El 94% de los directivos quiere datos más valiosos: así se consiguen

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Madurez de los datos: Donde los datos se encuentran con el valor. Esta es la clave para que las organizaciones den en el clavo con las tendencias actuales en IA.

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Sé una mente brillante, capaz de transformar a los demás

Ya sea que estés tratando de cambiar a una persona, transformar una empresa, o cambiar el modo en el que una industria en su totalidad opera, este es el articulo para ti, ya que te brindara un modo poderoso de pensar y ciertas técnicas que pueden conducirte a resultados extraordinarios, convirtiéndote en un catalizador.

Todos tenemos cosas para cambiar:

  • La gente en ventas y marketing quiere cambiar las mentes de sus potenciales clientes,
  • Si trabajas para una empresa, quieres cambiar la perspectiva de tu jefe,
  • Si eres un l√≠der de negocios quieres cambiar a tu empresa, y
  • Si eres un padre o madre quieres cambiar el modo en que tus hijos se comportan en ciertas situaciones. 

Pero como todos sabemos, el cambio es dif√≠cil. Una de las m√°s grandes cosas que est√°n en el camino es la inercia. Es la raz√≥n por la que las familias vuelven al mismo lugar de vacaciones cada a√Īo y porque las empresas dudan en comenzar nuevas iniciativas y no les gusta eliminar las viejas. 

Como autor, Jonah Berger se√Īala nuestra tendencia es forzar y superar la inercia:

  • Si tu cliente no est√° comprando el terreno de juego, les env√≠as diapositivas llenas de razones y hechos,
  • Si tu jefe no est√° comprando tu idea, dale m√°s hechos y una explicaci√≥n m√°s larga. 

Pero como es el caso con frecuencia, los negociadores en el FBI están un paso más adelantados cuando se trata de cambiar los corazones y las mentes de las personas donde el cambio es difícil. Los negociadores como Gre Vecchi confían en un método diferente, uno que remueva las barreras en vez de pelear contra ellas.

Explicaremos c√≥mo puedes crear el cambio para convertirte en un catalizador. 

Un mejor modo de Cambiar Mentes, Inspirado por la Qu√≠mica 

En el mundo de la ciencia, los farmacéuticos utilizan un conjunto especial de sustancias para facilitar el cambio:

  • Estas sustancias limpian el escape de tu auto y convierte el petr√≥leo en tu casco de bicicleta,
  • M√°s importante para nuestro objetivo aceleran el cambio permitiendo que las mol√©culas que puedan llevar a√Īos en interactuar lo hagan en pocos segundos,
  • En esencia, remueven obst√°culos y disminuyen barreras para una interacci√≥n. 

Y esa es la metáfora que Berger utiliza para el libro que el mejor modo para cambiar en cualquier situación es convertirte en catalizador.

Cuando removemos obst√°culos y disminuimos las barreras que nos mantienen a la gente de tomar acci√≥n, sucede el cambio.  

Comienza con una simple pregunta:

  • ¬ŅPor qu√© no ha cambiado la persona ya?,
  • ¬ŅQu√© es lo que los est√° bloqueando?,
  • ¬ŅPor qu√© este m√©todo funciona tan bien?,
  • ¬ŅPorque Greg Vecchi hace que los criminales salgan caminando de las casas y se rindan sin nada de violencia? ¬ŅNueve veces de diez?
  • Funciona porque el cambio no siempre requiere m√°s potencia. A veces necesitas encontrar y desbloquear el freno. 

Exploramos cinco modos en los que te puedes convertir en un catalizador:

  1. Reducir Resistencia Reactiva,
  2. Facilitar la aprobación,
  3. Disminuir la Distancia,
  4. Aliviar La Incertidumbre, y
  5. Encontrar Evidencia Concordante. 

Principio 1: Reducir Resistencia Reactiva

Cuando la gente es presionada, su reacción natural es también presionar:

  • Es como que hayan construido sistemas de defensa de misiles,
  • Un misil viene, un misil va y destruye aquel misil
  • La gente tiene un radar que estalla cuando siente que alguien est√° tratando de convencerlos de algo. 

El término científico para esto es Resistencia Reactiva.

Es un estado de la mente disconforme que la gente siente cuando pierde su libertad o se ve amenazada. Esto es cierto no solo cuando le dices a la gente lo que tiene que hacer, sino tambi√©n cuando les decimos lo que no tiene que hacer. 

