo y quiero que seas el pr贸ximo en superarlo As铆 que, 隆prep谩rese y sum茅rjase! 馃憠 Ya que est谩s aqu铆, es posible que desees

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驴Sabe qu茅 hay en la hoja de ruta de Salesforce para la IA?

Despu茅s de la pl茅tora de emocionantes anuncios de IA en Dreamforce, sabemos que hay un mont贸n de emocionantes innovaciones de IA a la vuelta de la esquina. Pero con tanto que esperar, 驴c贸mo podemos estar al tanto de lo que est谩 por venir y cu谩ndo? Las hojas de ruta de productos de Salesforce son la clave para estar al tanto de lo que se […]

planea y [..

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El 94% de los directivos quiere datos m谩s valiosos: as铆 se consiguen

el 94% de los directivos quiere datos m谩s valiosos: as铆 se consiguen

Madurez de los datos: Donde los datos se encuentran con el valor. Esta es la clave para que las organizaciones den en el clavo con las tendencias actuales en IA.

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Talleres bien dise帽ados: Desarrolle su mentalidad de arquitecto de Salesforce

Los talleres Well-Architected defienden los principios de “buena arquitectura” de Salesforce, pero lo m谩s importante es que los participantes trabajan en grupos para debatir y proponer soluciones que apliquen estos principios a escenarios empresariales. La iniciativa y los talleres Well-Architected fueron creados por el equipo Salesforce Architect Relations. Recientemente asist铆 a uno impartido por Gaurav Kheterpal, un arquitecto empresarial de m煤ltiples nubes (con muchos galardones), […]

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Talleres bien dise帽ados: Construya su mentalidad de arquitecto de Salesforce

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IA para TI: los nuevos lanzamientos de IA de Dreamforce 2023

IA para TI: los nuevos lanzamientos de IA de Dreamforce 2023

Con la IA como prioridad para todos los l铆deres de TI, descubra c贸mo estos nuevos lanzamientos de IA est谩n impulsando la productividad y la eficiencia de los equipos de TI.

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3 consejos de atenci贸n al cliente para ofrecer siempre una experiencia excelente

3 consejos de atenci贸n al cliente para ofrecer siempre una experiencia excelente

驴C贸mo puede ofrecer siempre un servicio al cliente incre铆ble? Aprenda c贸mo las personas, los procesos y la tecnolog铆a trabajando juntos pueden ayudarle a obtener constantemente rese帽as de cinco estrellas.

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Vender es Humano: 驴Que tan buen vendedor eres?

Seamos empleados por cuenta propia que exponemos una nueva idea a nuestros clientes, emprendedores que tratamos de atraer a nuevos inversores, o padres o maestros que tratamos que los ni帽os estudien m谩s, estamos siempre tratando de convencer a los dem谩s. Es por eso que hoy m谩s que nunca, hay que revisar todo lo que creemos saber sobre las ventas y adoptar una nueva perspectiva.que nos guste o no, todos somos vendedores, es en este art铆culo donde la encontrar谩s.

Pero la venta ya no es lo que era. Hace a帽os hab铆a una asimetr铆a en la informaci贸n:

  • El vendedor siempre dispon铆a de m谩s datos que el comprador y eso le permit铆a ejercer una posici贸n dominante;
  • En la actualidad, esa informaci贸n es p煤blica y solo hay que saber d贸nde encontrarla.

Como consecuencia, el discurso prepotente, vulgar, poco escrupuloso y salpicado de humor f谩cil ya no sirve. En su lugar, ha surgido un nuevo enfoque para convencer a nuestros interlocutores.

Ahora es fundamental dominar tres cualidades esenciales:

1) La Sintonizaci贸n,

2) La Flotabilidad (actitud firme y afable), y

3) La Claridad.

Y a la vez se deben mejorar tres habilidades cruciales:

  1. La Argumentaci贸n,
  2. La Improvisaci贸n, y
  3. El Servicio. Todo ello con un 煤nico objetivo: ayudarnos a vender m谩s.
A medida que la tecnolog铆a hizo que la informaci贸n sea m谩s accesible y permiti贸 a la gente investigar y comprar bienes y servicios online, el rol del vendedor cambi贸 al del solucionador de problemas. La gente puede ser capaz de resolver sus propios problemas estos d铆as pero s贸lo si se est谩n dirigiendo al problema correcto. 

En este resumen del libro, To Sell Is Human, Dan Pink habla sobre el modo de vender ahora:

Requiere conservar la cantidad masiva de la informaci贸n all铆 para encontrar las piezas m谩s relevantes y aclaratorias.

Es parte de un cambio en el mundo de las ventas desde una cultura de Siempre Estar Cerca para el ABC redefinido de Pink,.

El ve el vender como un modo de mover a otros y hoy estamos yendo a explorar c贸mo podemos hacer lo mismo. 

A = Sintonia

Existen tres claves para alcanzar la sinton铆a, lo que en su forma m谩s simple significa entrar en armon铆a con individuos grupos y contextos.

Se trata de ver las cosas desde las perspectivas de los otros y tomar tus acciones y miradas con los dem谩s. 

Primero, Pink dice que debes aumentar tu poder reduci茅ndolo:

  • Si entras en una interacci贸n sintiendo como la persona con menos poder, es muy probable que trates de ver las cosas desde la perspectiva de la persona con las cual estas tratando,
  • Realmente ayudar谩 a meterte en sus cabezas y moverte m谩s f谩cilmente. 

Aquellos que se sienten poderosos tienden a  incluir tambi茅n demasiado en sus propia perspectiva, y por lo general fallan en ajustar el punto de vista del otro. Terminan con una peor lectura de la situaci贸n en frente de ellos.

Segundo, debes utilizar tu cabeza tanto como tu coraz贸n:

  • Habla de mirar la situaci贸n de ventas desde el punto de vista de otra persona como un ejercicio cognitivo que 茅l denomina toma perspectiva
  • Es diferente de la empat铆a. lo cual es una respuesta emocional basada en el sentimiento, pero argumenta que ambos son crucialmente importantes. 

El se帽ala un caso que estimul贸 la venta de una estaci贸n de gas:

  • Donde el postor m谩s alto a煤n estaba pagando menos que lo que quer铆an los vendedores
  • Pero ambas partes tienen intereses mutuos que pod铆an ayudar a cerrar el trato
  • A Un grupo se les pidi贸 considerar lo que la otra parte estaba sintiendo,
  • Mientras que al otro se le pidi贸 que imaginara lo que ellos estaban pensando,
  • El 煤ltimo grupo fue un grupo de control y tuvo solo instrucciones gen茅ricas.

Los enfatizadores logran m谩s tratos que el grupo de control pero los tomadores perspectivos lo hicieron incluso mejor:

  • El 76 % trajo tratos que hicieron a  todos feliz
  • Fueron capaces de dibujar lo que necesitaban de la situaci贸n y las necesidades de todos involucradas,
  • Para clarificar la soluci贸n que dej贸 a todos sintiendo satisfechos. 

Es tan importante leer el modo en que la gente en grupos se conecta e interact煤a una con otra, como el ver un escenario desde la perspectiva de una persona. Esto se llama de acuerdo a Pink: Mapa Mental de como la gente interact煤a de manera social y dice que:

Es una herramienta 煤til para asegurarte que no te pierdes en un jugador central en el grupo o pierdes tu tiempo eligiendo a la persona incorrecta.

El tercer y 煤ltimo principio es la Imitaci贸n F铆sica. Probablemente hayas o铆do un mill贸n de veces que debes sutilmente copiar la forma de ser de otra persona mientras est谩s en una entrevista de trabajo, pero Pink lo toma un padrastro, como un medio para conectarse con gente y crear un sentido de confianza. 

Es una capacidad que debes utilizar cuidadosamente, si la gente siente que est谩n siendo mimado estar谩n en tu contra. Pero la m铆mica estrat茅gica de los patrones del discurso, las respuestas afectivas o los comportamientos visibles pueden profundizar el apego y ayudar tu capacidad a mover a otros. 

Crea un sentido que est谩s en sinton铆a con otras personas y hacernos sentir que estamos en la misma p谩gina.

Pink dice que tomado junto, todas estas t茅cnicas ayudaran a ser una mejor persona de ventas mientras desarrollamos mas relaciones fuertes con clientes que tendr谩s un mejor entendimiento. 

B = Flotabilidad

El modo de permanecer a flote en un oc茅ano de rejection es una de las cualidades esenciales para mover a otros. 

El ve tres componentes para la flotabilidad, lo cual se aplica antes, durante o despu茅s de cualquier esfuerzo para mover a otros.

El primero es la Auto charla autointerrogativa antes que intentes la venta.

Por lo general:

  • Docena de libros han empujado la idea de la charla de 谩nimo, argumentando que si te animas a ti mismo obtendr谩s una fuerza de confianza que te permitir谩 tener 茅xito
  • Cualquiera que te diga que dicha auto charla positiva es mejor que la negativa, no est谩n equivocados,
Pero una opci贸n mucho mejor es la autocharla interrogativa porque el preguntarte a ti mismo si puedes o no hacer algo, te fuerza a justificar los modos en los cuales tu puedes. 

El resultado es que:

  1. Eso te da una confianza m谩s profunda porque te hace crear en ejemplos de veces cuando has tenido 茅xito en una situaci贸n similar,
  2. Llama las habilidades que sabes que posees y puedes utilizar para tratar con un desaf铆o o problema,
  3. Tambi茅n puede traer a la mente las razones intr铆nsecas porque est谩s persiguiendo un objetivo el cual te har谩 autom谩ticamente m谩s interesado en alcanzarlo que si solo hayas estado haci茅ndolo solamente por presiones externas. 

El segundo componente es la Positividad:

  • Piensa en las experiencias en las cuales estabas planeando comprar un producto y la persona de ventas era amable o impaciente, crearon emociones positivas o negativas.
  • No es m谩s probable que le quieras comprar algo a alguien que te haya gustado o haya sido amable contigo en vez de aquella con la cual te sentiste intimidado?

Pink cita un experimento que dividi贸 a los participantes en tres grupos:

  • Se les pidi贸 planificar una boda,
  • Ten铆an un acuerdo con una empresa de catering que les iba a cobrar  $14,000 por la comida pero de repente el vendedor regreso dici茅ndoles que el precio hab铆a aumentado,
  • En un escenario, el vendedor fue amigable, en otro antagonista, en el tercero neutral,
  • El estudio descubri贸 que aquellos que escucharon el tono de estilo positivo fueron dos veces m谩s dispuestos a que acepten el trato que aquellos que hab铆an escuchado un tono negativo, incluso siendo los t茅rminos similares. 
La positividad requiere que creas en lo que est谩s vendiendo pero viene con un peque帽o cambio. Demasiado positividad no es realmente bueno. Te puede parecer delirante y mantenerte del aprendizaje y an谩lisis que viene de los sentimientos negativos. Algo de negatividad es esencial para mantenerte centrado y permitirte obtener el feedback en tu rendimiento. 

El u;timo componente viene despu茅s del hecho, y es lo que Pink llama el estilo explicativo:

Es la historia que te cuentas a ti mismo que tiene sentido del modo que las cosas funcionaron. Como piensas sobre tu d铆a y como explicas las peores partes de el, puede llevar un largo camino para determinar si has sobrevivido o no. 

Si te rindes facilmente, piensas que todos los fracasos son tu culpa y te sientes sin ayuda hacia lo que piensas es una cirncunstancia permanente:

  • Tendr谩s una menor chance 茅xito que si ves las rechazos como temporarios, espec铆ficos y externos,
  • La mezcla exacta de aquellos dos visiones del mundo puede hacer un optimista real, una que vea las buenas cosas con ojos bien abiertos. 

Si pones estas ideas en pr谩ctica el rechazo pueden a煤n molestar, pero probablemente encuentras m谩s f谩cil de superarlos.

C = Claridad

Pink argumenta que es:

la capacidad para ayudar a otros a ver su situaci贸n en modos m谩s reveladores e identificar los problemas que ellos no se dieron cuenta que ten铆an o la claridad es una de las habilidades m谩s importantes que el nuevo hombre de venta debe tener. 

Y una de las herramientas m谩s 煤tiles que los vendedores o cualquiera debe tener para brindar claridad es llamada estructuraci贸n

Pink nos cuenta el cuento de Rosser Reeves, un ejecutivo de publicidad norteamericano que hizo una apuesta famosa con un collage:

  • Los dos hombres vieron a un hombre sin hogar rogando un cambio con una se帽al escrita a mano que dec铆a: Soy ciego,
  • No le estaba yendo bien y parec铆a desilusionado
  • Reeves le dijo a su amigo que 茅l ser铆a capaz de aumentar el la cantidad de dinero que el hombre juntaba agreg谩ndole cuatro palabras a su cartel. Se hizo la apuesta y despu茅s de hablar con el hombre Rev茅s cambi贸 el cartel . Se sent贸 y mir贸 c贸mo las personas se deten铆an para hablar con el hombre y llenarle su gorro con dinero.

Las palabras que agregue fueron: es la hora de la primavera y por lo tanto el cartel ahora lee: esta primavera y soy ciego. Lo que movi贸 a la gente a ayudar al hombre fue el contraste de aquellas cuatro palabras . Aquel contraste daba claridad a la gente que no era capaz de comprar su realidad con la del hombre y sentir empatia. 

Es porque una de las preguntas m谩s importantes de hacer cuando se busca o se trata de dar claridad es Comparado a Que? Pink describe cinco estructuras que podemos utilizar para dar claridad a aquellos que est谩n esperando que se muevan. I

El primero es 鈥渕enos estructura鈥 la cual dice que encuadrar las acciones de las personas en modos que retengan sus opciones puede ayudarlos a ver aquellas opciones m谩s claramente. A todos le gustan las opciones, pero demasiado de una buna cosa puede solo convertirse en algo lo suficientemente frustante para hacer que la gente se vaya. 

Luego esta el ecnuadre de la experiencia, que nos recuerda que la gente tiene emociones mas fuertes y mas duraderas sibre kas exoereiucias que las posesiones materiales. Si quieres venderle a alguien un autom debes emfatizar los viajes que ellos tomaranm amigos que veran y no las caracterusticas dekl vegiculo. Los clietes son son mas probable que sena vendidos sobre la idea de que ellos puedan verse viviendo aquella vida. 

El enmarco etiqueta ayuda a la gente definir algo reposndiendo la pregunta comparado a que. Puede poner acciones o experiewncias en un contexto y definir lo que se esperam que tiende a hacer que la gente caiga en la linea. 

El encuadro blemished demuestra que si traes un aspecto negativo de un producto luego de resaltar muchas de sus virtudesm la gente probablemtne eligira el prducto Blemished en vez de uno puramente positivo. Esto parece funcioanr mejor para la gente que esta ocupada o distraida y condiera estar poniendo poco esfuerzo en una decision. 

Por ultimo hay un encuadre potenicalm lo que sugiere que la gente sea mas interesada y se intrigue en lo que algunos puedan ahcer mas que ellos hayan ya hechom Es la razon de porque los buenos potenciales clientes son a veces mas exitantes a un equipo que un jugador estavlecido o porque un disenador prometedor atraep la atencion de todos si el o ella esta considerado como la mejor proxima cosa. 

Pink ofrece una ulyima herramienta en el camino apra clarificar y que este en la via de salida. El dice que no deberias solo senalar a la gente en la direccion correcta sin darles un mapa del camino para llegar alli. 

Si quieres que la gente se muevam o comprar lo que estan vendiendom tienes que darles claridad en como actuar como tambien como piensan. Su gaces esom tendras pcoo problema convencinedo a la gente que se pongas de acuerdo contigo. 

Conlcusion

Esto es el ABC de la vento para llegar a donde quieres ir. 

Buensa suerte y feliz venta.

El Poder de Saber lo que no Sabes y C贸mo Reinventarte

La inteligencia es por lo general vista como la habilidad para pensar y aprender, pero en un mundo r谩pidamente cambiante puede importar mas aquello que podamos repensar y desaprender. El psic贸logo empresaria Adam Grant es un experto en abrir las mentes de otras personas y la propia. En el siguiente articulo basado en el libro Think Again nos invita a eliminar ciertas visiones que ya non nos sirven y a valorar la flexibilizad mental, la humildad y la curiosidad por sobre la consistencia est煤pida. Si el conocimiento es poder saber lo que no sabemos es sabidur铆a.

Cuando la mayor铆a de las personas piensan en el concepto de la capacidad mental, primero piensan en la inteligencia. Cuanto m谩s alto sea tu CI, m谩s podr谩s resolver problemas complejos. 

Grant nos cuenta la historia fascinante de un bombero forestal llamado Wagner Dodge:

  • Ante el peligro de un cambio de direcci贸n de un incendio fuera de control que amenazaba a su equipo, hizo algo poco ortodoxo, 
  • Enciende un f贸sforo, y quem贸 un pedazo de pasto a su alrededor. Luego humedece su pa帽uelo, lo puso en su boca y se acost贸 durante 15 minutos a medida que el fuego devoraba todo a su alrededor,
  • Nadie le hab铆a ense帽ado a hacerlo y parec铆a tan contradictorio para el resto de su equipo que continuaron corriendo, tratando de estar a salvo antes de que sea demasiado tarde. 2 de ellos lo lograron pero 12 no y murieron en las llamas,
  • Dodge se hab铆a salvado improvisando una soluci贸n que nadie en la historia de los bomberos hab铆a ense帽ado hacer, quem贸 un pedazo de pasto a su alrededor de manera que el fuego tuviera el combustible de que,a medida que pasaba. 

