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Todos nosotros excluimos, subestimados a un gran numero de personas en el trabajo incluso mientas sobrestimamos y promocionamos a otros, por encima de su novel de competencia. No solo es esto inmoral e injusto sino que es malo para la empresa. En este articulo encontraras la soluci贸n, en donde aprender谩s el marco practico para la individualidad y la colaboraci贸n efectiva de todos Es la gu铆a fundamental que tantos lideres como empleados necesitan para crear un lugar de trabajo mas justo y establecer nuevas normas de respeto.
En este art铆culo basado en el libro de Kim Scott, que es la continuaci贸n de su primer libro Radical Candor, aprender谩s como crear un entorno laboral donde todos puedan colaborar y respetar las individualidades de cada uno.
Por supuesto, esto no es lo que sucede en la mayor铆a de los entornos laborales. La injusticia en el trabajo abunda debido a seis problemas diferentes:
- Favoritismo,
- Prejuicio,
- Bullying,
- Discriminaci贸n,
- Acoso verbal, entre otros.
No solo son estas cosas injustas, son inefectivas. De acuerdo al estudio de McKinsey, las empresas que est谩n en el cuartil inferior por el g茅nero y la diversidad cultural muy probablemente sean menos rentables que sus pares equitativos.
脷nete en los pr贸ximos 12 minutos a medida que exploramos c贸mo hacerlo correcto creando una cultura Just Work.
Justicia e Injusticia Sistem谩tica
Comenzaremos describiendo las dos din谩micas diferentes y como crean 4 tipos diferentes de entornos laborales.
Las dos din谩micas son:
- La Din谩mica Conformidad, la que nos aleja de respetar la individualidad generalmente bajo pretextos falsos de ser racional o cort茅s,
- La Din谩mica de Coerci贸n, que nos aleja de la colaboraci贸n. Esta din谩mica hace cero esfuerzo por ser cort茅s. Es brutal.
Estas dos din谩micas crean 4 tipos de entornos laborales diferentes. Observa en cual trabajas ahora.
Sistema 1: Inefectividad Brutal
Como puedes imaginar por su nombre, este es el peor. Tiene ambas Din谩micas de Coerci贸n y de Conformidad:
- Lo que provoca un ciclo de refuerzo negativo,
- Puede suceder debido a un l铆der malvado,
- Pero por lo general viene de los sistemas de gerenciamiento que fallan en responsabilizar a los malos actores por su comportamiento.
Sistema 2: Humillaci贸n auto farisaica
Bajo este sistema, existe respeto por el individuo pero los altos niveles de humillaci贸n a la gente que exponen sus creencias que la multitud considera injusta. Esto solo hace que la gente est茅 a la defensiva y avergonzada y los avergonzados rara vez noten su propia l贸gica err贸nea.
Sistema 3: Exclusi贸n Olvidada
Este es el sistema m谩s com煤n, y el menos dram谩tico.
El ejemplo ser铆a un entorno laboral donde:
- Todos hablan de deportes y Tv,
- Tienen una pol铆tica de licencia parental generosa,
- Pero solo el 1 de los vicepresidentes senior son mujeres y los dem谩s son blancos
- Existe altos niveles de colaboraci贸n pero hay una fuerza invisible que demanda conformidad.
Sistema 4: Solo Trabajo
Este sistema es donde existe un respeto por los individuos y altos niveles de colaboraci贸n y el resto de nuestro tiempo desempacamos como crearlo.
Las Causas de Ra铆z de la Injusticia del Entorno Laboral: Favoritismo, Prejuicio, y Bullying
Ahora veamos un poco m谩s las fuerzas que crean una injusticia laboral y que comienzan con unas pocas definiciones.
La parcialidad es no intencional. Probablemente hayas escuchado el t茅rmino parcialidad inconsciente porque la parcialidad por lo general sucede sin que est茅n conscientes de ello:
El prejuicio es queri茅ndolo,
El Bullying es ser malo: Es el uso repetido e intencional del estado dentro del grupo para da帽ar y humillar a otros.