Como aquella vez, Tide trató de decirnos que la gente no come sus cápsulas de detergente (Tide Pods):

  • Internet tiene la tendencia de crear un comportamiento est√ļpido, como comer barras de detergente de lavander√≠a porque lucen bien,
  • Eso inici√≥ lo que es ahora conocido el Desafi√≥ Tide Pod. El objetivo era filmarte a ti mismo comiendo un Tide Pod, que no era obviamente lo que se supon√≠an hacer con ellos y era potencialmente peligroso,
  • En respuesta, Tide saca un mensaje con la ayuda de Rob Gronkowski, la estrella de f√ļtbol. ¬ŅEso ayud√≥? Por supuesto que no, porque la reacci√≥n reactiva, s√≥lo estimul√≥ a la gente a m√°s y m√°s haza√Īas idiotas de comer detergente.
  • Lo mismo es cierto cuando los mensajes de prevenci√≥n del alcohol causan que los alumnos universitarios tomen m√°s. Y cuando le dices a la gente que fumar es perjudicial para la salud y fuman m√°s. 

En cambio, la soluci√≥n a este problema es hacer que la gente se persuada a si mismo. Puedes hacerlo encontrando el piso medio entre no hacer nada o decirles que deben hacer 

Existen 4 modos que puedes hacer esto

  1. Dar un men√ļ. Cuando le des a la gente un conjunto limitado de opciones, les das tanto un sentido de autonom√≠a y una direcci√≥n en la cual liderar. 
  2. Pregunta, no digas. Haz preguntas que provoquen lo que la gente quiere, en vez de decirles lo que quieren, es m√°s probable que act√ļen. La gente tiene una tendencia a comportarse de manera consistente con cualquiera sea la respuesta que les des. 
  3. Resalta un vac√≠o. Se√Īalando una desconexi√≥n entre los pensamientos de una persona y las acciones y lo que pueden recomendar para otros puedes hacer que la persona act√ļe.
  4. Comienza con el entendimiento. Poniéndote en el lugar del otro, construyen la confianza y el entendimiento, lo cual eventualmente facilita para que la otra persona cambie.

Principio 2: Aliviar el Legado

Probablemente hayas escuchado el dicho: Si no est√° roto, no lo repares.

Es nuestro esencia natural de los seres humanos.

A menos que lo que estamos actualmente haciendo este produzca resultados desastrosos, probablemente no queramos cambiar.

Esto es el tendencia del estado actual. Existen dos t√©cnicas fundamentales que puedes utilizar para combatir esto. 

1.Resalta el costo de la inacción

De manera de sacar a la gente  de su estado natural, necesitamos sobresaltar que el estado actual (no realizar ninguna acci√≥n) no es tan costoso como parece.

Aquí tienes un ejemplo simple:

  • Berger estaba sorprendido al ver a su primo tipeando: Saludos Charles. cuando firmaba cada correo que escrib√≠a,
  • Berger le pregunt√≥ porqu√© no pon√≠a eso en su firma de correo para ahorrar tiempo por cada correo que escrib√≠a,
  • La respuesta de su primo fue que le llevaba un par de segundos hacerlo, y que el no sab√≠a c√≥mo crear una firma de correo, y que eso le llevar√≠a tiempo descubrirlo,

Por lo tanto:

  • Berger le pregunt√≥ cuantos correos escrib√≠a cada semana, y descubri√≥ que el numero era 400,
  • Luego, le pregunt√≥ nuevamente cuanto tiempo tardaba en escribir: Saludos Charles. y
  • La pr√≥xima cosa que sabes Charles estaba tipeando en el buscador de Google era c√≥mo crear una firma de correo.

Eso es porque el hab√≠a hecho la matem√°tica y se hab√≠a dado cuenta que estaba pasando mas de 11 horas por a√Īo escribiendo la firma y hab√≠a descubierto el verdadero costo de la inacci√≥n. 

2.Quema los barcos

A veces la resistencia para tomar acci√≥n es tan fuerte que el pedirle a la gente que considere el costo no es efectivo. En estas casas necesitas ir un paso m√°s adelante y quemar las naves. 

Existen muchos ejemplos de esto en la historia tales como:

  • Cuando El comandante Musulm√°n Tariq ibn Ziyad invadi√≥ la Pen√≠nsula Ib√©rica en el a√Īo 711 antes de Cristo y orden√≥ la quema de su flota para prevenir la cobard√≠a entre sus tropas. 

Esta t√°ctica act√ļa para tomar opciones fuera de la mesa y hace que la gente considera cu√°l es la nueva acci√≥n que deben tomar.