Hab铆a expuesto una flexibilidad mental de lo cual se trata este libro.

En estos pr贸ximos minutos aprenderemos a como dejar ir el conocimiento y las opiniones que no nos est谩n sirviendo bien, y encuentra nuestra identidad en la flexibilidad m谩s que en la consistencia. 

Parte 1: Replanteamiento Individual:

Predicador, un Fiscal, un Pol铆tico y un Cient铆fica que Camina hacia tu Mente.

Una de los colegas de Grant, Phil Tetlock, descubri贸 que cuando hablamos y pensamos por lo general exponemos los pensamientos de tres personas diferentes:

  1. Predicadores,
  2. Fiscales, y
  3. Pol铆ticos
  1. Predicadores: Cuando sentimos que nuestros pensamientos sagrados est谩n siendo desafiados, nos ponemos en modo predicadores para proteger y promover nuestros ideales,
  2. Fiscales: Cuando reconocemos errores en el razonamiento de otra personas, nos ponemos en modo de fiscal y tratamos de demostrar que est谩n equivocados, y
  3. Pol铆ticos: Cuando estamos tratando de ganar una audiencia, nos ponemos en modo pol铆tico, haciendo campa帽a y lobby para la aprobaci贸n de nuestras ideas.

El riesgo aqu铆 es que estamos tan atados a estos modos que hemos elegido que somos incapaces de repensar nuestras propias visiones.

El ant铆doto que Grant sugiere es pensar como un cient铆fico.

Aunque el ser un cient铆fico incluye tener un pensamiento de una mente abierta sobre la realidad, va mucho m谩s all谩. Requiere que investiguemos las razones por las cuales estamos equivocados y revisemos lo que creemos basados en lo que aprendemos en el proceso. 

Aqu铆 es lo que sucede cuando estas varado en una de los tres modos antes mencionados, en vez de estar en el modo cient铆fico:

  • Cambiar nuestros pensamientos es una marca de debilidad moral en el modo predicador en vez de una se帽al de integridad intelectual,
  • Permitir ser persuadidos es admitir la derrota en el modo fiscal en vez de un paso hacia la verdad, 
  • Como pol铆tico, saltamos en repuesta a zanahorias y palitos, en vez de responder a informaci贸n mas fuerte y l贸gica. 

El Estratega del Sill贸n y el Impostor: Encontrando el Lado Dulce de la Confianza

La confianza en s铆 misma es una medida de cu谩nto crees en ti mismo y a la mayor铆a de las personas se les dificulta unir su nivel de confianza con el nivel de competencia. 

Por un lado:

  • Nuestra confianza excede nuestra capacidad: Este es el s铆ndrome del estratega del sill贸n,
  • Cuanto menos inteligente somos en un dominio en particular m谩s parece sobreestimar nuestra capacidad,
  • Los fans del deporte en el mundo que no tienen un alto nivel de experiencia en un deporte tienden a gritar a los entrenadores en la television que aquellos que s铆 lo son. 

Por otro lado:

  • Est谩 el s铆ndrome del impostor, donde nuestra capacidad excede nuestra confianza,
  • Mientras esto no sea el lugar 贸ptimo en el espectro para ser (m谩s en aquello que en un minuto _ existen m谩s ventajas 贸ptimas para sentir como un impostor en vez de un estratega del sill贸n.

Sinti茅ndote como un impostor puedes

  • Motivarnos a trabajar m谩s duro;
  • Motivarnos a trabajar m谩s inteligentemente. Cuando creemos que no vamos a ganar, no tenemos nada que perder repensando y cambiando nuestra estrategia,
  • Hacernos mejor aprendices porque probablemente busquemos ayuda de otros. 
Por lo tanto, si est谩s tratando de mejorar tu flexibilidad mental, es mejor equivocarse en el lado de la subestimaci贸n de tu capacidad. 

Sin embargo, el lado dulce de la confianza es alg煤n lugar en el medio entre el s铆ndrome del estratega del sill贸n y el del impostor. La gente que ocupa este lugar en el espectro es mucho m谩s probable que hagan la distinci贸n entre sus objetivos y sus m茅todos.

Pueden ser extremadamente confiables en su capacidad de adquirir un objetivo futuro mientras tienen la humildad de cuestionarse si tienen las habilidades correctas y estrategias hoy en d铆a o no.

La Alegr铆a de Estar Equivocado: La Emoci贸n de No Creer Todo lo que Piensas 

Una de las cosas que necesitas estar c贸modo cuando piensas como un cient铆fico es estar equivocado.

Desafortunadamente, la mayor铆a de nosotros no nos gusta estar equivocados, especialmente algo que sucede muy en nuestro interior. 

Cuando algo significativo para nosotros es cuestionado:

  • Sacamos nuestro dictador interno en nuestra cabeza,
  • El t茅rmino psicol贸gico para esto es el ego totalitario, y
  • Su objetivo es sacar la informaci贸n amenazante
La gente m谩s exitosa en el mundo ha descubierto como escapar la fuerza de su ego separ谩ndose en dos modos cr铆ticos. Pueden despegarse de su parte del pasado, de su presente y sus opiniones de sus identidades. 

Una de los empresario m谩s exitosos del mundo, Ray Dalio (el fundador de Asociados Bridgewater), dice lo siguiente:

Si no te miras a ti mismo hacia atr谩s y piensas: Uau que est煤pido fui un a帽o atr谩s, entonces no debes haber aprendido mucho en el  煤ltimo a帽o. 

La gente como Dalio actualiza sus creencias e ideas m谩s frecuentemente que menos gente exitosa.

Tienen la capacidad de:

  1. Preguntar ideas antes de aceptarlas, y
  2. Continuar cuestion谩ndolas luego de aceptarlas. 

La raz贸n por la que ellos est谩n tan c贸modos de estar equivocados en el corto plazo es que est谩n aterrorizados de estar equivocados en el largo plazo.

Saben que el 煤nico modo de estar en lo correcto a largo plazo es pensar nuevamente de manera continua, reafirmando la verdad y el 茅xito. 

Como se帽ala Grant:

Este camino no es siempre color de rosa porque admitir nuestros errores es doloroso. Pero cuando mantenemos en mente que somos esenciales para el progreso toleramos el dolor a corto plazo en el servicio de la retribuci贸n a largo plazo. 

El Club de la Buena Pelea: La Psicolog铆a Constructiva

Existen dos tipos de conflicto en los equipos:

  1. El conflicto de las Relaciones, y
  2. El conflicto de la Tarea.

La primera es el conflicto de las relaciones y que se encuentra en el camino del replanteamiento:

  • Cuando un conflicto se convierte en algo personal y emocional, aparece en el camino del repensamiento,
  • Porque estamos dedicando todo nuestro tiempo en defendernos a nosotros mismos y a nuestra identidad. 

El segundo es el conflicto de la tarea: Est谩 focalizado principalmente en las t谩cticas y estrat茅gicas que son desplegadas para cumplir los objetivos.

Este tipo de conflictos:

  • Fomentan a que miremos nuestras diferencias de opini贸n,
  • Sin hacer las cosas personales

Los estudios han demostrado que los equipos que rinden peor tienen m谩s conflictos de relaci贸n que los de tareas, Terminan estando tan ocupados disgustados unos con otros que no se sienten c贸modos desafi谩ndose unos con otros. 

Por el contrario, los grupos que rinden mejor tienen bajos conflictos de relaci贸n y se mantienen juntos su tiempo. Esto le permite desafiarse unos a otros y luego alinearse en una direcci贸n para realizar las cosas. 

Por lo tanto 驴C贸mo creas un equipo que se sienta c贸modo debatiendo las t谩cticas y estrategias que utilizan para alcanzar su objetivo 煤ltimo

Una de las cosas que puedes hacer es:

  1. Encuadrar un conflicto como un debate en vez de un desacuerdo,
  2. Esto les dices a todos: Que quieres escuchar las opiniones diversas y que est谩s abierto a cambiar tu opini贸n,
  3. Por lo tanto, la pr贸xima vez que quieras un conflicto de tarea productiva comienza con esta pregunta:驴Podemos debatir?

Parte 2 Repensamiento Interpersonal: Abriendo las mentes de otras Personas

Bailando con Enemigos: Como ganar Debates e Influenciar Gente

驴C贸mo hacemos que otras personas abran su mentes y repiensen sus posiciones? 

Neil Rackham ha pasado su carrera estudiando lo que los negociadores de los expertos hacen de manera diferente desde los remedios. Ignoramos que existen cinco diferencias

Primero:

  • Los expertos de cuando un tercio de su tiempo de preparaci贸n encontrando 谩reas de piso com煤n con el otro lado, y
  • Los negociadores del promedio pasaron casi nada haciendo esto.

Segundo:

  • Los expertos tienden a presentar menos razones para apoyar su caso m谩s que lo que lo hicieron los negociadores,
  • Los negociadores promedios que tienen mayores argumentos a su favor ser谩n m谩s persuasivos,
  • Los expertos entienden que esto solo sirve para decantar sus mejores puntos. 

Tercero:

  • Los expertos evitan lo que Rackham llama los espirales de ataque-defensa donde derriban las propuestas de sus oponentes y duplican su posici贸n,
  • En cambio los expertos explican su curiosidad con preguntas como: 驴No ves algo de m茅rito en esta propuesta?

Cuarto, los expertos hacen m谩s preguntas que los negociadores promedios. Para cada 5 comentarios hechos por expertos al menos uno concluye en una pregunta.

Quinto:

  • Los expertos son muchos en tono con los sentimientos de ambos propios y de sus contra partes, a trav茅s del proceso.
  • Por ejemplo, si est谩n frustrados por algo lo verbalizan y preguntar谩n si la otra parte est谩 sintiendo lo mismo. 
Cuando agregas todas estas diferencias, probablemente recortar谩s el ciclo de la sobre confianza y har谩s que la gente se involucre en el repensamiento de su posici贸n.

Mala Sangre en el Diamante: Disminuir el Prejuicio Desestabilizando los Estereotipos.

Los psic贸logos han encontrado que muchas de nuestras creencias son ampliamente compartidas pero rara vez cuestionadas. 

La pregunta que exploraremos es

  • Por qu茅 la gente crea estereotipos? y
  • C贸mo hacemos que la gente los repiense? 

Es una gran pregunta, y la respuesta yace en algo que la psicolog铆a llama el pensamiento de contraste:

Te pide imaginar c贸mo las circunstancias de nuestras vidas han desplegado de manera diferente e impactado nuestras visiones del mundo. 

Por ejemplo, podemos considerar preguntar a la gente preguntas como: 

  • C贸mo ser铆an diferentes tus estereotipos si hubieras nacido de piel negra, asi谩tico, norteamericano o hispano? 
  • C贸mo ser铆an tus opiniones diferentes si hubieras nacido en una granja en vez de una ciudad?
  • C贸mo hubieras pensado de manera diferente si hubieras nacido en el 1700
Lo que hace esto es ayudar a la gente a darse cuenta que muchas de las personas en un grupo que ellos previamente y ciegamente odiaban no son tan terribles despu茅s de todo.  Esto desestabiliza su prejuicios ayud谩ndolos a darse cuenta que ellos muy f谩cilmente podr铆an tener estereotipos diferentes si fueran ubicados en circunstancias diferentes, 

Susurradores de Vacuna e Interrogadores de Suaves Modales: Como la Manera Correcta de Escuchar Motiva a la Gente a Cambiar

Por primera vez en la mitad del siglo, sarampi贸n est谩 en aumento porque no se estan vacunando las suficientes personas. Mayormente porque no creen en la ciencia detr谩s de esto. 

Los gobiernos han tratado de ser exitosos confinado a la gente y encerr谩ndola pero no ha funcionado.

Grant sugiere que la soluci贸n sea en base al carisma inverso el cual describe la calidad magn茅tica de un gran oyente.

Una t茅cnica de escucha poderosa que puedes utilizar es llamada Entrevista Motivacional. Es la teor铆a pr谩ctica exitosa y mas altamente probada que la totalidad del campo de la ciencia de comportamiento ha producido hasta ahora.

Est谩 basada en tres t茅cnicas claves:

  • Hacer preguntas con final abierto,
  • Practicar la escucha reflexiva, 
  • Afirmar el deseo de otra persona y la capacidad de cambiar.
Cuando la gente ignora el consejo no es siempre porque est谩n en desacuerdo con el mismo. Es con frecuencia debido a nuestra tendencia natural de resistir el sentimiento que alguien est谩 controlando nuestra decisi贸n.

Los estudios en esta 谩rea han demostrado que cuando la gente est谩 tratando con oyentes atentos emp谩ticos y no cr铆ticos:

  • Sienten la libertad de explorar sus opiniones m谩s profundamente,
  • Reconocer m谩s matices en ellos, y
  • Compartir sus proceso de pensamiento m谩s abiertamente. 

B谩sicamente, sienten m谩s libertad en descubrir sus razones y motivaciones para cambiar sus mentes. 

Parte 3: Repensamiento Colectivo: Crear Comunidades de Aprendizaje Permanente

Conversaciones Cargadas: Despolarizando Nuestras Discusiones Divididas

Los seres humanos sufrimos de algo que los psic贸logos denominan perjuicio binario: Es nuestra tendencia para simplificar una continuidad compleja en dos categor铆as en un esfuerzo por buscar claridad y exposici贸n. .

Grant utiliza Al Gore como un ejemplo, y como 茅l presenta sus declaraciones para la naturaleza destructiva del cambio clim谩tico:

  • Haciendo un tema complejo en uno donde existen cient铆ficos de un lado y negadores del clima por el otro,
  • Esta fomentando sin intenci贸n a la gente que est谩 a punto de descartar o desinvolucrarse del problema.

La soluci贸n a este problema se llama complejificaci贸n, que demuestra que existen un rango de perspectivas posibles en un tema dado. 

Una de las claves para sobrepasar este d茅ficit en tu comunicaci贸n de los temas complejos es:

  • Incluir advertencias,
  • Un simple estudio o incluso una serie de estudio son rara vez concluyentes,
  • Los cient铆ficos incluyen m煤ltiples p谩rrafos en la limitaciones de sus descubrimientos. 

Reescribiendo el Manual: Ensenar a los Alumnos a Cuestionarse el Conocimiento

Todos crecemos en un sistema de escuela que est谩 focalizada en una persona (el maestro) entregando informaci贸n a sus alumnos que utilizan un formato de clase. 

Incluso cuando los avances en la tecnolog铆a en la 煤ltima d茅cada no han cambiado este paradigma. Simplemente mejoramos en entregar el mismo m茅todo en escala. 

Mientras est谩 claro que las clases pueden ser entretenidas e informativas, la pregunta qu茅 Gran nos hace es si ellos: 驴Son el m茅todo ideal para ense帽ar

No son especialmente ellos los que nos ayudan a adaptarnos. Es porque las clases so est谩n dise帽adas para acomodar el di谩logo o el desacuerdo, lo que significa que nos convertimos en receptores pasivos de informaci贸n, en vez de pensadores activos que desesperadamente necesitamos ser. 

El ant铆doto a esto es llamado aprendizaje activo, lo cual se trata de lograr que el aprendiz se involucre profundamente en el proceso de aprendizaje. 

Grant fomenta a sus alumnos en Wharton que:

  • Se cuestionen lo que aprenden en una tarea que el les da,
  • Donde se les hace cuestionar una pr谩ctica popular, o
  • Desafiar los principios que fueron cubiertos en la clase. 

Una de las ideas que surgi贸 de la tarea fue el d铆a de la charla apasionada:

  • Un d铆a entero de charlas donde los alumnos pod铆an hacer una presentaci贸n sobre algo que los apasionaba,
  • Esto fomentaba la pregunta no s贸lo como pod铆an aprender,
  • Sino tambi茅n de  quienes podr铆an o deber铆an aprender (todos).

No es s贸lo el modo que hemos siempre Hecho esto: Construir Culturas de Aprendizaje ene el Trabajo

Repensar no es solo una habilidad individual, es una capacidad organizativa que ampliamente viene de su cultura. 

En culturas orientadas al rendimiento:

  • La empresa por lo general se adhiere a sus procedimientos operativos comunes,
  • Esto solo no es malo porque es un modo probado de generar los resultados que una empresa est谩 buscando,
  • Pero surge de un cualidad en un vice cuando la gente deja de cuestionarse d贸nde puede ser imperfecto el proceso o c贸mo podr铆a mejorar. 
Las culturas de aprendizaje, donde la gente est谩 constantemente investigando nuevas y mejores cosas de hacer las cosas est谩n basadas en una combinaci贸n de seguridad psicol贸gica y responsabilidad. Aunque pueden parecer como opuestos completos la parte dulce es cuando ambos est谩n presentes. 

Si tienes una seguridad psicol贸gica sin responsabilidad, la gente tiende a permanecer en su zona de confort. Cuando existe responsabilidad pero no es segura, la gente tiende a permanecer en silencio en la zona de ansiedad.

El t茅rmino de seguridad psicol贸gica fue hecho popular por Amy Edmonsdon de Harvard University:

Es una creencia que no ser谩 publicada cuando cometes un error lo que fomenta la creatividad y moderar la toma de riesgo que ayuda a la organizaciones a florecer.

Entonces: 驴C贸mo creas una organizaci贸n de aprendizaje

Para crear una cultura de seguridad, puedes:

  1. Comenzar admitiendo algo de tus imperfecciones a tu equipo, y
  2. Constantemente invitar a la critica constructiva,
  3. Esto ayudar谩 a otros a sentirse c贸modos admitiendo cuando est茅n equivocados y focalizarse en solucionar temas en vez de esconderlos.