Es f谩cil que la parcialidad se transforme en perjuicio y que el prejuicio se transforme en bullying. Es una cuerda floja y por lo tanto todos debemos encontrar el modo de detenerlo cuando lo veamos.
Exploraremos lo que puede y debe hacer la gente lastimada, la gente que es testigo de eso, la gente que lo hace y los l铆deres de las empresas donde sucede.
Para la Gente Da帽ada: Que Decir Cuando No Saben Qu茅 Decir
Una de las cosas que Scott advierte en contra es permanecer en silencio.
Si te encuentras en el extremo receptor del favoritismo, tu instinto natural puede ser racionalizarlo con pensamientos como que:
Ellos no quisieron ocasionar un da帽o o Soy una buena persona y no no encajo en la cara de las personas
Eso solo:
- Refuerza el comportamiento, y
- No solo est谩s da帽ando tu futuro mismo sino tambi茅n el de todos los dem谩s que estar谩n en el extremo receptor en el futuro.
Respondiendo al prejuicio
La mejor respuesta es invitar a la persona a considerar tu perspectiva usando una declaraci贸n Yo. La forma m谩s f谩cil de esto es una correcci贸n de los hechos.
Como ejemplo:
- En una conferencia donde se encontraba Scott, un miembro de la multitud lo confundi贸 con un miembro del staff,
- El pudo haber dicho: Estoy a punto de ingresar al escenario y dar una charla. Creo que una de los miembros del staff que tienen las remeras amarillas pueden ayudarte a encontrarte un pin de seguridad.
Respondiendo al Prejuicio
La mejor respuesta al prejuicio es establecer un l铆mite claro m谩s all谩 en el cual la otra persona debe ir con una Declaraci贸n de Eso.
Como ejemplo:
- Si eres una mujer, y
- Alguien se refiere a ti como una ni帽a,
- Podr铆as decir Es irrespetuoso llamar a una mujer adulta como una ni帽a.
Respondiendo al Bullying
Finalmente, el mejor modo de tratar al hostigador directamente con un T煤.
Como ejemplo:
- Si un acosador me pregunta algo inapropiado, puedes decir 驴Por qu茅 me est谩s haciendo esta pregunta inapropiada?,
- El hostigador puede dejar pasar tu comentario o defenderse contra eso pero est谩s jugando una defensa, lo cual es la 煤nica cosa que los detendr谩.
Para los Observadores: Como Ser un Defensor
Los observadores, lo que Sctot denomina defensores son fundamentales en ayudar a crear un entorno Solo de Trabajo porque tiene ventajas que ninguno de los otros jugadores tiene:
- Existe fuerza en n煤meros,
- Ellos son terceros neutrales en la situaci贸n y dif铆ciles de descartar,
- Una conexi贸n personal facilita la comunicaci贸n.
Cuando se responde al prejuicio, el trabajo del defensor es sostener un espejo e invitar a otros que notes lo que ellos han notado en una situaci贸n. Puede ser tan simple como decir: Creo que lo que dijiste suena influenciado.
Cuando se responde al bullying, puedes utilizar el enfoque 芦5D禄 creado por Hollaback, una organizaci贸n sin fines de lucro que desarrolla entrenamiento para los defensores:
- Dirige: desafiar al hostigador con un Tu;
- Distraer: desviar la atenci贸n en el incidente si lo confrontas directamente solo har谩 que la persona da帽ada se sienta peor,
- Delegar: obtener ayuda de otro colega que puede intervenir mejor m谩s efectivamente,
- Retrasar: si sientes que hay riesgo de retribuci贸n si intervienes en el momento, puedes siempre chequearlo m谩s tarde,
- Documentar: tomar nota de lo que est谩 sucediendo.