Principio 3: Disminución de Distancia

Todos tenemos un sistema de anti persuasión que puede a veces estar en cortocircuito dando información. Pero a veces la información puede realmente prendernos fuego.

¬ŅPorque?

Porque la información que damos necesita estar dentro de lo que Berger denomina la zona de aceptación.

Si la informaci√≥n est√° demasiado fuera de aquella zona, esta realmente dentro de la zona de rechazo y tu informaci√≥n realmente lastimar√° en vez de ayudar. 

Aquí hay un ejemplo:

  • Imagina que est√°s peleando sobre si deber√≠a haber una prohibici√≥n sobre la ventas de alcohol, 
  • Ahora imagina que estamos en un campo de f√ļtbol y en cada zona de fin existen personas que est√°n formen mete en un campo u el otro, completamente comprometida a la prohibici√≥n o completamente en su contra.

También:

  • Imagina que existen un conjunto de personas en diferentes puntos en el campo. La gente que esta en la linea de yarda 25 est√° levemente a favor o en contra de la prohibici√≥n,
  • Ahora finalmente, imagina que cualquier otra discusi√≥n que hagas que sea m√°s de 25 yardas de aquella persona ser√° rechazada,
  • Lo que significa es que no quieres tratar y mover alguien desde la l√≠nea de 25 a un lado del argumento m√°s que a medio campo, porque si lo haces estar√°s en la zona de rechazo y solo har√°s que se den vuelta y afiancen a√ļn m√°s en su posici√≥n.  
Pr√°cticamente hablando, esto significa que debes primero descubrir donde exactamente est√° en el espectro la persona que est√©s tratando de persuadir, y disminuir la cantidad de cambio que est√°s tratando de crear en el momento. 

Existen tres modos de hacer esto:

  1. Encontrar el medio movible. Cuando est√°s tratando con problemas que la gente tiene fuertes sentimientos, encuentra a la gente que ya est√° cerca de la posici√≥n que quieres que tomes. Estas son las personas con las cuales tengas √©xito. Estas son las personas donde el peque√Īo cambio crea el m√°s grande impacto.
  2. Pregunta por menos. Si quieres cambiar las mentes de las personas que estas m√°s all√°, reduce el tama√Īo de tu primer pregunta. So solo sea m√°s probable que tengas √©xito la gente que hace peque√Īos cambios primero probablemente habr√° m√°s cambios en general. 
  3. Cambia el campo para encontrar un punto de despegue. Cuando alguien est√° realmente metido en su posici√≥n, como en el caso cuando estamos tratando con el prejuicio, el objetivo es encontrar un lugar donde exista un acuerdo y utilizarlo como punto de pivote. 

Principio 4: Alivia la Incertidumbre

Una de las razones por las cuales la gente se resiste al cambio tanto es que con frecuencia implica incertidumbre. Dice el refr√°n:

Mejor malo conocido que bueno por conocer

¬ŅSer√° este nuevo producto o servicio tan bueno como el viejo? Es con frecuencia muy dif√≠cil de saber con exactitud, lo cual produce que apretemos el bot√≥n de pausa antes de que tomemos nuestra decisi√≥n.

Este truco a continuaci√≥n es para que se apriete el bot√≥n de no pausa haciendo que las cosas sean m√°s f√°ciles de probar. 

Remover el impuesto de la incertidumbre

Un día, Nick Swinmurn, un ex hombre de venta de entradas de baseball de la linea menor estaba buscando un par de zapatos en particular en un shopping de San Francisco:

  • Luego de varias horas buscando no pudo encontrar lo que quer√≠a,
  • Entonces tuvo una gran idea: ¬ŅQu√© pasar√≠a si existiera una tienda en internet que vendiera cada zapato inimaginable de manera que no tuvieras que perder tiempo buscando como Nick todo el d√≠a aquello que tanto quer√≠a?,
  • Su primer intento, ShoeSite.com tuvo problemas: Se qued√≥ sin efectivo y su √ļnica gracia salvadora de ahora era que no ten√≠a competencia porque nadie m√°s cre√≠a que eso era un buen negocio para hacer,
  • El problema que ellos descubrieron era que los clientes no sab√≠an si los zapatos que iban a comprar online les quedar√≠an bien o no. 

Por lo tanto:

  • Hicieron libre env√≠o, y
  • B√°sicamente le dijeron a sus clientes que compraran tantos zapatos como ellos quer√≠an, y regresaran el resto por un rembolso total. Todo sin cargo de env√≠o. 