Para crear una cultura de responsabilidad del proceso, puedes comenzar haciendo que todos se pregunten: 驴C贸mo lo sabes? 驴C贸mo sabes que si intentamos aquel nuevo enfoque no funcionar谩? o 驴C贸mo sabes que esto produjo tal error? Es f谩cil pero efectivo mantener a todos focalizados en encontrar un mejor modo adelante, mientras garantizamos que no estamos ciegamente aceptando opciones como hechos.

Conclusion

En un mundo que esta demand谩ndonos que repensemos casi todo, es un libro que nos ayuda dejar fuir el conocimiento y las opiniones que no nos est谩n ya sirviendo, y encontrar nuestra identidad en la flexibilidad, en vez de nuestra consistencia.

S茅 una mente brillante, capaz de transformar a los dem谩s

Ya sea que est茅s tratando de cambiar a una persona, transformar una empresa, o cambiar el modo en el que una industria en su totalidad opera, este es el articulo para ti, ya que te brindara un modo poderoso de pensar y ciertas t茅cnicas que pueden conducirte a resultados extraordinarios, convirti茅ndote en un catalizador.

Todos tenemos cosas para cambiar:

  • La gente en ventas y marketing quiere cambiar las mentes de sus potenciales clientes,
  • Si trabajas para una empresa, quieres cambiar la perspectiva de tu jefe,
  • Si eres un l铆der de negocios quieres cambiar a tu empresa, y
  • Si eres un padre o madre quieres cambiar el modo en que tus hijos se comportan en ciertas situaciones. 

Pero como todos sabemos, el cambio es dif铆cil. Una de las m谩s grandes cosas que est谩n en el camino es la inercia. Es la raz贸n por la que las familias vuelven al mismo lugar de vacaciones cada a帽o y porque las empresas dudan en comenzar nuevas iniciativas y no les gusta eliminar las viejas. 

Como autor, Jonah Berger se帽ala nuestra tendencia es forzar y superar la inercia:

  • Si tu cliente no est谩 comprando el terreno de juego, les env铆as diapositivas llenas de razones y hechos,
  • Si tu jefe no est谩 comprando tu idea, dale m谩s hechos y una explicaci贸n m谩s larga. 

Pero como es el caso con frecuencia, los negociadores en el FBI est谩n un paso m谩s adelantados cuando se trata de cambiar los corazones y las mentes de las personas donde el cambio es dif铆cil. Los negociadores como Gre Vecchi conf铆an en un m茅todo diferente, uno que remueva las barreras en vez de pelear contra ellas.

Explicaremos c贸mo puedes crear el cambio para convertirte en un catalizador. 

Un mejor modo de Cambiar Mentes, Inspirado por la Qu铆mica 

En el mundo de la ciencia, los farmac茅uticos utilizan un conjunto especial de sustancias para facilitar el cambio:

  • Estas sustancias limpian el escape de tu auto y convierte el petr贸leo en tu casco de bicicleta,
  • M谩s importante para nuestro objetivo aceleran el cambio permitiendo que las mol茅culas que puedan llevar a帽os en interactuar lo hagan en pocos segundos,
  • En esencia, remueven obst谩culos y disminuyen barreras para una interacci贸n. 

Y esa es la met谩fora que Berger utiliza para el libro que el mejor modo para cambiar en cualquier situaci贸n es convertirte en catalizador.

Cuando removemos obst谩culos y disminuimos las barreras que nos mantienen a la gente de tomar acci贸n, sucede el cambio.  

Comienza con una simple pregunta:

  • 驴Por qu茅 no ha cambiado la persona ya?,
  • 驴Qu茅 es lo que los est谩 bloqueando?,
  • 驴Por qu茅 este m茅todo funciona tan bien?,
  • 驴Porque Greg Vecchi hace que los criminales salgan caminando de las casas y se rindan sin nada de violencia? 驴Nueve veces de diez?
  • Funciona porque el cambio no siempre requiere m谩s potencia. A veces necesitas encontrar y desbloquear el freno. 

Exploramos cinco modos en los que te puedes convertir en un catalizador:

  1. Reducir Resistencia Reactiva,
  2. Facilitar la aprobaci贸n,
  3. Disminuir la Distancia,
  4. Aliviar La Incertidumbre, y
  5. Encontrar Evidencia Concordante. 

Principio 1: Reducir Resistencia Reactiva

Cuando la gente es presionada, su reacci贸n natural es tambi茅n presionar:

  • Es como que hayan construido sistemas de defensa de misiles,
  • Un misil viene, un misil va y destruye aquel misil
  • La gente tiene un radar que estalla cuando siente que alguien est谩 tratando de convencerlos de algo. 

El t茅rmino cient铆fico para esto es Resistencia Reactiva.

Es un estado de la mente disconforme que la gente siente cuando pierde su libertad o se ve amenazada. Esto es cierto no solo cuando le dices a la gente lo que tiene que hacer, sino tambi茅n cuando les decimos lo que no tiene que hacer. 

Como aquella vez, Tide trat贸 de decirnos que la gente no come sus c谩psulas de detergente (Tide Pods):

  • Internet tiene la tendencia de crear un comportamiento est煤pido, como comer barras de detergente de lavander铆a porque lucen bien,
  • Eso inici贸 lo que es ahora conocido el Desafi贸 Tide Pod. El objetivo era filmarte a ti mismo comiendo un Tide Pod, que no era obviamente lo que se supon铆an hacer con ellos y era potencialmente peligroso,
  • En respuesta, Tide saca un mensaje con la ayuda de Rob Gronkowski, la estrella de f煤tbol. 驴Eso ayud贸? Por supuesto que no, porque la reacci贸n reactiva, s贸lo estimul贸 a la gente a m谩s y m谩s haza帽as idiotas de comer detergente.
  • Lo mismo es cierto cuando los mensajes de prevenci贸n del alcohol causan que los alumnos universitarios tomen m谩s. Y cuando le dices a la gente que fumar es perjudicial para la salud y fuman m谩s. 

En cambio, la soluci贸n a este problema es hacer que la gente se persuada a si mismo. Puedes hacerlo encontrando el piso medio entre no hacer nada o decirles que deben hacer 

Existen 4 modos que puedes hacer esto

  1. Dar un men煤. Cuando le des a la gente un conjunto limitado de opciones, les das tanto un sentido de autonom铆a y una direcci贸n en la cual liderar. 
  2. Pregunta, no digas. Haz preguntas que provoquen lo que la gente quiere, en vez de decirles lo que quieren, es m谩s probable que act煤en. La gente tiene una tendencia a comportarse de manera consistente con cualquiera sea la respuesta que les des. 
  3. Resalta un vac铆o. Se帽alando una desconexi贸n entre los pensamientos de una persona y las acciones y lo que pueden recomendar para otros puedes hacer que la persona act煤e.
  4. Comienza con el entendimiento. Poni茅ndote en el lugar del otro, construyen la confianza y el entendimiento, lo cual eventualmente facilita para que la otra persona cambie.

Principio 2: Aliviar el Legado

Probablemente hayas escuchado el dicho: Si no est谩 roto, no lo repares.

Es nuestro esencia natural de los seres humanos.

A menos que lo que estamos actualmente haciendo este produzca resultados desastrosos, probablemente no queramos cambiar.

Esto es el tendencia del estado actual. Existen dos t茅cnicas fundamentales que puedes utilizar para combatir esto. 

1.Resalta el costo de la inacci贸n

De manera de sacar a la gente  de su estado natural, necesitamos sobresaltar que el estado actual (no realizar ninguna acci贸n) no es tan costoso como parece.

Aqu铆 tienes un ejemplo simple:

  • Berger estaba sorprendido al ver a su primo tipeando: Saludos Charles. cuando firmaba cada correo que escrib铆a,
  • Berger le pregunt贸 porqu茅 no pon铆a eso en su firma de correo para ahorrar tiempo por cada correo que escrib铆a,
  • La respuesta de su primo fue que le llevaba un par de segundos hacerlo, y que el no sab铆a c贸mo crear una firma de correo, y que eso le llevar铆a tiempo descubrirlo,

Por lo tanto:

  • Berger le pregunt贸 cuantos correos escrib铆a cada semana, y descubri贸 que el numero era 400,
  • Luego, le pregunt贸 nuevamente cuanto tiempo tardaba en escribir: Saludos Charles. y
  • La pr贸xima cosa que sabes Charles estaba tipeando en el buscador de Google era c贸mo crear una firma de correo.

Eso es porque el hab铆a hecho la matem谩tica y se hab铆a dado cuenta que estaba pasando mas de 11 horas por a帽o escribiendo la firma y hab铆a descubierto el verdadero costo de la inacci贸n. 

2.Quema los barcos

A veces la resistencia para tomar acci贸n es tan fuerte que el pedirle a la gente que considere el costo no es efectivo. En estas casas necesitas ir un paso m谩s adelante y quemar las naves. 

Existen muchos ejemplos de esto en la historia tales como:

  • Cuando El comandante Musulm谩n Tariq ibn Ziyad invadi贸 la Pen铆nsula Ib茅rica en el a帽o 711 antes de Cristo y orden贸 la quema de su flota para prevenir la cobard铆a entre sus tropas. 

Esta t谩ctica act煤a para tomar opciones fuera de la mesa y hace que la gente considera cu谩l es la nueva acci贸n que deben tomar.

Principio 3: Disminuci贸n de Distancia

Todos tenemos un sistema de anti persuasi贸n que puede a veces estar en cortocircuito dando informaci贸n. Pero a veces la informaci贸n puede realmente prendernos fuego.

驴Porque?

Porque la informaci贸n que damos necesita estar dentro de lo que Berger denomina la zona de aceptaci贸n.

Si la informaci贸n est谩 demasiado fuera de aquella zona, esta realmente dentro de la zona de rechazo y tu informaci贸n realmente lastimar谩 en vez de ayudar. 

Aqu铆 hay un ejemplo:

  • Imagina que est谩s peleando sobre si deber铆a haber una prohibici贸n sobre la ventas de alcohol, 
  • Ahora imagina que estamos en un campo de f煤tbol y en cada zona de fin existen personas que est谩n formen mete en un campo u el otro, completamente comprometida a la prohibici贸n o completamente en su contra.

Tambi茅n:

  • Imagina que existen un conjunto de personas en diferentes puntos en el campo. La gente que esta en la linea de yarda 25 est谩 levemente a favor o en contra de la prohibici贸n,
  • Ahora finalmente, imagina que cualquier otra discusi贸n que hagas que sea m谩s de 25 yardas de aquella persona ser谩 rechazada,
  • Lo que significa es que no quieres tratar y mover alguien desde la l铆nea de 25 a un lado del argumento m谩s que a medio campo, porque si lo haces estar谩s en la zona de rechazo y solo har谩s que se den vuelta y afiancen a煤n m谩s en su posici贸n.  
Pr谩cticamente hablando, esto significa que debes primero descubrir donde exactamente est谩 en el espectro la persona que est茅s tratando de persuadir, y disminuir la cantidad de cambio que est谩s tratando de crear en el momento. 

Existen tres modos de hacer esto:

  1. Encontrar el medio movible. Cuando est谩s tratando con problemas que la gente tiene fuertes sentimientos, encuentra a la gente que ya est谩 cerca de la posici贸n que quieres que tomes. Estas son las personas con las cuales tengas 茅xito. Estas son las personas donde el peque帽o cambio crea el m谩s grande impacto.
  2. Pregunta por menos. Si quieres cambiar las mentes de las personas que estas m谩s all谩, reduce el tama帽o de tu primer pregunta. So solo sea m谩s probable que tengas 茅xito la gente que hace peque帽os cambios primero probablemente habr谩 m谩s cambios en general. 
  3. Cambia el campo para encontrar un punto de despegue. Cuando alguien est谩 realmente metido en su posici贸n, como en el caso cuando estamos tratando con el prejuicio, el objetivo es encontrar un lugar donde exista un acuerdo y utilizarlo como punto de pivote. 

Principio 4: Alivia la Incertidumbre

Una de las razones por las cuales la gente se resiste al cambio tanto es que con frecuencia implica incertidumbre. Dice el refr谩n:

Mejor malo conocido que bueno por conocer

驴Ser谩 este nuevo producto o servicio tan bueno como el viejo? Es con frecuencia muy dif铆cil de saber con exactitud, lo cual produce que apretemos el bot贸n de pausa antes de que tomemos nuestra decisi贸n.

Este truco a continuaci贸n es para que se apriete el bot贸n de no pausa haciendo que las cosas sean m谩s f谩ciles de probar. 

Remover el impuesto de la incertidumbre

Un d铆a, Nick Swinmurn, un ex hombre de venta de entradas de baseball de la linea menor estaba buscando un par de zapatos en particular en un shopping de San Francisco:

  • Luego de varias horas buscando no pudo encontrar lo que quer铆a,
  • Entonces tuvo una gran idea: 驴Qu茅 pasar铆a si existiera una tienda en internet que vendiera cada zapato inimaginable de manera que no tuvieras que perder tiempo buscando como Nick todo el d铆a aquello que tanto quer铆a?,
  • Su primer intento, ShoeSite.com tuvo problemas: Se qued贸 sin efectivo y su 煤nica gracia salvadora de ahora era que no ten铆a competencia porque nadie m谩s cre铆a que eso era un buen negocio para hacer,
  • El problema que ellos descubrieron era que los clientes no sab铆an si los zapatos que iban a comprar online les quedar铆an bien o no. 

Por lo tanto:

  • Hicieron libre env铆o, y
  • B谩sicamente le dijeron a sus clientes que compraran tantos zapatos como ellos quer铆an, y regresaran el resto por un rembolso total. Todo sin cargo de env铆o. 

Quiz谩s esto es la primera vez que escuchas sobre ShoeSite.com, pero te apuesto que no es la primera vez que hayas escuchado que una empresa se convirti贸 en Zappos.com.

Aqu铆 te presentamos otras formas que puedes reducir el impuesto de incertidumbre y hacer m谩s posible que la gente tome la acci贸n que quieras que ellos tomen: 

  1. Confianza de Prueba: Hazlo f谩cil para que la gente pruebe tu producto o servicio antes de tomar la decisi贸n final. 
  2. Libertad de Uso: Crear una versi贸n libre de tu producto o servicio que permite que tus clientes experimenten el valor que produces y solo los hagas pagar cuando ellos inevitablemente desbloquean caracter铆sticas valorables. Las empresas como Dropbox han crecido a empresas multimillonarias utilizado esta estrategia, 
  3. Hazlo reversible: Tomar la decisi贸n reversible elimina la incertidumbre alrededor de la transacci贸n y la hace mucho m谩s posible que obtengas el compromiso que est谩s buscando. Como el refugio de mascotas que le dio Berger y a su novia la opci贸n de regresar el cachorro que estaban adoptando leudo de dos semanas, 
  4. Si quieres una frase atrapante para recordar para los principios de esta secci贸n, Es esta:  M谩s f谩cil intentar, mas f谩cil comprar. 

Principio 5: Encontrar Evidencia Concordante

Hemos escuchado que la prueba social es importante en el marketing. Es por eso porque las celebridades son usadas casi con cada tipo de producto o servicio que puedas imaginar. 

Sin embargo, existe algo de matiz que a veces se pierde en este principio que querr谩s considerar antes de ver cualquier viejo testimonio en tu producto. 

Cuando alguien recomienda algo, enciende un n煤mero de preguntas en la cabezas de las personas que lo est谩n viendo.

Por ejemplo:

  • Si uno de tus compa帽eros de trabajo te dice que un nuevo show que est谩n mirando es realmente bueno,
  • Puedes preguntarte si ellos tienden a gustarle un mont贸n el show o no, ellos le gusta aquel tipo de show en particular y solo porque les gusto, 驴te gustar谩 a ti? 

Cuando est谩s buscando evidencia concordante es importante focalizarse en tres cosas:

  1. Qui茅n,
  2. Cuando, o
  3. C贸mo. 

Qui茅n

Es importante tener la mezcla correcta de fuentes cuando se trata de prueba social.

Las personas suelen ser mucho m谩s persuadidas por evidencia corroborativa cuando se trata de gente que son como ellos. 

Y mientras m谩s es mejor es generalmente verdadera si tienes 100 testimonios desde el mismo tipo de gente ser谩 tratado como una fuente de la informaci贸n. 

Es por eso que es importante tener diversidad en tu evidencia corroborativa, diferentes tipos de personas que apoyan tu producto o servicio (o la acci贸n que estas tratando de advocar) har谩 mucho mas posible que sean convencidos.

Cuando

La pr贸xima cosa que consideras es cuando la exposici贸n a estas mensajes de prueba social tendr谩 un impacto mas grande. 

Lo correcto aqu铆 es que la concentraci贸n aumenta el impacto. Todo lo dem谩s que sea igual escuchar sobre algo de m煤ltiples fuentes al mismo tiempo aumentar谩 la persuasi贸n por sobre la escucha sobre algo del mismo n煤mero de personas diferentes en el tiempo.

C贸mo

La 煤ltima pregunta para considerar es c贸mo desplegamos tus recursos escasos. La decisi贸n aqu铆 es determinar si utilizar una estrategia de rociador o una manguera contra incendios.

Por ejemplo, 驴debes dirigir todos tus recursos a una campa帽a de marketing en una ubicaci贸n 煤nica? o 驴debes esparcirlo en una gran 谩rea, optando por cubrir la concentraci贸n?