Para la gente que causa Da帽o: Ser parte de la Soluci贸n, no parte del problema
El t铆tulo de esta secci贸n lo dice todo. Si has lastimado a alguien, tu primer paso es reconocer tu error y disculparse.
Scott nos dirige al Art of the Apology por Lauren M. Bloom, que explica que una disculpa efectiva tiene los siguientes pasos:
- Di que lo sientes sinceramente,
- Explica lo que sali贸 mal,
- Asume la responsabilidad,
- Realiza cambios,
- Expresa la apreciaci贸n,
- Escucha al dolor de la persona con paciencia
- Ofrece reparo,
- Pide Perd贸n,
- Promete que no volver谩 a suceder.
As铆 es como se hace de manera correcta, pero para ser claro, aqu铆 hay algunas disculpas que no son disculpas realmente (por lo tanto deben ser evitadas)
- Esto ha sido realmente dif铆cil para mi,
- Estaba bromeando,
- Lo siento que te he hecho sentir inc贸modo,
- 驴Me puedes perdonar? No pidas perd贸n hasta que hayas hecho cambios o garantizado que no repetir谩s el error.
Para los L铆deres: Crea Interrupciones Prejuicio, Un C贸digo de Conducta y Consecuencias para el Bullying
El primer paso que las empresas parecen tomar para crear una cultura de Solo Trabajo es el entrenamiento de la parcialidad inconsciente para los miembros del equipo.
Sin embargo, ning煤n entrenamiento puede cambiar patrones profundos arraigados de pensamiento el cual es donde la parcialidad el prejuicio y el bullying nacen.
Debe haber una pr谩ctica consistente de nuevas normas.
Interrupciones de Prejuicio
Una de los pasos inmediatos que puedes tomar como un l铆der es garantizar interrumpir patrones de prejuicio en tu empresa.
Aqui hay algunas cosas concretas que puedes hacer para ayudar::
- Aclarar que la empresa esta haciendo esto como una prioridad;
- Asegurar que la gente disminuye el prejuicio a medida que ocurra,
- Facilitar acordar en un lema si notas perjuicio;
- Eliminar verg眉enza, todos corregir谩n en cierto punto, por lo tanto aseg煤rate que no parezca como el fin del mundo;
- Retribuir la defensa: ir tan lejos puedas para notarlo en revisiones de rendimiento,
- Preguntar a la gente que sea responsable y corrija su prejuicio p煤blicamente. Responda con gratitud cuando lo hacen..
Evita el prejuicio con un C贸digo de conducta
Aqu铆 hay consejo directo, si no tienes un c贸digo de conducta escribe uno. Cuando lo hagas, aseg煤rate de crear la aceptaci贸n que estas esperando para asegurar que:
- (1) Refleje tus verdaderas creencias en vez de s贸lo copiar las de otras personas,
- (2) Refleje las creencias de tu equipo, y
- (3) Tenga el idioma que refleje la cultura de tu equipo.
No cometas errores, esto llevar谩 tiempo y esfuerzo, pero te empujar谩 como l铆der y como organizaci贸n para pensar lo m谩s claro posible sobre el comportamiento, como lo haces sobre el rendimiento.
Los l铆deres y el Bullying: Aplicar consecuencias
Existen tres 谩reas donde puedes tener un impacto inmediato cuando se trata de bullying en el entorno laboral:
- Conversaci贸n: Crear consecuencias para los hostigadores, pero asegurarte que no te transformes en un hostigador tu mismo,
- Compensaci贸n: No dar aumentos o bonos a la gente que hostiga;
- Avance en la Carrera: No ascender a los hostigadores.
Una cosa para observar cuando aplicas tu c贸digo de conducta y tratas con hostigadores en tu empresa: aseg煤rate que no los sobre castigues por prejuicio.