Quizás esto es la primera vez que escuchas sobre ShoeSite.com, pero te apuesto que no es la primera vez que hayas escuchado que una empresa se convirtió en Zappos.com.

Aqu√≠ te presentamos otras formas que puedes reducir el impuesto de incertidumbre y hacer m√°s posible que la gente tome la acci√≥n que quieras que ellos tomen: 

  1. Confianza de Prueba: Hazlo f√°cil para que la gente pruebe tu producto o servicio antes de tomar la decisi√≥n final. 
  2. Libertad de Uso: Crear una versi√≥n libre de tu producto o servicio que permite que tus clientes experimenten el valor que produces y solo los hagas pagar cuando ellos inevitablemente desbloquean caracter√≠sticas valorables. Las empresas como Dropbox han crecido a empresas multimillonarias utilizado esta estrategia, 
  3. Hazlo reversible: Tomar la decisi√≥n reversible elimina la incertidumbre alrededor de la transacci√≥n y la hace mucho m√°s posible que obtengas el compromiso que est√°s buscando. Como el refugio de mascotas que le dio Berger y a su novia la opci√≥n de regresar el cachorro que estaban adoptando leudo de dos semanas, 
  4. Si quieres una frase atrapante para recordar para los principios de esta secci√≥n, Es esta:  M√°s f√°cil intentar, mas f√°cil comprar. 

Principio 5: Encontrar Evidencia Concordante

Hemos escuchado que la prueba social es importante en el marketing. Es por eso porque las celebridades son usadas casi con cada tipo de producto o servicio que puedas imaginar. 

Sin embargo, existe algo de matiz que a veces se pierde en este principio que querr√°s considerar antes de ver cualquier viejo testimonio en tu producto. 

Cuando alguien recomienda algo, enciende un n√ļmero de preguntas en la cabezas de las personas que lo est√°n viendo.

Por ejemplo:

  • Si uno de tus compa√Īeros de trabajo te dice que un nuevo show que est√°n mirando es realmente bueno,
  • Puedes preguntarte si ellos tienden a gustarle un mont√≥n el show o no, ellos le gusta aquel tipo de show en particular y solo porque les gusto, ¬Ņte gustar√° a ti? 

Cuando est√°s buscando evidencia concordante es importante focalizarse en tres cosas:

  1. Quién,
  2. Cuando, o
  3. C√≥mo. 

Quién

Es importante tener la mezcla correcta de fuentes cuando se trata de prueba social.

Las personas suelen ser mucho m√°s persuadidas por evidencia corroborativa cuando se trata de gente que son como ellos. 

Y mientras m√°s es mejor es generalmente verdadera si tienes 100 testimonios desde el mismo tipo de gente ser√° tratado como una fuente de la informaci√≥n. 

Es por eso que es importante tener diversidad en tu evidencia corroborativa, diferentes tipos de personas que apoyan tu producto o servicio (o la acción que estas tratando de advocar) hará mucho mas posible que sean convencidos.

Cuando

La pr√≥xima cosa que consideras es cuando la exposici√≥n a estas mensajes de prueba social tendr√° un impacto mas grande. 

Lo correcto aqu√≠ es que la concentraci√≥n aumenta el impacto. Todo lo dem√°s que sea igual escuchar sobre algo de m√ļltiples fuentes al mismo tiempo aumentar√° la persuasi√≥n por sobre la escucha sobre algo del mismo n√ļmero de personas diferentes en el tiempo.

Cómo

La √ļltima pregunta para considerar es c√≥mo desplegamos tus recursos escasos. La decisi√≥n aqu√≠ es determinar si utilizar una estrategia de rociador o una manguera contra incendios.

Por ejemplo, ¬Ņdebes dirigir todos tus recursos a una campa√Īa de marketing en una ubicaci√≥n √ļnica? o ¬Ņdebes esparcirlo en una gran √°rea, optando por cubrir la concentraci√≥n?

Entonces:

  1. Si la resistencia a tu mensaje es baja, optar por la estrategia rociador es la decisión correcta. No necesitas una gran concentración de gente en una área para un mensaje que debes comunicar, o
  2. Si la resistencia a un mensaje es alta, optar por la estrategia de manguera contra incendios es la decisi√≥n correcta. Para ser exitosos, necesitas una concentraci√≥n de gente en una ubicaci√≥n para que tu mensaje se esparza. Utilizar la estrategia rociador en esta situaci√≥n puede provocar pocos o nada de resultados. 