Entonces:

  1. Si la resistencia a tu mensaje es baja, optar por la estrategia rociador es la decisi贸n correcta. No necesitas una gran concentraci贸n de gente en una 谩rea para un mensaje que debes comunicar, o
  2. Si la resistencia a un mensaje es alta, optar por la estrategia de manguera contra incendios es la decisi贸n correcta. Para ser exitosos, necesitas una concentraci贸n de gente en una ubicaci贸n para que tu mensaje se esparza. Utilizar la estrategia rociador en esta situaci贸n puede provocar pocos o nada de resultados. 

Conclusion

Crear el cambio es dif铆cil, pero posible. La clave es convertirse en un catalizador y sacar las barreras a la acci贸n en vez de tratar de crearlas por la fuerza. 

Puedes hacerlo recordando y utilizando los cinco modos en los que puedes convertirte en un catalizador, y lograr de los potenciales clientes o clientes, o de la persona que quieras los resultados que desees. T煤 puedes.

El Secreto de los Equipos Mas Exitosos del Mundo

La cultura de grupo es una de las mayores fuerzas que existen. Podemos percibir su presencia en los negocios de 茅xito, en los equipos que lideran los campeonatos y en las familias m谩s pr贸speras, y enseguida notamos cu谩ndo falta y cu谩ndo se ha vuelto t贸xica. Todos queremos implantar una cultura fuerte en nuestras respectivas organizaciones, comunidades y familias. Sabemos que funciona, pero no sabemos con exactitud c贸mo.

Solemos considerarla un rasgo grupal, como el ADN. Las culturas s贸lidas y bien fundamentadas como las de Google, Disney o los SEAL de la Armada estadounidense parecen tan singulares y caracter铆sticas que podr铆an calificarse de inamovibles, como si de alguna manera estuvieran predestinadas a ser as铆. De acuerdo a este razonamiento, unos grupos son agraciados con una cultura s贸lida y otros no.

Este libro adopta una perspectiva distinta. Tras investigar los grupos de mayor 茅xito del mundo, Daniel Coyle lleg贸 a la conclusi贸n de que sus respectivas culturas nac铆an de un conjunto espec铆fico de habilidades que aprovechan el potencial de nuestro cerebro social.

La habilidad 1, 芦Labrar la seguridad禄, profundiza en c贸mo las se帽ales de vinculaci贸n establecen lazos de pertenencia y de identidad.

La habilidad 2, 芦Comparte la vulnerabilidad禄, explica c贸mo el h谩bito de afrontar riesgos comunes propicia la cooperaci贸n basada en la confianza.

Y la habilidad 3, 芦Define un prop贸sito禄, detalla c贸mo las narraciones implantan objetivos y valores comunes.

Con extraordinaria amenidad, este libro explora c贸mo funciona cada una de estas tres habilidades y da a conocer las experiencias de los grupos y los l铆deres que emplean estos m茅todos a diario en un mundo siempre cambiante. Aunque pueda parecer que una cultura de 茅xito se consigue por arte de magia, no es as铆. La cultura es un conjunto de relaciones vivas con un objetivo com煤n. No es algo que seas, sino algo que haces.

La cultura Grupal es una de las fuerzas m谩s poderosas en el planeta, Sentimos su presencia dentro del negocio exitoso, equipos campeones y familias pr贸speras. y sentimos cuando est谩 ausente o t贸xica. Cuando miramos a estas organizaciones, tendemos focalizar en la gente inmerso en la cultura para ganar una introspecci贸n. Focalizamos en lo que podemos ver tales como habilidades individuales. 

Las habilidades individuales sin embargo no son lo que importa. Lo que importa es la interacci贸n.. 

En este libro, Coyle presenta sus descubrimientos, argumentando que la cultura no es algo que tu eres sino algo que tu y que es creado por un conjunto espec铆fico de habilidades.

  • Habilidad 1鈥擟onstruir Seguridad: Como las se帽ales de conexi贸n generan v铆nculos de pertenencia e identidad.
  • Habilidad  2鈥擟ompartir Vulnerabilidad: Como los h谩bitos de riesgo mutuo conducen cooperaci贸n confiada,
  • Habilidad 3鈥擡stablecer Objetivo: Como las narrativas crean objetivos compartidos y valores. 

Habilidad 1: Construir Seguridad 

La seguridad es la base en la cual se construye una cultura fuerte. 驴D贸nde viene y c贸mo haces para construirla?

La gente dentro de grupos altamente exitosos describen su relaci贸n con otro grupo utilizando una palabra: Familia. Incluso, como en las familias, la mayor parte de la comunicaci贸n es con c贸digos de pertenencia supportive no verbal. 

Nosotros, los seres humanos tenemos se帽ales utilizadas por un largo periodo incluso antes del lenguaje y nuestras se帽ales de pertenencia poseen tres cualidades b谩sicas.

     鈥 Energ铆a: Invertimos en el intercambio que esta sucediendo,

     鈥 Individualizaci贸n: Tratamos a la persona tan 煤nica y valorada. 

     鈥 Orientaci贸n Futura: Se帽alamos que  la relaci贸n continuar谩 

Estas pistas agregan a un mensaje que puede ser descrito con una frase simple: Est谩s a salvo aqu铆. Me ves. 

C贸mo Construir Pertenencia 

Un error de concepto sobre las culturas altamente exitosas es que son felices lugares sin coraz贸n. A misconception about highly successful cultures is that they are happy, light-hearted places. Whilst they are energized and engaged, at their core their members are oriented less around achieving happiness than around solving hard problems together. This task involves many moments of high-candor feedback and uncomfortable truth-telling, when they confront the gap between where the group is, and where it ought to be. 

Researchers have discovered that one form of feedback boosts effort and performance so immensely that they deemed it 鈥渕agical feedback.鈥

Consider this simple phrase: “I鈥檓 giving you these comments because I have very high expectations and I know that you can reach them”

None of the words in this statement contain any information on how to improve. Yet, they are powerful because they deliver a burst of three belonging cues: You are part of this group. This group is special; we have high standards here. I believe you can reach those standards. 

How to Design for Belonging 

Coyle goes into detail of his interactions with Tony Hsieh of Zappos and Hsieh鈥檚 ability to develop belonging. He describes how at an event, Hsieh comes alive as he moves around meeting people, talking to them, introducing them to Coyle and to others. Coyle highlights how Hsieh had a connection with everyone, and more impressively, sought to build connections between others.

Beneath Hsieh鈥檚 approach lies a mathematical structure based on what he calls collisions. Collisions鈥攄efined as serendipitous personal encounters鈥攁re, he believes, the lifeblood of any organization, the key driver of creativity, community, and cohesion. Hsieh鈥檚 tools are grade school simple鈥擬eet people, you鈥檒l figure it out. 

In another experiment, different engineering companies were given the same challenge and observations were made of their working practices. What transpired was that the most successful projects were those driven by sets of individuals who formed 鈥渃lusters of high communicators.鈥 

Did they possess the same levels of intelligence? Had they attended the same undergraduate schools or achieved the same level of degrees? Did they possess the most experience or the best leadership skills? No. Only one factor seemed to play a meaningful role in cohesion – the distance between their desks.

What mattered most in creating a successful team had less to do with intelligence and experience, and more to do with where the desks happened to be located. Closeness helped create efficiencies of connection. 

Ideas for Action 

Building safety requires you to recognize patterns, react quickly, and deliver the right signal at the right time. 

Overcommunicate Your Listening:

It looks like this – head tilted slightly forward, eyes unblinking, and eyebrows arched up. Body still, leaning toward the speaker with intent.

SPotlight Your Fallibility Early On: Especially If You鈥檙e a Leader: Open up, show you make mistakes, and invite input with simple phrases like 鈥淭his is just my two cents.鈥 鈥淥f course, I could be wrong here.鈥 鈥淲hat am I missing?鈥 鈥淲hat do you think?鈥 

Embrace the Messenger: One of the most vital moments for creating safety is when a group shares bad news or gives tough feedback. Don鈥檛 shoot the messenger, you have to hug the messenger and let them know how much you need that feedback. By doing so, you can be sure they feel safe enough to tell you the truth next time.

Overdo Thank-Yous: Thank-yous aren鈥檛 the only expressions of gratitude. They are crucial belonging cues that generate a contagious sense of safety, connection, and motivation. 

Capitalize on Threshold Moments: When we enter a new group, our brains decide quickly whether or not to connect. As such, successful cultures treat these threshold moments as more important than any other. 

Skill 2: Share Vulnerability 

The question “Tell me what you want, and I鈥檒l help you,” can unlock a group鈥檚 ability to perform.  

The key here involves a willingness to perform a certain behavior that goes against our every instinct – sharing vulnerability. 

When you watch highly cohesive groups in action, you will see many moments of fluid, trusting cooperation. These moments often happen when the group is confronted with a tough obstacle. Without communication or planning, the group starts to move and think as one, finding its way through the obstacle as if they are all wired into the same brain. 

The Vulnerability Loop 

At some level, we intuitively know that vulnerability tends to spark cooperation and trust. People tend to think of vulnerability in a touchy-feely way, but that鈥檚 not what鈥檚 happening in successful groups. It鈥檚 about sending a clear signal that you have weaknesses, and could use help. And, if that behavior becomes a model for others, then you can set the insecurities aside and get to work, start to trust each other and help one another. 

The second person is the key.

Person A sends a signal of vulnerability. Person B detects this signal. Person B responds by signalling their own vulnerability. Person A detects this signal. A norm is established; and closeness and trust increase. 

Vulnerability doesn鈥檛 come after trust鈥攊t precedes it. Leaping into the unknown, when done alongside others, causes the solid ground of trust to materialize beneath our feet. Being vulnerable gets the static out of the way and lets us do the job together, without worrying or hesitating. It lets us work as one unit.

Cooperation through being vulnerable together, does not simply descend out of the blue. It is a group muscle that is built according to a specific pattern of repeated interaction – a circle of people engaged in the risky, occasionally painful, ultimately rewarding process. 

How to Create Cooperation with Individuals: The Nyquist Method 

Coyle uses the story of Harry Nyquist, a quiet Swedish Engineer in the Bell Labs as an example. The story had to do with regularly eating lunch with Nyquist.

Nyquist possessed two important qualities. The first quality was warmth. Nyquist had a knack for making people feel cared for. The second quality was a relentless curiosity. In a landscape made-up of diverse scientific domains, he combined breadth and depth of knowledge with a desire to seek connections. Nyquist was full of ideas and full of questions. He could capture what someone was doing, throw some new ideas at them, and ask, 鈥榃hy don鈥檛 you try that?鈥濃

The most important moments in conversation happen when one person is actively and intently listening. It鈥檚 not an accident that concordance happens when there鈥檚 one person talking and the other person listening. It鈥檚 very hard to be empathic when you鈥檙e talking. Talking is really complicated, because you鈥檙e thinking and planning what you鈥檙e going to say, and you tend to get stuck in your own head. But not when you鈥檙e listening. When you鈥檙e really listening, you lose time. There鈥檚 no sense of yourself, because it鈥檚 not about you. It鈥檚 all about connecting completely to the other person.

Ideas for Action 

Make Sure the Leader Is Vulnerable First and Often: In moments of vulnerability, none carries more power than the moment when a leader signals vulnerability.

Try the following:

When Forming New Groups, Focus on Two Critical Moments: The first vulnerability and the first disagreement. These small moments are doorways to two possible group paths: Are we about appearing strong or about exploring the landscape together? Are we about winning interactions, or about learning together?

At these moments, people either dig in, become defensive, start justifying, and a lot of tension gets created. Or, they say something like, 鈥楬ey, that鈥檚 interesting. Why don鈥檛 you agree? I might be wrong, and I鈥檓 curious and want to talk about it some more.鈥 What happens in that moment helps set the pattern for everything that follows.

In Conversation, Resist the Temptation to Reflexively Add Value: The most important part of creating vulnerability often resides not in what you say, but in what you do not say. This means having the willpower to forgo easy opportunities to offer solutions and make suggestions. Skilled listeners do not interrupt with phrases such as, “Hey, here鈥檚 an idea…”, or “Let me tell you what worked for me in a similar situation…” because they understand that it鈥檚 not about them. 

Align Language with Action: Many highly cooperative groups use language to reinforce their interdependence. For example, navy pilots returning to aircraft carriers do not 鈥渓and,鈥 but are 鈥渞ecovered.鈥 IDEO doesn鈥檛 have 鈥減roject managers鈥濃攊t has 鈥渄esign community leaders.鈥 Groups at Pixar do not offer 鈥渘otes鈥 on early versions of films; they 鈥減lus鈥 them by offering solutions to problems. These might seem like small semantic differences, but they matter because they continually highlight the cooperative, interconnected nature of the work and reinforce the group鈥檚 shared identity. 

Be Occasionally Absent: The New Zealand All-Blacks rugby team have made a habit of this, as players lead several practice sessions each week with little input from the coaches. Coaches responded: 鈥淭hey were better at figuring out what they needed to do themselves than I could ever be.鈥 

Skill 3: Establish Purpose 

When Coyle visited successful groups, he noticed that whenever they communicated anything about their purpose or their values, they were as subtle as a punch in the nose. It started with the surroundings.

For example, when you walk into SEAL headquarters at Dam Neck, Virginia, you pass a twisted girder from the World Trade Center bombing, a flag from Mogadishu, and so many memorials to fallen SEALs that it resembles a military museum. 

Walking into Pixar鈥檚 headquarters feels like walking into one of its movies. From full-sized characters such as Toy Story’s Woody and Buzz made of LEGOs to the twenty-foot-tall Luxo Lamp outside the entrance, everything gleams with Pixarian magic. 

What鈥檚 more, the same focus exists within their language. Walking around these places, you tend to hear the same catchphrases and mottos delivered in the same rhythms. This is surprising, since you could easily presume that Pixarians would not need to be reminded that technology inspires art, and art inspires technology or that the SEALs would not need to be reminded that it鈥檚 important to shoot, move, and communicate, 

And yet that is what they do. These groups, who by all rights should know what they stand for, devote a surprising amount of time telling their own story, reminding each other precisely what they stand for鈥攖hen repeating it ad infinitum.

Why? The purpose isn鈥檛 about tapping into some mystical internal drive, but rather about creating simple beacons that focus attention and engagement on the shared goal. Successful cultures do this by relentlessly seeking ways to tell and retell their story. To do this, they build high-purpose environments. 

High-purpose environments are filled with small, vivid signals designed to create a link between the present moment and a future ideal. They provide the two simple locators that every navigation process requires: Here is where we are, and Here is where we want to go. 

That shared future could be a goal or a behavior. It doesn鈥檛 matter. What matters is establishing this link and consistently creating engagement around it. What matters is telling the story. When we hear a story, however, our brain lights up, tracing the chains of cause, effect, and meaning. Stories are not just stories; they are the best invention ever created for delivering mental models that drive behavior. 

High-purpose environments are about sending ultra-clear signals that are aligned with a shared goal. They are less about being inspiring than about being consistent. They are found not within big speeches so much as within everyday moments when people can sense the message: This is why we work; this is what we are aiming for. 

How do you create one? The answer, it turns out, depends on the type of skills you want your group to perform. High-proficiency environments help a group deliver a well-defined, reliable performance, while high-creativity environments help a group create something new. This distinction is important because it highlights the two basic challenges facing any group: consistency and innovation. 

How to Lead for Consistency 

If you spend time around the New Zealand All-Blacks rugby team, you will hear them talk about 鈥渓eaving the jersey in a better place,鈥 and saying, 鈥淚f you鈥檙e not growing anywhere, you鈥檙e not going anywhere,鈥 keeping a 鈥渂lue head鈥 instead of a 鈥渞ed head鈥 (which refers to calmness under pressure), 鈥淧ressure is a privilege,鈥 鈥淭QB鈥攖otal quality ball,鈥 鈥淜BA鈥攌eep the ball alive,鈥 鈥淚t鈥檚 an honor, not a job,鈥 鈥淕o for the gap,鈥 and 鈥淏etter people make better All-Blacks.鈥 These types of trigger phrases can be created for your own organisation and be used to generate the energy needed by a high-purpose environment.

How to Lead for Creativity 

Creative leadership appears to be mysterious because we tend to regard creativity as a gift, as a quasi-magical ability to see things that do not yet exist and to invent them. Accordingly, we tend to think of creative leaders as artists. Coyle however states, when he visited leaders of successful creative cultures, he didn鈥檛 meet many artists. Instead, he met a different type, a type who spoke quietly and tended to spend a lot of time observing, who had an introverted vibe and liked to talk about systems and processes. He notes these leaders understood that teams are in a better position to solve problems, and a suggestion from a powerful person tends to be followed. Consequently they stepped aside to encourage creativity giving outline guidance and then stating 鈥淣ow it鈥檚 up to you.鈥 

El Secreto No Oculto de los Equipos Mas Exitosos del Mundo

驴Qu茅 hacen concretamente los mejores equipos, y qu茅 hacen los responsables de dichos equipos para precisamente liderar y conseguir sostener esos altos niveles de rendimiento? Daniel Coyle, autor del libro The Culture Code, es uno de esos expertos, investigadores, asesores y divulgadores que acierta especialmente en la forma de concebir un modelo de trabajo. Daniel describe el comportamiento humano, identifica claves para observar, ofrece pautas para practicarlo y acierta adem谩s a la hora de transmitirlo todo.

La cultura Grupal es una de las fuerzas m谩s poderosas en el planeta, Sentimos su presencia dentro del negocio exitoso, equipos campeones y familias pr贸speras. y sentimos cuando est谩 ausente o es t贸xica.

Cuando miramos a estas organizaciones:

  • Tendemos a focalizarnos en la gente inmersa en la cultura para ganar una introspecci贸n,
  • Focalizamos en lo que podemos ver tales como las habilidades individuales. 