Si lo haces nadie se siente c贸modo dici茅ndolo y tu regresaras a foja cero lo estar谩s creando una cultura de verg眉enza y auto estricta,
Un Rol de L铆der en Prevenir la Discriminaci贸n y el Acoso: Aplicar Chequeos y Balances, Cuantificar Prejuicio
La Discriminaci贸n es excluir a otros de oportunidades y sucede cuando agregas poder al prejuicio o al prejuicio.
El acoso es intimidar a otros en un modo que cree un entorno laboral hostil y suceda cuando agregas poder al prejuicio o al bullying.
Aqui hay algunas coas que puedes hacer para garantizar que evites ambos dd esas cosas de que sucedan.
1. Contactar a las mejores personas
Puedes sacar todo tipo de prejuicio e inlcinaci贸n al contratar retirando toda informaci贸n como:
- El g茅nero,
- La raza,
- La religi贸n,
- Orientaci贸n sexual de la persona de sus curriculums.
- Desde aqu铆 puedes separar la evaluaci贸n de las capacidad y la entrevista personal,
- Tambi茅n garantizar que utilices el comit茅 de contrataci贸n compuesto por diversas personas, en vez de personas individuales para tomar decisiones de contrataci贸n.
2. Retenci贸n
Asegurarse que te focalices en mantener tu fuerza de trabajo diverso una vez que lo hayas creado.
3. Compensaci贸n
Existen dos cosas que debe apretar atenci贸n cuando se trate de compensaci贸n:
- Prestar atenci贸n para el vac铆o de pago entre la gente con mejor y menor pago en tu empresa, y
- No subcontrates todo el trabajo menor para evitar el disconfort de saber que tan poco se les paga a esas personas.
4. Gerencia de Rendimiento
La clave aqu铆 es:
- Tomar previsiones y decisiones sobre las promociones fuera de las manos de los gerentes individuales y que emitan la responsabilidad a un grupo externo, y
- Limitar el poder de los jefes individuales crea un resultado mejor y obtienes m谩s colaboraci贸n entre los jefes y empleados.
5. Entrenamiento y Tutor铆a
Es sumamente aconsejable que:
- Hagas el proceso de tutor铆a transparente y no construyas estas relaciones detr谩s de puerta cerradas en los clubes de golf, y dem谩s,
- Organiza reuniones de tutor铆a en lugares p煤blicos.
6. Medir la seguridad psicol贸gica
Amy Edmondson, profesora en la Escuela de Negocios de Harvard es la experta l铆der en seguridad psicol贸gica y tiene no solo definido el t茅rmino sino que tambi茅n ha inventado un m茅todo de medirlo:
- Encuentra, y
- Utiliza su investigaci贸n para medir el nivel de seguridad psicol贸gica en tu empresa
7. Sal de las entrevistas
La gente por lo general se va debido a sus jefes y no dar谩n aquella devoluci贸n directamente a ellos. Por lo tanto, alguien de mayor jeraqu铆a que el jefe de aquella persona debe hacer la entrevista,
8. Termina con la No Divulgaci贸n y el Arbitraje Obligatorio
Ambos son malas ideas si son utilizadas en situaciones de acoso y discriminaci贸n porque permiten que el prejuicio y la discriminaci贸n permanezcan detr谩s de las puertas cerradas.
9 Dise帽o de Organizaci贸n
Cualquier funci贸n de cumplimiento debe reportarse directamente a un comit茅 de auditoria y se debe permitir dirigirse al Presidente cuando lo necesiten.
Para las Personas Da帽adas y Defensores: C贸mo Luchar contra la Discriminaci贸n y el Acoso Sin destruir tu carrera
Existen muchos pasos que puedes y debes tomar si est谩s tratando con discriminaci贸n y acoso:
1. Documentar
La primera cosa que debes hacer es documentar en todo momento lo que pienses sea discriminaci贸n o acoso. Toma una peque帽a cantidad de tiempo diariamente de manera que puedas llevar un informe completo.