Las habilidades individuales sin embargo no son lo que importa. Lo que importa es la interacci贸n. 

En este libro, Coyle presenta sus descubrimientos, argumentando que la cultura no se trata sobre lo que eres tu sino algo que tu puedes crear por un conjunto espec铆fico de habilidades:

  • Habilidad 1 Construir Seguridad: Como las se帽ales de conexi贸n generan v铆nculos de pertenencia e identidad.
  • Habilidad  2 Compartir Vulnerabilidad: Como los h谩bitos de riesgo mutuo conducen cooperaci贸n confiada,
  • Habilidad 3 Establecer Objetivo: Como las narrativas crean objetivos compartidos y valores. 

Habilidad 1: Construir Seguridad 

La seguridad es la base en la cual se construye una cultura fuerte. 驴De d贸nde viene y c贸mo haces para construirla?

La gente dentro de grupos altamente exitosos describen su relaci贸n con otro grupo utilizando una palabra: Familia. Incluso, como en las familias, la mayor parte de la comunicaci贸n es con c贸digos de pertenencia de apoyo no verbal. 

Nosotros, los seres humanos tenemos se帽ales utilizadas por un largo periodo incluso antes del lenguaje y nuestras se帽ales de pertenencia poseen tres cualidades b谩sicas:

  1. Energ铆a: Invertimos en el intercambio que esta sucediendo,
  2. Individualizaci贸n: Tratamos a la persona tan 煤nica y valorada, y
  3. Orientaci贸n Futura: Se帽alamos que  la relaci贸n continuar谩 

Estas pistas agregan a un mensaje que puede ser descrito con una frase simple: Est谩s a salvo aqu铆, 驴Me ves? 

C贸mo Construir Pertenencia 

Un error de concepto sobre las culturas altamente exitosas es que son felices lugares sin coraz贸n.

Mientras est谩n comprometidos, sus miembros est谩n orientados menos a alcanzar la felicidad solucionando problemas dif铆ciles. Esta tarea incluye muchos momentos del rendimiento y una b煤squeda de la verdad incomoda, cuando confrontan el vac铆o entre donde est谩 el grupo y donde deber铆a estar. 

Los investigadores han descubierto que una de las formas de devoluciones o feedback propulsa el esfuerzo y rendimiento tan inmensamente que ellos lo consideran el feedback m谩gico

Considera esta frase simple:

  • Te estoy dando estos comentarios porque tengo altas expectativas, y
  • S茅 que puedes alcanzarlas.

Ninguna de las palabras en esta declaraci贸n contienen cualquier informaci贸n en c贸mo mejorar. M谩s a煤n, son poderosos porque entregan una explosi贸n de las tres claves de pertenencia:

  • Eres parte de este grupo,
  • Este grupo es especial,
  • Tenemos altos niveles aqu铆,
  • Creo que puedes alcanzar aquellos niveles. 

C贸mo Dise帽ar Para la Pertenencia 

Coyle va en detalle de sus interacciones con Tony Hsieh de Zappos y la capacidad de  Hsieh para desarrollar la pertenencia:

  • El describe como en un evento, Hsieh revive a medida que se mueve conociendo personas, hablando con ellos, present谩ndoles a Coyle y a otros,
  • Coyle resalta como Hsieh: Ten铆a una conexi贸n con todos y m谩s expresivamente busco construir conexiones entre otros. 

El enfoque de Beneath Hsieh recae en la estructura matem谩tica basada en lo que 茅l llama colisiones.

Las colisiones, definidas como encuentros personales fortuitos, son la sangre de la vida de cualquier empresa, el conductor clave de la creatividad, comunidad y cohesi贸n.

Las herramientas de Hsieh son de la escueala primaria: Conoce Gente, ya lo descubrir谩s. 

En otro experimento:

  • Las empresas de ingenier铆a diferentes fueron dadas el mismo desaf铆o y se hicieron observaciones de sus pr谩cticas de trabajo,
  • Lo que revel贸 es fue que los proyectos m谩s exitosos fueron aquellos dirigidos por conjuntos de individuos que formaron grupos de altos comunicadores. 

Estos comunicadores:

  • 驴Ten铆an los mismos niveles de inteligencia?,
  • 驴Hab铆an asistido a las mismas escuelas universitarias o alcanzado el mismo nivel de carrera?,
  • 驴Ten铆an las mejores de las experiencias y las mejores habilidades de liderazgo?
  • No, solo un factor parec铆a jugar un rol significativo en la cohesi贸n, la distancia entre sus escritorios. 

Lo que importaba m谩s al crear un equipo exitoso que tuviera menos que ver con la inteligencia y experiencia y m谩s que ver con donde los escritorios est谩n ubicados. La cercan铆a ayud贸 a crear eficacia de conexi贸n. 

Ideas Para la Acci贸n 

Construir seguridad requiere que:

  • Reconozcan patrones,
  • Reacciones r谩pidamente, y
  • Entreguen la se帽al correcta en el momento correcto. 

Sobre Comunicar tu escucha

Parece as铆:

  • La cabeza un poco inclinada hacia adelante, los ojos sin parpadear y las cejas arqueadas,
  • El cuerpo quieto, hacia el orador con intenci贸n.

Destaca Tu Falibilidad Tempranamente

Especialmente Eres Un L铆der:

  • 脕brete,
  • Demuestra que cometes errores, e
  • Invita a contribuciones con frases como: Este es solo mis dos centavos. Por supuesto, Podr铆a estar equivocado aqu铆. 驴Que me perd铆? 驴Qu茅 piensas?

Abraza al Mensajero

Uno de los momentos m谩s vitales para crear la seguridad es cuando un grupo comparte malas noticias o da feedback duro

Por lo tanto:

  • No disparen al mensajero
  • Tienes que abrazarlo,
  • Permitirles saber cuanto necesitas de ese feedback,
  • Al hacerlo puedes estar seguro que se sienten lo suficientemente seguros para permitirte decir la verdad la pr贸xima vez. 

Da Muchas Gracias

Las Gracias no son las 煤nicas expresiones de gratitud. Son claves de pertenencia fundamentales que generan un sentido contagioso de:

  • Seguridad,
  • Conexi贸n, y
  • Motivaci贸n

Capitaliza en los Momentos Limites

Cuando entramos un nuevo grupo, nuestro cerebro decide r谩pidamente si conectamos o no. Como tal, culturas exitosas para estos momentos l铆mites tan mas importante que cualquier otro. 

Habilidad 2: Comparte Vulnerabilidad 

La pregunta Cu茅ntame que quieres y te ayudar茅, puede desbloquear una habilidad de grupo para desarrollar. 

La clave aqu铆 incluye una voluntad de desarrollar un cierto comportamiento que vaya en contra de nuestro instinto, compartiendo vulnerabilidad. 

Cuando observamos grupos de cohesi贸n en acci贸n:

  • Ver谩s muchos momentos de cooperaci贸n fluida y confiable,
  • Estos momentos por lo general suceden cuando el grupo es confrontado con un obst谩culo dif铆cil.
  • Sin comunicaci贸n o planificaci贸n, el grupo comienza a moverse y pensar como uno, encontrando su camino a trav茅s del obst谩culo como su ellos todos est谩n conectados al mismo cerebro. 

El Lazo de Vulnerabilidad 

En el mismo nivel, intuitivamente sabemos que la vulnerabilidad tiende a esparcir la cooperaci贸n y la confianza.

La gente tiende a pensar en la vulnerabilidad en un modo muy personal, pero no es lo que est谩 sucediendo en grupos exitosos.

Se trata de enviar una se帽al clara que tienes debilidad y puedes usar ayuda.  Y, si aquel comportamiento se convierte en un modelo para otros luego puedes dejar las inseguridades a parte y ponerte a trabajar, comienza confiando en los dem谩s y ayudar a los dem谩s. 

La segunda persona es la clave

Es cuando:

  • La Persona A comienza una se帽al de vulnerabilidad,
  • La Persona B responde se帽alando su propia vulnerabilidad,
  • La Persona A detecta esta se帽al,
  • Se establece una norma y aumenta la cercan铆a y la confianza.

La vulnerabilidad no viene despu茅s de la confianza, la precede. Meterse en lo desconocido, cuando lo hicieron otros, causa el suelo s贸lido de confianza.

Ser vulnerable hace que lo est谩tico salga del camino y nos permita hacer el trabajo de mejor manera, sin preocuparnos o dudar. Nos permite trabajar como unidad. 

La Cooperaci贸n a trav茅s de ser vulnerable juntos o simplemente desciende de la nada:

  • Es un m煤sculo grupal que est谩 construido de acuerdo a un patr贸n espec铆fico de interacciones repetidas,
  • Un c铆rculo de gente comprometido en el proceso de recompensa 煤ltimo doloroso y riesgoso. 

Como crear la Cooperaci贸n con Individuos. El M茅todo Nyquist 

Coyle utiliza la historia de Harry Nyquist, un ingeniero sueco en Bell Labs como ejemplo. La historia ten铆a que ver con comer el almuerzo en forma regular con Nyquist.

Nyquist ten铆a dos cualidades importantes:

  • La primera era la calidez. Nyquist ten铆a la habilidad de hacer que las personas se sintieran cuidadas, y
  • La segunda cualidad era una curiosidad implacable. En un escenario realizado por diversos dominios cient铆ficos, combin贸 la profundidad y amplitud del conocimiento con un deseo de buscar conexiones,
  • Nyquist estaba lleno de ideas y de preguntas. Pod铆a capturar lo que alguien estaba haciendo, arrojar algunas ideas nuevas y preguntarles: 驴Por qu茅 no intentas esto?鈥
Los momentos m谩s importantes en la conversaci贸n suceden cuando una persona est谩 activamente e intencionalmente escuchando. No es un accidente que el acuerdo sucede cuando existe una persona hablando y la otra persona est谩 escuchando.

Es dif铆cil ser emp谩tico cuando est谩s hablando. Hablar es realmente complicado, porque estas pensando y planeando lo que vas a decir, y t煤 tiendes a pegarte en tu propia cabeza.

Pero no cuando est谩s escuchando:

  • Cuando est谩s realmente escuchando, pierdes el tiempo,
  • No hay sentido de ti mismo porque no es sobre ti,
  • Se trata sobre conectar completamente con la otra persona.

Ideas para la Acci贸n 

Aseg煤rate que el L铆der sea Vulnerable Primero y Con Frecuencia: En momentos de vulnerabilidad, nada es m谩s poderoso que el momento cuando un l铆der se帽ala la vulnerabilidad. 

Intenta lo siguiente, cuando est茅s formando Nuevos Grupos, debes focalizar en dos momentos Fundamentales.

El Primero es el desacuerdo. Estos peque帽os momentos son puertas a dos posibles caminos grupales:

  • 驴Estamos a punto de ser fuertes o explorar el escenario juntos?,
  • 驴Estamos a punto de ganar interacciones o aprender juntos?

En estos momentos:

La gente indaga y se ponen a la defensiva, comienza a justificar y se crea mucha tensi贸n, o dice algo como:

  • Eh eso suena interesante. 驴Porque no nos ponemos de acuerdo?
  • Puedo estar equivocado,
  • Me interesa saber sobre eso y quiero hablar sobre eso un poco m谩s. Lo que sucede en aquel momento ayuda a establecer el patr贸n de todo lo que sigue.

En la Conversaci贸n, Resistir la Tentacion a Agregar Valor de manera reflexiva,

La parte m谩s importante de crear vulnerabilidad reside no en lo que dices, sino en lo que no dices. Esto significa tener la voluntad de renunciar a oportunidades f谩ciles de ofrecer soluciones y hacer sugerencias.

Los oyentes capacitados no interrumpen con frases como:

  • He aqu铆 tengo una idea, o
  • D茅jame que te diga lo que funcion贸 en mi caso en una situaci贸n similar,
  • Porque ellos comprenden que no se trata sobre ellos. 

Alinea el Lenguaje con la Acci贸n: Muchos grupos altamente cooperativos utiliza el lenguaje para reforzar su interdependencia. Por ejemplo, los pilotos navales regresan a los portaaviones no aterrizan sino que son recuperados. IDEO no tiene gerentes de proyectos, tiene l铆deres de comunidades de dise帽o. Los grupos en Pixar no ofrecen notas en versiones tempranas de pel铆culas, ellos ofrecen soluciones a problemas. Esto puede parecer como peque帽as diferencias sem谩nticas pero tienen importancia porque ellos continuamente se帽alan la naturaleza cooperativa y interconectada del trabajo y enforzar la identidad compartida del grupo  

Se Ocasionalmente Ausente: El equipo de rugby All Blacks de Nueva Zelanda tiene este h谩bito como jugadores lideran unas sesiones de pr谩ctica diversa cada semana con poco aporte de sus entrenadores. Los entrenadores respondieron> Ellos funcionaron mejor descubriendo lo que necesitaban hacer ellos mismos. 

Habilidad 3 : Establecer el Prop贸sito 

Cuando Coyle visitaba grupos exitosos, el noto que cuando ellos comunicaban todo sobre su prop贸sito o sus valores, ellos eran muy sutiles. Comenzaron con su entorno. 

Por ejemplo, Cuando ingresas en los Cuarteles de los SEAL en Virginia, pasas por una viga torcida del bombardeo al  World Trade Center bombing, una bandera de Mogadishu, y muchos monumentos a los ca铆dos de los SEAL que asemejan a un museo militar.

Ingresando a la Sede Central de Pixar sientes que est谩s en una de sus pel铆culas. Desde los personajes de gran tama帽o tales como Woody de toy Story y Buzz hechos de Legos al L谩mpara Luxo de 20 pies colocada afuera de la entrada, todo refleja la magia Pixariania. . 

Insumo el mismo foco existe dentro de su lenguaje. Caminando por estos lugares, tienden a escuchar las mismas lemas y mottos entregados en los mismos ritmos. Esto es sorprendente desde que podrias facilmente presumir que los Pixarianos no necesitar铆a ser recordado que la tecnolog铆a inspira el arte y el arte inspira la tecnolog铆a. o que los Seals no necesitarian ser recordados que es importante disparar, moverse y comunicarse. 

Y eso es lo que ellos hacen. Estos grupos que deben saber lo que representan dedican una sorprendente cantidad de tiempo contando su propia historia recordando a cada uno precisamente lo que ellos representan luego repitiendolo ad infinitum.

Porque? El objetivo no se trata de dirigirse a alguna fuerza interna m铆stica sino en crear se帽ales simples que llamen la atenci贸n y el acuerdo en el objetivo compartido. Las culturas exitosas hacen esto buscando caminos que digan y recuentan su historia. Para hacer esto, construyen entornos de gran objetivo. 

Los entornos de alto prop贸sito son llenados con se帽ales vividas peque帽as destinadas a crear un lazo entre el momento presente y un acuerdo futuro.Brindan las dos locadores simples que todo proceso de navegaci贸n requiere. Aqu铆 es donde estamos y aqu铆 es donde queremos ir.. 

Aquel futuro compartido podr铆a ser un objetivo o una conducta. No importa. Lo que importa es establecer este lazo y consistentemente crear un compromiso a el. Lo que importa es contar la historia. Cuando escuchamos una historia. sin embargo nuestros cerebros se encienden enlazando las cadenas de causa, efecto y significado. Las historias no son solo historias, son la mejor creaci贸n para entregar modelos mentales que conducen un comportamiento. 

Los entornos de gran prop贸sito se refieren a enviar se帽ales sumamente claras que est茅n alineadas con un objetivo compartido. Se trata menos sobre estar inspirando que sobre ser consistente. Se encuentran no dentro de los grandes discursos tanto como dentro de los momentos cotidianos con gente que puede sentir el mensaje. Esto es porque trabajamos esto es a lo que apuntamos. 

驴C贸mo crear uno? La respuesta, depende del tipo de habilidades que quieres que tu grupo rinda. Los entornos de alto competencia ayudan a un grupo a entregar un rendimiento confiable y bien definido mientras que los entornos altamente creatividad ayudan a un grupo a crear algo nuevo. Esta distinci贸n es importante porque recalca los dos desaf铆os b谩sicos que cualquier grupo debe enfrentar: consistencia e innovaci贸n. 

Como Liderar Con Consistencia 

Si pasas algo de tiempo con el equipo de rugby de Nueva Zelanda All blacks, escucharas a ellos decir que dejar el jersey en el mejor lugar y decir Si no est谩s creciendo en ning煤n lugar no vas est谩s yendo a ning煤n lado mantener una cabeza azul en vez de una roja (lo que se refiere a la tranquilidad bajo la presion), la presion es un privilegio Pelota de Calidad Totalm Mantener la pelota viva, Es un honor no un trabajo, Ir al vacio y La mejor personas hacen mejor a los All blacks. Este tipo de frases disparadoras pueden ser creadas por tu propia organizaci贸n y ser utilizadas para generar la energ铆a necesaria por un entorno de alto prop贸sito.  

C贸mo liderar para la Creatividad 

El liderazgo Creativo parece ser misterioso porque tendemos a considerar a la creatividad como un don, como una capacidad casi m谩gica para ver cosas que no existen a煤n y para inventarlas. Tendemos a pensar en l铆deres creativos como artistas. Sin embargo Coyle afirma que cuando 茅l visitaba a los l铆deres de culturas exitosamente creativas no se encontraba con muchos artistas sino que 茅l se encontraba un tipo diferente un tipo que hablaba tranquilamente y tend铆a a pasar el tiempo observando, quien ten铆a un ona da introvertida y le gustaba hablar acerca de sistemas y procesos. Nota que estos l铆deres comprend铆a que los equipos son mejores resolviendo problemas y que se suele seguir una sugerencia de una persona poderosa. en consecuencia fomentan la creatividad dando una guia de esquemas y luego dicen: Ahora esta en ti.  

Para ello, seg煤n Daniel Coyle los l铆deres de los equipos y cada integrante del equipo, practica 10 h谩bitos que componen esas se帽ales a las que somos tan sensibles:

  1. Proximidad f铆sica, c铆rculos: los equipos m谩s eficaces trabajan en proximidad, tienen una disposici贸n que facilita el contacto visual, y si esto no es posible, buscan formas de aproximarse con frecuencia. En las reuniones conversan de forma muy circular.
  2. Contacto visual frecuente: el contacto visual es abundante y de calidad, abierto y afable. Adem谩s tienen especial cuidado en que el contacto visual sea equilibrado, todos con todos.
  3. Contacto f铆sico: los equipos m谩s potentes, se tocan, en el mejor sentido de la palabra. Tienen peque帽os gestos que generan contacto f铆sico y es sabido que ese peque帽o contacto f铆sico facilita el trabajo en equipo.
  4. Constantes di谩logos breves y animados: la conversaci贸n est谩 muy presente, son equipos muy habladores-escuchadores, les permite ser muy iterativos en compartir informaci贸n y tomar decisiones.
  5. Todos con todos: en los equipos m谩s potentes, todos se aceptan en su diversidad, y cuidan que la relaci贸n sea equilibrada. No caen en favoritismos, en peque帽as filias o fobias, se gustan por igual. Buscan interactuar todos con todos en las mismas proporciones.
  6. Pocas interrupciones: en las conversaciones del equipo se observan muy pocas interrupciones. Se escuchan con paciencia y obviamente se expresan sin alargarse para que la conversaci贸n sea m谩s fluida.
  7. Multitud de preguntas: son equipos muy sensibles a las preguntas, a prestar atenci贸n a las preguntas que se est谩n haciendo y a las que est谩n intentando encontrar respuesta.
  8. Escucha detenida y activa: los niveles de escucha son alt铆simos, tanto en cantidad como en calidad. Es una escucha abierta, buscando integrar la informaci贸n, los criterios y opiniones del resto de miembros del equipo en la forma de pensar.
  9. Humor, risas: utilizan el recurso humor铆stico con frecuencia, con peque帽as bromas, son equipos que sonr铆en m谩s que otros.
  10. Detalles amables: son especialmente corteses, utilizan expresiones como 芦por favor禄, 芦gracias禄, 芦lo siento禄, 芦felicidades禄 con mucha frecuencia. Adem谩s muestran inter茅s los unos en los otros, tanto profesional como personalmente.

Como Tomar Mejores Decisiones En la Vida y en El Trabajo

驴Como podemos tomar mejores decisiones?. 驴Porque es que nos puede agradar o desagradar alguien mucho antes de llegar a conocerlo? 驴Porque desconfiamos de los extra帽os sin saber la raz贸n? 驴Porque por otro lado damos mucho peso a la informaci贸n que est谩 frente nuestro mientras que no logramos considerar la informaci贸n que est谩 fuera de nuestro alcance? Desde EGA Futura te presentamos el libro Decisive, escrito por Chip y Dan Heath que nos guiar谩n a tomar mejores decisiones en todo. 驴C贸mo podemos hacerlo mejor? 

Los Hermanos Heath creen que necesitamos un proceso que nos ayude a tomar decisiones ser m谩s decisivos. Por lo tanto, en los siguientes minutos lograr谩s descubrir exactamente cual es aquel proceso y c贸mo puede ayudarnos a tomar mejores decisiones en la vida y en el trabajo. 

Afuera con lo Viejo

Si pensamos como formalizaremos una decisi贸n es probable que optemos por una lista de ventajas y desventajas. Este proceso ha sido utilizado durante muchos a帽os. Pero los hermanos Heath creer谩n que es err贸neo. 

Error 1: Marco Limitado

Nos definimos nuestras opciones demasiado cuidadosamente estableciendo en t茅rminos binarios:

  • SI/ No,
  • Perder / Ganar,
  • A Favor/ En contra,
  • 驴Por qu茅 cada decisi贸n necesita ser una competici贸n?,
  • 驴Qu茅 pasa si podr铆amos tener ambas opciones?

Mirando con un entorno m谩s amplio afuera de la luz como los hermanos describen, existen muchas otras opciones.

Porque las ventajas y desventajas son generadas en nuestras cabezas, es f谩cil para nosotros ser influenciados. Pensamos que estamos conduciendo una comparaci贸n pero, en realidad, nuestros cerebros est谩n siguiendo 贸rdenes de nuestros instintos. Lo que nos lleva al segundo error o falla.

Error 2: Sesgo de Confirmaci贸n 

Nuestro h谩bito normal es desarrollar una r谩pida creencia sobre una situaci贸n y luego buscar informaci贸n que apoye nuestra creencia.

Cuando recolectamos informaci贸n para evaluar las opciones, muy probablemente seleccionemos informaci贸n que sustente:

  • Nuestras actitudes,
  • Pensamientos,
  • Creencias, y
  • Acciones preexistentes.

Cuando queremos que algo sea verdadero, se帽alamos las cosas que lo apoyan, conduciendo a m谩s ventajas que desventajas. 

Error 3: Emoci贸n a corto plazo

Cuando tenemos una decisi贸n dif铆cil que tomar, podemos perder el sue帽o por eso. Replanteamos los mismos argumentos en nuestra cabeza. Agonizamos sobre nuestras circunstancias.

Lo que m谩s necesitamos es la perspectiva:

  • Mirar las ventajas y desventajas en forma aislada es inapropiado,
  • Nada, bueno o malo, va solo,
  • Necesitamos mirar a la imagen completa, evitando el cuarto error.

Error 4: Exceso de Confianza

La gente, incluy茅ndonos, pensamos que sabemos m谩s de lo que caemos sobre c贸mo el futuro ser谩 descubierto.

Tenemos demasiada confianza en nuestras propias predicciones. Cuando hacemos suposiciones sobre el futuro, hacemos brillar nuestros focos en informaci贸n que est谩 a nuestro alcance y por lo tanto sacamos conclusiones de aquella informaci贸n.

Necesitamos traer un poco de realismo. Necesitamos un criterio s贸lido. 

Implementando lo Nuevo

Entonces, 驴 cu谩l es el proceso que los hermanos Heath sugieren para superar estos errores y tomar mejores opciones?

Aqu铆 esta lo que normalmente sucede con la toma de decisiones:

  • Encontramos una opci贸n: Pero el enfoque limitado nos hace perdernos opciones. Por lo tanto, los hermanos Heath sugieren que Ampliemos Nuestras Opciones,
  • Analizamos nuestras opciones: Pero el sesgo de la confirmaci贸n nos conduce a recolectar informaci贸n que nos ayuda a nosotros mismos. Por lo tanto, los hermanos Heath nos dicen que Validemos con la Realidad Nuestras Suposiciones.  
  • Tomamos una opci贸n: Pero la emoci贸n a corto plazo nos tienta a tomar la equivocada. Por lo tanto debemos Mantener Distancia Antes de Decidir. 
  • Luego vivimos con eso: Pero con frecuencia seremos confiados en exceso sobre c贸mo ser谩 el futuro. Por lo tanto es aconsejable Prepararse para Estar Equivocado.

Aquel es el proceso. Miremos a cada paso m谩s detalladamente. 

Ampliar Nuestras Opciones

驴Alguna vez te has encontrado a ti mismo haci茅ndote las siguientes preguntas?:

  • 驴C贸mo puedes hacer que esto funcione?,
  • 驴C贸mo puedes hacer que mis colegas est茅n atr谩s mio?,
  • 驴 Si? Entonces porque nunca preguntamos esto鈥 驴Existe un mejor lugar?,
  • 驴Qu茅 m谩s podr铆amos hacer?,
  • Encontrar las respuestas a este segundo conjunto es la clave para ampliar nuestras opciones. 

El primer enfoque es aprender a desconfiar de las decisiones S铆 o No:

  • Centrarse es general para analizar alternativas pero terrible para detectarlas.,
  • Deber铆amos adaptar nuestra situaci贸n y temporariamente asumir que no podemos elegir ninguna de las opciones actuales disponibles.
  • 驴Qu茅 m谩s podemos hacer? Esto por lo general surge de las alternativas nuevas e innovadoras. 

El segundo enfoque es hacer un rastreo y considerar diferentes opciones de manera simult谩nea.

La comparaci贸n directa nos ayuda a comparar opciones de manera correcta y equitativamente y como consecuencia se siente mejor.

Para Obtener los beneficios de este rastreo:

  • Necesitamos producir opciones que sean significativamente diferentes,
  • Debemos ser cuidadosos tambi茅n para evitar opciones enga帽osas que existen solo para hacer que la opci贸n real luzca mejor. 

Testear con La Realidad Nuestras Opciones

Tenemos una falla en com煤n, una inclinaci贸n a favor de nuestras propias creencias.

El sesgo de la confirmaci贸n nos conduce a cazar informaci贸n que favorece nuestras presunciones.

Por lo tanto 驴c贸mo podemos aprender a sobre confiar el sesgo de la confirmaci贸n y Examinar con la Realidad Nuestras Supuestos que estamos haciendo? 

El primer paso es considerar lo contrario a nuestros instintos iniciales con un deseo de transmitir un desacuerdo constructivo.

En nuestras decisiones iniciales, 驴cu谩ntos de nosotros alguna vez ha conscientemente buscado a personas que sabemos estar铆an en desacuerdo con nosotros? 驴Un abogado del diablo?

Para las decisiones de alto riesgo, nos debemos a nosotros mismos una dosis de escepticismo. El pent谩gono utiliza una junta de homicidios equipada con oficiales experimentados para tratar de aniquilar misiones mal concebidas y ser铆a bueno que hagamos lo mismo. 

Tomemos cada opci贸n, una a la vez, y pregunt茅monos:

  • 驴Que debe ser verdadero para esta opci贸n para que sea la opci贸n correcta?,
  • Si alguien nos pregunta que descifremos lo que tiene que ser verdadero para un enfoque para que funcione,
  • Nuestro cuadro de pensamiento cambia, nos da una oportunidad para alejarnos de nuestras creencias y aprender algo nuevo,
  • Permite a las personas estar en desacuerdo sin convertirse en desagradable. 

Un segundo enfoque a Alejarse y Acercarse:

  1. Cuando nos alejamos, tomamos la visi贸n externa, aprendiendo de las experiencias de otros que han tomado opciones como las que estamos enfrentando,
  2. Cuando nos acercamos, tomamos un seguimiento de la situaci贸n, buscando hechos espec铆ficos que pueden informar nuestras decisiones. Cualquiera de las estrategias es 煤til y cuando sea posible debemos hacer ambas. 
Alejarse y Acercarse nos da una perspectiva m谩s realista en nuestras opciones. Minimizamos las im谩genes optimistas que hacemos en nuestras mentes y, en cambio, redireccionamos nuestra atenci贸n al mundo exterior vi茅ndolo en el 谩ngulo m谩s amplio y luego acerc谩ndonos. 

Una tercera opci贸n es meter el dedo del pie en el agua antes de zambullirse o construir peque帽os experimentos que examinan nuestras hip贸tesis. 

Esto es mejor para situaciones donde necesitamos m谩s informaci贸n. Como un modo de acelerar la recolecci贸n de informaci贸n confiable, no como un modo de disminuir una decisi贸n que merece nuestro compromiso total. y preguntar:

  • 驴Porqu茅 predecimos algo que podemos testear?,
  • 驴Porqu茅 adivinamos cuando podemos saber? 

Tomar Distancia Antes de Decidir

A veces encontraremos una opci贸n muy dif铆cil y es cuando tenemos que tomar distancia. Es f谩cil perder la perspectiva cuando estamos enfrentando un dilema dif铆cil.

Pero no debemos dormirnos en eso. Es un aviso y debemos tomarlo como tal. Para muchas decisiones, dormir no es suficiente. Necesitamos una estrategia

Los hermanos Heath sugieren que usemos 10/10/10:

  • 驴C贸mo nos sentiremos en 10 minutos desde ahora?,
  • 驴C贸mo ser谩n los siguientes 10 meses?,
  • 驴Los siguientes 10 a帽os?,
  • Nos ayuda a tomar distancia en nuestras decisiones,
  • 10/10/10 nos esfuerza a cambiar nuestros focos, pidi茅ndonos que imaginemos un momento en los pr贸ximos 10 meses para entender si nos sentiremos del mismo modo. De esta manera nuestras emociones a corto plazo pueden mantenerse en perspectiva.

驴Por qu茅 la distancia ayuda tanto? Despersonaliza la situaci贸n. Es f谩cil dar consejos a amigos, no nos afecta realmente, es m谩s dif铆cil pensar sobre nuestros propios dilemas,

Cuando pensamos en nuestros amigos miramos el bosque. Cuando pensamos en nosotros mismos nos quedamos atascados entre los 谩rboles. 

Prep谩rate para Estar Equivocado

El escenario final es prepararte para estar equivocado. Necesitamos considerar de manera realista lo que el futuro puede traer: ya sea bueno o malo.

Cuando pensamos en los extremos, Extendemos nuestro sentido a lo que es posible y aquel rango expandido refleja mejor la realidad. Un m茅todo es conducir un pre mortem. 

Todos en el equipo se toman unos minutos para escribir cada raz贸n concebible para el fracaso del producto:

  • Uno vez que todas las amenazas hayan surgido, el equipo de proyecto puede adaptar sus planes para mitigar los escenarios negativos,
  • El pre mortem es en esencia un modo de trazar futuras posibilidades y buscar modos para evitarlos.  

Por otro lado, podemos considerar un 鈥減re-desfile鈥:

  • Un pre desfile prevee un 茅xito completo,
  • Nuestra decisi贸n ha sido un 茅xito salvaje y va a haber un desfile en nuestro honor,
  • Dado ese futuro, 驴c贸mo podemos garantizar que estemos listos para el mismo?

Ambas t茅cnicas nos permiten visualizar y prepararnos para el futuro, pero: 驴qu茅 hay de conciencia en la anticipaci贸n de los eventos:? La sugerencia es establecer un cable trampa. tripwire.

El objetivo del mismo es que:

  1. Nos corramos de nuestras rutinas inconscientes, y
  2. Hacernos conscientes de que tenemos una opci贸n que tomar.
  3. Los hermanos comparten el tripwire de David Lee Roth, de Van Halen – un Brown M & M en el bowl backstage en los conciertos de la banda. En su rider, el queria bowls de M&M鈥檚 , pero no  marrones,  backstage. Los regalos Brown M&M鈥 suger铆an que los contratos no habian sido debidamente le铆dos y no le habian advertido a 茅l que preste atenci贸n al complejo escenario donde pod铆a ocurrir un da帽o si un descuido similar hubiera ocurrido.

Tripwires te dicen cuando saltar. Poner tripwires no garantiza que es la decisi贸n correcta. Pero los tripwires al menos:

  • Garantizan que somos conscientes de que es hora de tomar una decisi贸n,
  • Que no perdemos una oportunidad para elegir,
  • Porque hemos sido conectados al piloto autom谩tico.

Por lo tanto, esta es la gu铆a a mano para tomar decisiones que afectar谩n cada aporte de tu 茅xito futuro. Adelante. 

Claves Para Manejar Equipos Globales Con Exito

A medida que crece la econom铆a mundial m谩s empresas est谩n ayudando a la expansi贸n internacional. Esto se refiere a la confianza en la fuerza de trabajo dispersa. Se ha transformado en algo muy com煤n el tener empleados remotos en diferentes lugares.

La mayor铆a de los empleados prefieren trabajar con empresas que ofrezcan trabajo remoto. Considerando que hasta el 25% de la fuerza de trabajo global en las empresas son 100% remoto y tienen pol铆ticas de equipos virtuales, podemos decir que apoyando una entorno de trabajo diverso es tambi茅n celebrado de manera mundial.

驴Quieres aprender c贸mo navegar en las complejidades de manejar un equipo global? NoHQ tiene recursos accionables que pueden ayudarte a alcanzarlo. En este art铆culo se explora la importancia de los equipos globales para tu empresa. Tambi茅n aprender谩s consejos pr谩cticos que te ayudar谩n a construir de manera exitosa equipos globales que funcionen.

驴Por qu茅 son importantes los Equipos Globales?

Las empresas internacionales funcionan mejor cuando tienen talentos alrededor del mundo. 驴Por qu茅? 

  • Los Equipos Globales Fomentan la inclusividad y la diversidad en tu empresa. Con su amplio rango de experiencia. los miembros del equipo distribuidos pueden ayudar a crear y desarrollar estrategias y soluciones. Adem谩s trabajar en diferentes husos horarios iguala una estructura de soporte flexible y mayor alcance. Porque los miembros del equipo est谩n disponibles m谩s horas durante el d铆a, pueden responder a la lista de clientes global. 
  • Otra importancia de los equipos globales es la productividad aumentada. Ya que buscan tareas en diferentes zonas horarias tienden a complementar proyectos m谩s r谩pidamente. Sin importar si el 31 % de los profesionales de recursos humanos estableciera  la productividad como el beneficio central de los equipos globales.
  • Los equipos globales efectivos ayudan a las empresas a competir en el mercado actual sin l铆mite de zonas. 

Pero, 驴c贸mo se gerencia de manera efectiva a tus equipos a trav茅s de los l铆mites y establecer su 茅xito? 