2. Construir solidaridad
Discriminaci贸n y acoso pueden dejar un sentimiento solo.
Encuentra a la gente que se relacionen con lo que t煤 est谩s atravesando.
3. Localizar la salida mas cercana a ti
Si decides que vas a hablar con los de Recursos Humanos o tu jefe directamente sobre los temas que estas enfrentando:
- Piensa lo que pueda suceder,
- Aseg煤rate como lo que los negociadores llamar tu mejor alternativa a un acuerdo negociado.es:
Si eres un defensor en esta situaci贸n, ofrece hacer instrucciones a la persona que esta siendo da帽ada y se帽ala todas sus opciones.
4. Habla directamente con la persona que causa da帽o.
5. Rep贸rtate a los de Recursos Humanos
HR puede ser 煤til en estas situaciones. Primero si ellos resuelven el problema en tu nombre pueden ahorrar el tiempo y fastidiar tener que encontrar otro trabajo.
Scott se帽ala que:
El reportar a los de Recursos Humanos puede ayudar a otros en el futuro incluso si no ayudan hoy
6. Considera la acci贸n legal
Existen riesgos importantes asociados con tomar una acci贸n legal, incluyendo:
- La hora, y
- La energ铆a emocional que puede consumir.
- Por lo tanto, aseg煤rate que eres claro en lo que quiere cumplir si lo haces.
Tocar: Como crear una cultura de Consentimiento y el Costo de Fallar al hacerlo
Ahora nos veremos hacia el prejuicio, el bullying, la discriminaci贸n y el acoso.
La simple historia aqu铆 es que debas crear una cultura de consentimiento cuando se trata de trato personalizado (touching) en tu empresa.
Esto significa que es la responsabilidad del actor de este trato (toucher) que sea consiente de como la otra persona siente sobre ser as铆 tratada.
Si existe alguna duda, no lo hagas. Si no puedes contar, aprende como preguntar: y debe ir sin decir (pero obviamente no) si no puedes controlarte a tu mismo cuando estas bebido, no tomes especialmente en el trabajo.
1.Para la gente da帽ada
Aqui el trato:
- Nadie tiene el derecho de tocarte en un modo que te haga sentir inc贸modo
- Eres el 煤nico arbitro de eso
- Cuando se trata de saludos como abrazos y apretones de mano es aceptable para ti decir: No soy abrazador o para ofrecer un primer golpe en vez de estrechar las manos.
2. Para los defensores
Esto es simple, si ves una situaci贸n donde alguien obviamente se siente incomodo dice algo
3. Para la gente que causa da帽o
Esto es tambi茅n simple si alguien no quiere ser tocado, no lo toques. Lee las pistas sociales. si eres malo en leer las pistas sociales tu error seria no tocar.
Esta bien preguntarle a alguien algo como: 驴Abrazo, Apret贸n de manos, pu帽o, o sonrisa?
4. Para los l铆deres
Existen muchas cosas que puedes hacer como l铆der para reforzar tu cultura de consentimiento y tu c贸digo de conducta:
- Focal铆zate especialmente en violaciones menores porque pueden impedir mas serias,
- Tambi茅n aseg煤rate que cualquiera sea las reglas que tomes sobre las relaciones sexuales con los campa帽eros de trabajo sean claras de manera que todos entiendan lo que se espera de ellos,
- Finalmente da a la gente la oportunidad de aprender pero no tantas para que no crean que es una cultura donde te sientas seguro de violar el c贸digo de conducta.
Conclusi贸n
Just Work es el mejor modo de crear un negocio que rinda mejor. pero requiere un compromiso de amplia organizaci贸n para hacer las cosas mejores.
Pero es posible cuando creas una cultura donde la individualidad es respetada y en donde demandar conformidad y colaboraci贸n es la norma en vez de la coerci贸n.
Puedes hacerlo pero alguien tiene que ir primero. Permite que esa persona seas t煤.