10 Modos Para Manejar de Manera Exitosa a Los Equipos globales

1. Programa Reuniones Regulares Para El Equipo Completo

Tener reuniones de equipo programadas es la clave para tener equipos comprometidos y alineados. Esto es cierto incluso para los equipos distantes socialmente. Las reuniones son oportunidades de colaboraci贸n esencial que ayudan a los miembros a trabajar juntos, compartir ideas y lograr objetivos. 

Ya que los equipos tienen un tiempo limitado en com煤n, es mejor que tengan reuniones de equipos estructuradas con agendas bien planeadas. Aseg煤rate de adherirte a los horarios de rutinas y crear una retina que funcione para todos. 

El 96% de los que respondieron a este estudio acordaron que la conferencia por video favorece la conectividad entre los equipos remotos. Tambi茅n ayuda a los miembros del equipo a construir empat铆a y confianza. Por lo tanto elige plataformas como Zoom, GoogleMeet, o Skype.

2. Invierte en Herramientas de Control de Tareas

Las herramientas de control de tareas y de proyectos son programas basados en la nube que te permiten mantener un registro de las tareas de tu equipo y plazos. Pueden enviar recordatorios y dar informes diarios, semanales y mensuales. Las aplicaciones de seguimiento de tiempo son una inversi贸n excelente si tu empresa paga por hora.  

Estos programas te ayudan de manera efectiva a manejar el equipo de tu equipo a donde est茅n. Asignar tareas, establecer plazos y monitorear su progreso de manera simult谩nea. La mejor parte? Los miembros de equipo que trabajan en proyectos compartidos pueden ser elegidos en lugares desocupados por otros. Las aplicaciones de seguimiento de tareas como Asana, Monday.com, y Trello pueden ayudarte a manejar un equipo global de manera efectiva. 

3. Mejora la Comunicaci贸n

Manejar el flujo de trabajo, agendas y tareas a trav茅s de los diferentes lugares y zonas horarios puede ser desalentador. Incluso con herramientas de manejo de proyectos, los mensajes pueden ser a veces perdidos en la traducci贸n. 

Garantizar que tienes una comunicaci贸n clara y frecuente con cada miembro del equipo es un modo de fomentar el compromiso del empleado y construir equipos globales que funcionen. Aseg煤rate de discutir las expectativas para cada rendimiento, progreso, desaf铆os y cambios de cada miembro del equipo. 

Crea oportunidades para que ellos sugieran ideas y resuelvan desacuerdos cuando sea necesario. La comunicaci贸n uno a uno tambi茅n crea espacio para la devoluci贸n honesta de ambos lados. 

4. Ofrece Critica Constructiva

Un feedback honesto y abierto crea relaciones basadas en la confianza contigo y con tu equipo. Es tambi茅n una oportunidad para seguir su crecimiento profesional y ofrecer consejo que pueda mejorar su rendimiento laboral. N贸tese que es mejor dar una cr铆tica constructiva y feedback durante las reuniones uno a uno. Las mismas pueden ser realizadas una vez por mes, cada tres meses o al final de un proyecto.

El mejor modo de dar feedback es:

  • Garantizar que tu rendimiento sea espec铆fico. 
  • Ofrecer premios y halagos por sus contribuciones y exitos.
  • Dirigirlos a recursos relevantes para ayudarlos a mejorar.

5. Contrata a la gente correcta 

Cuando contratas, busca gente que tenga la experiencia y el perfil para tu empresa. No todos pueden manejar el trabajo remoto. Contratar a la persona equivocada puede r谩pidamente ocasionar problemas para tu equipo global. Para evitar esto, haz que el candidato tome evaluaciones de personalidad relevantes. Tambi茅n debes corroborar sus referencias.

驴Quieres estar seguro en c贸mo reclutar para trabajos remotos? NoHQ es una gran plataforma que ayuda a suavizar los desaf铆os de contrataci贸n globales para muchas empresas. Reimagina tu proceso de contrataci贸n remota con tu gu铆a de contrataci贸n.

6. Antic铆pate a los Obst谩culos 

Trabajar de manera remota tiene su 煤nico conjunto de obst谩culos. Piensa en distracciones como los ruidos de vecinos, ni帽os, lavarropas o incluso de las mascotas. Esto puede afectar la capacidad de cada miembro de equipo para focalizarse y ser productivo. anticiparse a estos obst谩culos 煤nicos te ayudar谩n a ofrecer el apoyo correcto a tu. Equipo remoto. Tambi茅n estar谩n mejor preparados para superar obst谩culos y alcanzar los objetivos establecidos. 

Para manejar a los equipos globales exitosamente, considera ofrecer opciones de trabajo alternativa donde sea posible. Tambi茅n, trata de no restringir sus horas de trabajo a un horario espec铆fico. La mayor铆a de las personas que trabajan remoto tienden a ser m谩s productivas en horarios pocos comunes del d铆a, desde la medianoche a la madrugada. 

7. Toma nota de las diferencias culturales

Los equipos globales tienden a incluir gente de diferentes culturas y profesiones. Los miembros de equipos pueden sentirse irrespetuosos o ignorados cuando estas diferencias no son reconocidas. Para evitar esto, fomenta las conversaciones respetuosas e inclusivas sobre las diferencias culturales.  Esto abrir谩 posibilidades al equipo y mejores modos de manejar ciertas situaciones. Junto con un entendimiento profundo de requisitos culturales diferentes y pr谩cticas comerciales, ser谩s capaz de dete,Omar como las diferencias afectaran a otros miembros del equoipo.

8. Crea una comunidad Virtual 

Los empleados que trabajan de manera remota tienden a sentirse f谩cilmente dejados. Para garantizarles que permanecen comprometidos: construye una comunidad virtual donde todos se sientan parte d e una familia. Esto disparar谩 una colaboraci贸n cultural y uni贸n en el equipo.

驴Como puedes hacerlo? Tecnolog铆a de apalancamiento y herramientas de colaboraci贸n. Adem谩s no todo es trabajo, cuando est茅s trabajando con equipos globales, puedes organizar reuniones de caf茅 virtual, almuerzos o,momentos de recreaci贸n. Esto los ayudar谩 a establecer conexiones y fomentar el esp铆ritu de equipo.

9. Brinda todos los recursos necesarios 

El brindar apoyo a los empleados reomots incluye darles todos los recursos que necesitan para realizar el trabajo. Para gaarntizar el exito de tu esfuerzos en el gerenciamiento del proyecto global, no pases por alto las necesidades de tu equipo.  

Si existiera una falla en la comunicacion, construyela con entrenamiento del idioma y clases de oratoria. Los empleados probalblemnte tengan exito en sus trabajos cuando existen oportinades de desarrollo porfesional .

10. Implementa Paquetes y Beneficios de Compensaci贸n Justa

:Los paquetes de compensaci贸n y los beneficios son fundamentales al contratar y retener a los empleados. Compensation packages, and perks are instrumental in hiring and retaining employees. Although providing free catered lunches and gym memberships may work for office-based employees, they won鈥檛 for global teams

Some tried and trusted perks for remote employees include: 

  • paid time off
  • WFH equipment
  • child care assistance
  • coworking stipend
  • learning stipends for online classes, etc.

C贸mo Convertirte En El Lobo De Los Negocios

驴Recuerdas a la persona que Leonardo Dicaprio interpret贸 en la pel铆cula de Hollywood The Wolf of Wall Street’? Aquel que ayudaba a miles de j贸venes ni帽os a convertirse en hombres de ventas mundiales? En Way of the Wolf, revela lo que se trata su sistema de entrenamiento m谩gico The Straight Line, y c贸mo puede brindarte una fortuna incre铆ble c贸mo lo logr贸 cualquier hombre de negocios en todo el mundo. Si, Jordan Belfort es el lobo de Wall Street, y si est谩s en ventas este libro ser谩 un gran cambio en el juego para ti. Por lo tanto, prep谩rate para descubrir el modo del lobo! 

Cada Venta Es Similar

Cuando, en un tarde de martes de 1988, Belfort se encontr贸 con un cuarto lleno de hombres de ventas que peleaban para cerrar cuentas durante los 煤ltimos meses, pens贸 que la cosa m谩s valorable que podr铆a ense帽arles era que cada venta era similar a la otra. Por supuesto luego de enunciar estas palabras, el grupo se puso incluso m谩s desesperado. 驴C贸mo podr铆a ser esto de que cada venta sea posiblemente igual? Antes que nada, estas son cantidades incontables de bienes y servicios diferentes para la venta en los mercados globales. Luego toma las situaciones financieras personales de los futuros clientes, la opini贸n que ellos tengan sobre tu producto, sobre ti y las personas de ventas en general ellos tambi茅n son todos diferentes. Como dice Belfort: Cuando tomas todas las diferencias aparentes que puedan surgir en una venta en cualquier momento no parece ser sorpresa que solo un peque帽o porcentaje de la poblaci贸n se sienta c贸modo en el pensamiento de entrar en una situaci贸n que requiera venta e influencia. 

Belfort dice la idea de que cada venta sea la misma llega a 茅l aquella misma noche cuando estaba parado en frente de docenas de personas de ventas desesperadas por un gran descubrimiento/ Lo que realmente quer铆a decir es que a pesar de todas aquellos diferencias arriba mencionadas tu objetivo en cada simple venta es siempre lo mismo, para hacer efectivo a un potencial cliente de que el producto que est谩s vendiendo les da sentido, cubrir谩 sus necesidades, elimina cualquier dolor que puedan tener, es un buen valor para su dinero y dem谩s. Por lo tanto el objetivo principal del Sistema de L铆nea Directa es permitirte que aumentes el nivel de exactitud de los potenciales clientes con gran facilidad. 

驴Qu茅 determina si tendr谩s 茅xito en lograr la venta de tu producto con tu potencial cliente? En otras palabras, 驴 c贸mo sabes que tienes una oportunidad al cierre de la venta? Belfrot dice que solo tres elementos determinan tu 茅xito cuando est谩s vendiendo. Ellos son:

  1. El producto la idea o el concepto
  1. Tu, confias y te conectas contigo
  2. El potencial cliente debe confiar y conectarse con la empresa.

Los Tres Tens

Belfort llama a los elementos centrales que mencionamos en la secci贸n anterior Los Tres Tens,” donde “Tens” se refiere al volumen m谩s grande en el estado actual de un potencial cliente de escala segura. N煤mero uno en esta escala denota el estado de absoluta incertidumbre y por el contrario el n煤mero 10 el estado de seguridad absoluta. 

El primero de los Tres Tens es tu producto. En esencia Belfort escribe, “tu potencial cliente debe ser absolutamente cierto que aman tu producto o como decimos con el Sistema de L铆nea Directa tu potencial cliente debe pensar que es la cosa m谩s grande desde el pan rebanado. Si tu potencial cliente tiene una opini贸n opuesta, si ellos desprecian tu producto ser谩 dif铆cil (casi imposible moverse del n煤mero 1 a una escala de venta del 10.

Naturalmente con m谩s frecuencia encontrar谩s a tu potencial cliente sentado en una cerca es decir ellos estar谩n en un estado de pura ambivalencia con el estado de seguridad en 5. Para una persona que aplica La Estrategia de Kiena Directam un potencial cliente que est谩 en un 5 tiene un gran cartel en su pecho que dice: No puedo cambiar de opini贸n por lo tanto por favor ayudame!. 

Si tu potencial cliente est谩 por debajo del 5, no tienes chance de cerrar. La gente no opta por productos que piensan que les har谩 su vida peor, compran cosas que creen que les facilitar谩 la vida simplemente eso. Sin embargo, incluso cuando el potencial cliente est茅 muy seguro que tu producto les servir谩n no significa que lo ordenan. 驴Por qu茅? Es porque no conf铆an en ti. Por lo tanto ah铆 tienes el segundo de los Tres Tens eres Tu! Si quieres que tu potencial cliente diga s铆 a tu oferta, necesitas lograr agradarles. La gente prefiere comprar de vendedores que son expertos en el tema, confiables, que pogan las necesidades de sus clientes primero y est茅n listos para solucionar cualquier problema que surja. 

Finalmente, no importa si el nivel de seguridad del potencial cliente sobre ti o tu producto sea alto si ellos no conf铆an en la empresa en la que trabajas las chances de cerrar la venta ser谩n menores. Por esta raz贸n, vender a viejos clientes es mucho m谩s f谩cil que a nuevos porque la relaci贸n existente con tu empresa te deja con solo la primera o la segunda Ten s para dirigir. 

Siempre Mu茅vete Correctamente 

Cada venta es similar. Probablemente memorizaste esto. Por lo tanto, cada una de ellas puede ser representada en el mismo modo de manera gr谩fica lo que Belfort hizo cuando explicaba La L铆nea Directa a las personas que entrenan por primera vez. El dibujo una l铆nea horizontal con las palabras “abierta” a la izquierda (marcando el comienzo de la venta) y  “cerrar” a la derecha (marcar el final de la venta).En cada venta, tu objetivo es moverse directamente hacia abajo de esta l铆nea al punto cuando cierras el trato. En perfecto, tus ventas hacia abajo alcanzar el final de la venta es f谩cil porque sus potenciales clientes te escucharan y todo lo que haces o dices los har谩 sentir m谩s seguros que compraran de ti. 

Desafortunadamente, m谩s frecuentes son las situaciones cuando los potenciales clientes tratan de dirigirse a otra direcci贸n por ejemplo hablar sobre temas personales o hacer objeciones tales como: D茅jame que te vuelva a llamar, Necesito hablar con mi mujer no Es mal momento del a帽o. Como tu objetivo es llevarlos lentamente al fin correcto no debemos permitirles que te lleven a una conversaci贸n irrelevante a la venta porque eso te har谩 salir de la l铆nea mucho m谩s lejos del final del cierre. 

Como dice Belfor, 鈥淐ada palabra, cada frase, cada pregunta que hagas cada tonalidad que veas, cada una de esas cosas deben tener el mismo objetivo 煤ltimo en mente, lo que es aumentar el nivel de seguridad del potencial clientes tanto como sea humanamente posible, de manera que para cuando llegues al cierre, el se este sintiendo tan incre铆blemente seguro que lo 煤nico que tiene que decir es Si.  

Por lo tanto, recuerda, no debes dejar que tus potenciales clientes tomen el control. Hablar sobre los asuntos no es 煤til para ti al momento que no aumentara su nivel de seguridad sobre tui o el producto. En cambio, involucralos en una conversaci贸n pregunt谩ndoles cosas que te permitan recolectar informaci贸n sobre sus necesidades, experiencias pasadas con productos similares, sus valores o patrones financieros.

Tienes S贸lo Cuatro Segundos

Sab铆as que solo le lleva a cualquier persona un cuarto de segundos formar la primera impresi贸n de ti? Por lo tanto, cuando conozcas a un potencial cliente solo tienes este peque帽o tiempo para lograr agradarlos. Afortunadamente la situaci贸n es un poco diferente durante una llamada telef贸nica donde tienes cuatro segundos para dejar una impresi贸n positiva. Durante este periodo, Belfort dice que necesitas ser: 

  • Afilado como un clavo, 
  1. Entusiasmado,
  2. Un experto en tu campo.

Si en los primeros cuatro segundos el potencial cliente no percibe que eres afilados entusiasta o experto en tu campo tus oportunidades de cerrar la venta ser谩n muy bajas. 驴Por qu茅?

Primero que nada, tus clientes necesitan a alguien que pueda ayudarlos a alcanzar sus objetivos. Por lo tanto necesitas salir como una persona que resuelve los problemas a la cual vale la pena escuchar dicho de otro modo necesitas parecer afilado como un clavo. Esto significa que demostraras tu velocidad mental y agilidad, tu r谩pida toma de decisiones y un rito 煤nico de entrega que impresionara de manera inmediata a tu potencial cliente y le brindar谩 confianza, 

Apart from being sharp as a tack, you need to express enthusiasm for the product you are selling. It will make prospects believe you have something great to offer. Nevertheless, it can be hard to be enthusiastic about goods you doubt. For this reason, Belfort says nowadays, he only operates in sales situations where he believes in the value of the product or service he is offering.

Por 煤ltimo, si no eres un experto en el campo los potenciales clientes no consideran tu honestidad. Piensa por un segundo. Si tienes un  problema, alg煤n dolor ir谩s al doctor matriculado. Si quieres un look de cabello perfecto buscas un estilista profesional. No vas a ning煤n sal贸n de belleza, o no? Al comienzo de la conversaci贸n de venta, necesitas encontrar un modo de demostrar tu conocimiento extensivo y comprender el mercado, la industria, el producto, los potenciales clientes y los competidores.

Diez Reglas de Linea Directa de Potenciales Clientes

El objetivo de cada persona de ventas debe ser juntar la inteligencia de un potencial cliente. Para este objetivo Belfort cre贸 las llamadas diez reglas de L铆nea Directa de Potenciales Clientes que te ayudar谩n a crear una pr谩ctica gu铆a para recolectar inteligencia en tu industria. Por supuesto puedes ajustar cada una de ellas a tus m茅todos actuales si fuera necesario.

  • Regla 1. No eres un alquimista sino un colador, No puedes m谩gicamente convertir el agua en oro solo no puedes convertir a los curiosos y errores en compradores en celos o compradores en el poder. 
  • Regla 2. Formula Preguntas. Para establecer una conexi贸n y demostrar a los potenciales clientes que eres confiable, siempre pide permiso para hacerles preguntas. Utiliza frases como: Juan, perm铆teme hacerte un par de preguntas r谩pidas, as铆 no te hago perder tiempo/ de manera que pueda saber exactamente cuales son tus necesidades.鈥
  • Regla 3. Utiliza un libreto. Para evitar errores y asegurarte que preguntas todas las preguntas necesarias en el orden correcto siempre utiliza un libreto para el cliente potencial. 
  • Regla 4. No seas invasivo al comienzo. Organiza tus preguntas haciendo algunas menos invasivas al principio. A medida que avances de una pregunta a la otra f贸rmula aquellas que sean mas y mas invasivas 
  • Regla 5. Utiliza la tonalidad correcta. Evita ser insensible y agresivo cuando se hagan preguntas. Utiliza un tono que exprese cuidado y empat铆a, eso aumentar谩 la conexi贸n con el potencial cliente y reforzar谩 tu posici贸n como experto. 
  • Regla 6. Lenguaje corporal. Demuestra a los comparadores que est谩s activamente escuch谩ndolos. Por ejemplo, asiente con la cabeza mientras ellos hablan para demostrar que los entiendes. Incl铆nate hacia adelante cuando realizas preguntas con carga emocional, y reclinate hacia atr谩s cuando hagas una pregunta basada en la l贸gica.
  • Regla 7. Ten en cuenta el orden de las preguntas. Realiza preguntas en una secuencia l贸gica. Por ejemplo realiza preguntas sobre su vecindario primero, luego preguntas sobre su familia y finalmente aquellas sobre su estado laboral y financiero.
  • Regla 8. No resuelvas sino que amplifica el dolor. Si tu potencial cliente te revela su dolor, en vez de inmediatamente explicar c贸mo tu producto puede ofrecer alivio, realiza una serie de preguntas de seguimiento para hacerlos dar cuenta que su dolor se intensificara a menos que ellos tomen la iniciativa de solucionarlo. 
  • Regla 9. Transici贸n poderosa. Finaliza tu presentaci贸n estableciendo porque el producto que est谩s vendiendo es perfecto para el cliente potencial. 
  • Regla 10. Permanece en la L铆nea Directa. Como se mencionaba anteriormente, siempre mu茅vete hacia abajo de la l铆nea y no permitas que la conversaci贸n vaya en la direcci贸n incorrecta. 

Notas Finales

 Escrito por el mejor hombre en ventas de nuestro tiempo, este resumen es una gu铆a a las ventas y a la maestr铆a en ventas valorable tanto para aquellos que est茅n a punto de comenzar su carrera en ventas como para aquellos con experiencia. Y lo bueno es que aunque no est茅s interesado en ventas puede serte 煤til porque te ayuda a mejorar tus habilidades comunicativas y manejar el arte de la persuasi贸n.

Ahora que has finalizado de leer este resumen, 驴por qu茅 no miras la pel铆cula “Wolf of Wall Street,” para ver como Jordan Belfort es representado en pantalla?

Hema Kumar realiza el trabajo de sus sue帽os como desarrolladora 鈽侊笍

Hema Kumar realiza el trabajo de sus sue帽os como desarrolladora 鈽侊笍

Esta es una traducci贸n que desde EGA Futura ofrecemos como cortes铆a a toda la Ohana y comunidad de programadores , consultores , administradores y arquitectos de Salesforce para toda Iberoam茅rica .

El enlace a la publicaci贸n original, lo encontrar谩s al final de este art铆culo.

Hema Kumar realiza el trabajo de sus sue帽os como desarrolladora | Blog de desarrolladores de Salesforce

Conoce a Hema Kumar La desarrolladora de Salesforce, Hema Kumar , siempre hab铆a so帽ado con una carrera en el sector tecnol贸gico, pero las circunstancias familiares le impidieron cumplir ese sue帽o. A pesar de una oferta de una buena facultad de ingenier铆a lejos de casa, tuvo que obtener un t铆tulo en ciencias en la universidad local.

Cuando comenz贸 la pandemia de COVID-19, Hema hab铆a estado buscando trabajo como asistente de ense帽anza mientras trabajaba a tiempo completo como compradora de viviendas en ASDA. La enviaron a casa durante el encierro y quer铆a dedicar su tiempo a hacer algo productivo. El cu帽ado de Hema trabajaba en Accenture y le sugiri贸 que explorara Salesforce a trav茅s de Trailhead , la puerta de entrada al ecosistema de Salesforce, donde cualquiera puede aprender de forma gratuita las habilidades m谩s demandadas y relevantes de la actualidad, obtener credenciales dignas de un curr铆culum y conectarse a redes globales. oportunidades.

" Debido a la naturaleza interactiva de Trailhead", recuerda Hema, "y al gran apoyo de los grupos Trailblazer, pronto me sent铆 parte de Salesforce Ohana". Continu贸 aprendiendo en Trailhead con resultados impresionantes: hasta la fecha, complet贸 43 senderos, obtuvo 316 insignias y cinco superbadges, y acumul贸 196.000 puntos. El arduo trabajo de Hema tambi茅n le vali贸 cuatro certificaciones de Salesforce , incluidas Administradora y Creadora de aplicaciones , lo que inicialmente la llev贸 a considerar la carrera profesional de Administradora de Salesforce.

Debido a la naturaleza interactiva de Trailhead y al gran apoyo de los grupos Trailblazer, pronto me sent铆 parte de Salesforce Ohana.

Luego, Hema encontr贸 un curso para desarrolladores de Salesforce impartido por FDM , un socio de Salesforce Workforce Development, y decidi贸 inscribirse. El extenso curso de 12 semanas le ense帽贸 habilidades de desarrollo esenciales e incluy贸 pr谩ctica pr谩ctica, proyectos y una evaluaci贸n exhaustiva. Ella lo recuerda como 鈥渆mocionante, desafiante y muy intenso鈥 y, a trav茅s de perseverancia y dedicaci贸n, complet贸 con 茅xito el programa.

Poniendo sus nuevas habilidades a trabajar en su primer trabajo tecnol贸gico

Despu茅s de graduarse del curso FDM, Hema tard贸 aproximadamente un a帽o en conseguir su primer trabajo como desarrolladora. FDM la ayud贸 a conectarse con empleadores de Salesforce y comenz贸 a entrevistarse con National Grid ESO para un puesto como desarrolladora junior de Salesforce. Consigui贸 el trabajo y desde entonces se ha convertido en uno de los miembros clave del equipo de desarrollo de Salesforce de su empresa. 鈥淕racias al equipo de FDM por apoyarme鈥, dice, 鈥測 gracias a National Grid por brindarme esta oportunidad y creer en m铆鈥.

El papel de Hema en National Grid gira en torno al apoyo al desarrollo, la personalizaci贸n y la configuraci贸n como parte de la entrega de DevOps de su equipo. La mayor parte de su trabajo incluye la creaci贸n de objetos, campos, reglas de validaci贸n, flujos, clases de Apex y desencadenadores. Adem谩s, recientemente comenz贸 a trabajar para mejorar sus Lighting Web Components (LWC). Hema tambi茅n cree que las buenas habilidades de comunicaci贸n son esenciales para una colaboraci贸n eficaz en equipo y para mantener a todos actualizados sobre el estado de los proyectos individuales, los riesgos y otras inquietudes.

Consejos para aspirantes a desarrolladores: comience con Salesforce

Para Hema, Salesforce le ha brindado un camino para generar confianza en sus habilidades y hacer realidad su sue帽o. Ella recomienda la misma experiencia a 鈥渃ualquiera que sea dedicado, disciplinado, pueda administrar el tiempo con criterio y est茅 lleno de entusiasmo por aprender鈥.

Adem谩s de la s贸lida plataforma de aprendizaje Trailhead, Salesforce ofrece oportunidades de tutor铆a, una comunidad global de desarrolladores Trailblazer de Salesforce y eventos de Salesforce como formas de interactuar con sus pares. Los nuevos desarrolladores pueden beneficiarse de la comunidad al encontrar informaci贸n 煤til, solicitar ayuda oportuna u obtener asesoramiento profesional.

Lo que m谩s le gusta a Hema de una carrera profesional dentro del ecosistema de Salesforce es la naturaleza integral del soporte en cada paso del camino. 鈥淓s un paquete completo鈥, afirma, 鈥渄esde el inicio de mi aprendizaje hasta conseguir mi primer trabajo, no tuve que buscar ayuda o consejo en ning煤n otro lugar鈥.

La historia de Hema destaca c贸mo Salesforce ayuda a personas t茅cnicas y no t茅cnicas a alcanzar sus objetivos. Y a帽ade: "Salesforce tiene una variedad de opciones profesionales de nivel inicial adecuadas para todas las personas, independientemente de sus antecedentes".

Salesforce tiene una variedad de opciones profesionales de nivel inicial adecuadas para todas las personas, independientemente de sus antecedentes.

Para conocer desarrolladores como Hema y ampliar sus habilidades t茅cnicas, 煤nase a la comunidad de desarrolladores de Salesforce y sea parte de la conversaci贸n sobre todo lo relacionado con el desarrollo de Salesforce.

Sobre el Autor

Christie Fidura es la directora de participaci贸n de desarrolladores globales de Salesforce. En este puesto, busca involucrar y elevar a la comunidad de desarrolladores y trabajar directamente con ellos para comprender sus desaf铆os, preocupaciones, logros y sus inspiraciones. Puede encontrar a Christie en la comunidad Trailblazer en www.salesforce.com/devcommunity . Christie, community manager certificada y comercializadora galardonada con m煤ltiples premios, cree en el buen c贸digo, la comunidad y la igualdad.

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Genere confianza con sus clientes en la era de la IA

Genere confianza con sus clientes en la era de la IA

En una era dominada por la IA, la importancia de la confianza ha alcanzado nuevas alturas. A medida que los l铆deres de la industria navegan a trav茅s de la disrupci贸n y la innovaci贸n, establecer y fomentar la confianza con los empleados y clientes es m谩s que una necesidad. Es un imperativo estrat茅gico.

La IA generativa tiene el potencial de aportar hasta 4,4 billones de d贸lares anuales a la econom铆a mundial. Esto muestra el impacto monumental que la IA puede tener en varios sectores. Y la IA tiene la capacidad de automatizar el 40% de la jornada laboral promedio . Teniendo esto en cuenta, no podemos subestimar la influencia de la IA en la optimizaci贸n de los procesos y la eficiencia. Es hora de reconocer el poder que tiene la IA confiable para mejorar la experiencia del cliente. Esto, a su vez, enfatiza la importancia de generar y mantener la confianza.

Cubriremos c贸mo podemos utilizar el papel esencial de la confianza en la adopci贸n de plataformas de IA . Tambi茅n exploraremos c贸mo los beneficios de la IA pueden generar (y fortalecer) la confianza de los clientes.

Comience con AI Coach

Los servicios profesionales de Salesforce pueden ayudarle a establecer las bases adecuadas para el 茅xito con nuestro nuevo paquete, AI Coach.

La b煤squeda de una IA confiable

Vivimos en un mundo donde tanto las empresas como los clientes cuestionan la confiabilidad de la IA . Esto es especialmente cierto cuando a la IA se le conf铆a el activo m谩s sensible: los datos de los clientes. De hecho, el 78% de los clientes dicen que cambiar铆an de proveedor de servicios financieros si sintieran que sus datos fueron mal manejados. Para las empresas, esto resalta la importancia cr铆tica de salvaguardar la informaci贸n de los clientes.

Pero 驴y si le dij茅ramos que la IA no tiene por qu茅 ser un obst谩culo para la confianza? 驴Que en realidad puede ser el puente que conecte a las empresas y sus clientes sobre una base de IA confiable? S铆, lo leiste bien. La adopci贸n de la IA ha aumentado un 88 % entre 2020 y 2022, lo que demuestra el creciente reconocimiento del potencial de una IA confiable para crear impactos positivos y al mismo tiempo mantener la confianza.

Los cuatro pilares de la confianza

Antes de profundizar en las formas en que la IA puede moldear la confianza, analicemos los cuatro pilares esenciales sobre los que se construye la confianza. Estos pilares desempe帽an un papel vital a la hora de establecer una base de IA confiable en la que los clientes puedan confiar.

  • Competencia: el n煤cleo de la confianza reside en la capacidad de ofrecer resultados, no promesas. Para aclarar, su plataforma de IA no s贸lo debe ser experta en resolver problemas, sino tambi茅n ser capaz de demostrar su eficacia.
  • Fiabilidad: la coherencia es clave. Una IA confiable debe cumplir constantemente las expectativas y cumplir los compromisos, creando una sensaci贸n de confiabilidad.
  • Integridad: la transparencia y la honestidad forman la base de la confianza. Asimismo, es crucial abordar las limitaciones y los riesgos potenciales de manera abierta y 茅tica.
  • Intenci贸n: Alinear sus propias motivaciones con el 茅xito del cliente muestra una dedicaci贸n genuina a sus necesidades y objetivos.

Fomentar la confianza a trav茅s de la IA

Ahora que entendemos los cuatro pilares de la confianza, vamos a aprovecharlos y ver c贸mo podemos fomentar la confianza con la IA. 驴C贸mo podemos tomar la IA, que a menudo se considera un disruptor, y convertirla en el aliado que refuerza la confianza y la lealtad ? Exploremos algunos escenarios.

Demostrar competencia:

  • Comparta historias de 茅xito: muestre el impacto de su plataforma de IA a trav茅s de estudios de casos convincentes y ejemplos del mundo real. Por ejemplo, resalte los desaf铆os que enfrentaron sus clientes y c贸mo su plataforma brind贸 soluciones innovadoras. Estas historias de 茅xito act煤an como testimonio de su competencia.
  • Visualice resultados: utilice la visualizaci贸n de datos para traducir resultados complejos en im谩genes claras y comprensibles. Podr谩 demostrar la eficacia de su plataforma y tambi茅n mejorar la comprensi贸n del cliente.

Garantizar la fiabilidad:

  • Establezca expectativas claras: establezca el alcance, el cronograma y los resultados de los proyectos desde el principio. Esta transparencia permite a los clientes esperar resultados y comprender el camino que les espera.
  • Supere las expectativas: vaya m谩s all谩 de lo b谩sico. Entregue proyectos antes de lo previsto, ofrezca informaci贸n adicional o proporcione recomendaciones que se alineen con su compromiso con el 茅xito del cliente.

Impulsar la transformaci贸n continua con
La Oficina de Innovaci贸n Continua

Los servicios profesionales de Salesforce pueden ayudarle a elevar sus capacidades para obtener el m谩ximo valor de su
Inversi贸n en Salesforce.

Defender la integridad:

  • Documentaci贸n transparente: comparta c贸mo funciona su plataforma de IA, incluidas sus fuentes de datos y algoritmos. La comunicaci贸n transparente le ayudar谩 a generar confianza y aclarar cualquier confusi贸n.
  • Compromiso 茅tico: enfatice su dedicaci贸n a las pr谩cticas 茅ticas de IA y la seguridad de los datos. Aseg煤rese de compartir c贸mo sigue las pautas 茅ticas y las normas de privacidad de datos. Al hacerlo, tranquilizar谩 a los clientes sobre su integridad.

Intenci贸n de exhibici贸n:

  • Soluciones personalizadas: adapte sus soluciones de IA para que coincidan con los objetivos espec铆ficos de su cliente . Muestre c贸mo est谩 dise帽ada su plataforma para abordar sus requisitos 煤nicos. Como resultado, reforzar谩 lo importante que es para usted su 茅xito.
  • Alineaci贸n continua: mida y comunique peri贸dicamente c贸mo sus soluciones de IA contribuyen no solo a los objetivos del cliente sino tambi茅n a sus objetivos de sostenibilidad m谩s amplios. Esta alineaci贸n continua subraya su dedicaci贸n a su 茅xito y su compromiso con la responsabilidad ambiental en toda la asociaci贸n.

Al integrar estos pilares en su estrategia de IA, abordar谩 las preocupaciones sobre la confianza y podr谩 posicionar la IA como un catalizador para la creaci贸n de confianza.

Un futuro de confianza con IA

A medida que la IA contin煤a transformando las industrias, no podemos exagerar la importancia de la confianza. En Salesforce Professional Services , reconocemos que la confianza es primordial en el mundo de la IA confiable. Nuestro equipo dedicado est谩 listo para guiarlo a trav茅s de este panorama transformador.

Salesforce Professional Services ofrece una oportunidad 煤nica a las organizaciones que inician su viaje hacia la IA. Adopte AI Coach y aproveche nuestra experiencia para maximizar el potencial de la IA. Trabajamos con usted para escalar y personalizar las experiencias de los clientes aline谩ndonos con los resultados comerciales, construyendo un camino hacia el valor comercial, prepar谩ndonos para la entrega inmediata y estableciendo una hoja de ruta para el estado futuro que est茅 alineada con su visi贸n y objetivos.

Con un historial de implementaciones exitosas de IA y un compromiso con las pr谩cticas 茅ticas, ofrecemos experiencia que va m谩s all谩 de la tecnolog铆a: es una asociaci贸n basada en la confianza.

Mark Wakelin

Mark Wakelin , vicepresidente ejecutivo de servicios profesionales globales

Ejecutivo senior con experiencia como director ejecutivo y director de 茅xito de la plataforma Salesforce, gestionando organizaciones con m谩s de 10 000 empleados y ventas superiores a los 3 mil millones de d贸lares. M谩s de 30 a帽os de experiencia en ERP, Front-Office, computaci贸n en la nube, SaaS e IA generativa, impulsando la innovaci贸n y el valor empresarial. Enfocados en la diversidad, la inclusi贸n y la igualdad en el lugar de trabajo, con un compromiso con la filantrop铆a. Aproveche su profunda experiencia financiera y t茅cnica para lograr el 茅xito.

M谩s de Mark

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