Conclusion

Crear el cambio es dif√≠cil, pero posible. La clave es convertirse en un catalizador y sacar las barreras a la acci√≥n en vez de tratar de crearlas por la fuerza. 

Puedes hacerlo recordando y utilizando los cinco modos en los que puedes convertirte en un catalizador, y lograr de los potenciales clientes o clientes, o de la persona que quieras los resultados que desees. T√ļ puedes.

El Secreto No Oculto de los Equipos Mas Exitosos del Mundo

¬ŅQu√© hacen concretamente los mejores equipos, y qu√© hacen los responsables de dichos equipos para precisamente liderar y conseguir sostener esos altos niveles de rendimiento? Daniel Coyle, autor del libro The Culture Code, es uno de esos expertos, investigadores, asesores y divulgadores que acierta especialmente en la forma de concebir un modelo de trabajo. Daniel describe el comportamiento humano, identifica claves para observar, ofrece pautas para practicarlo y acierta adem√°s a la hora de transmitirlo todo.

La cultura Grupal es una de las fuerzas más poderosas en el planeta, Sentimos su presencia dentro del negocio exitoso, equipos campeones y familias prósperas. y sentimos cuando está ausente o es tóxica.

Cuando miramos a estas organizaciones:

  • Tendemos a focalizarnos en la gente inmersa en la cultura para ganar una introspecci√≥n,
  • Focalizamos en lo que podemos ver tales como las habilidades individuales. 

Las habilidades individuales sin embargo no son lo que importa. Lo que importa es la interacci√≥n. 

En este libro, Coyle presenta sus descubrimientos, argumentando que la cultura no se trata sobre lo que eres tu sino algo que tu puedes crear por un conjunto específico de habilidades:

  • Habilidad 1 Construir Seguridad: Como las se√Īales de conexi√≥n generan v√≠nculos de pertenencia e identidad.
  • Habilidad  2 Compartir Vulnerabilidad: Como los h√°bitos de riesgo mutuo conducen cooperaci√≥n confiada,
  • Habilidad 3 Establecer Objetivo: Como las narrativas crean objetivos compartidos y valores. 

Habilidad 1: Construir Seguridad 

La seguridad es la base en la cual se construye una cultura fuerte. ¬ŅDe d√≥nde viene y c√≥mo haces para construirla?

La gente dentro de grupos altamente exitosos describen su relaci√≥n con otro grupo utilizando una palabra: Familia. Incluso, como en las familias, la mayor parte de la comunicaci√≥n es con c√≥digos de pertenencia de apoyo no verbal. 

Nosotros, los seres humanos tenemos se√Īales utilizadas por un largo periodo incluso antes del lenguaje y nuestras se√Īales de pertenencia poseen tres cualidades b√°sicas:

  1. Energía: Invertimos en el intercambio que esta sucediendo,
  2. Individualizaci√≥n: Tratamos a la persona tan √ļnica y valorada, y
  3. Orientaci√≥n Futura: Se√Īalamos que  la relaci√≥n continuar√° 

Estas pistas agregan a un mensaje que puede ser descrito con una frase simple: Est√°s a salvo aqu√≠, ¬ŅMe ves? 

C√≥mo Construir Pertenencia 

Un error de concepto sobre las culturas altamente exitosas es que son felices lugares sin corazón.

Mientras est√°n comprometidos, sus miembros est√°n orientados menos a alcanzar la felicidad solucionando problemas dif√≠ciles. Esta tarea incluye muchos momentos del rendimiento y una b√ļsqueda de la verdad incomoda, cuando confrontan el vac√≠o entre donde est√° el grupo y donde deber√≠a estar. 

Los investigadores han descubierto que una de las formas de devoluciones o feedback propulsa el esfuerzo y rendimiento tan inmensamente que ellos lo consideran el feedback m√°gico

Considera esta frase simple:

  • Te estoy dando estos comentarios porque tengo altas expectativas, y
  • S√© que puedes alcanzarlas.

Ninguna de las palabras en esta declaraci√≥n contienen cualquier informaci√≥n en c√≥mo mejorar. M√°s a√ļn, son poderosos porque entregan una explosi√≥n de las tres claves de pertenencia:

  • Eres parte de este grupo,
  • Este grupo es especial,
  • Tenemos altos niveles aqu√≠,
  • Creo que puedes alcanzar aquellos niveles. 

C√≥mo Dise√Īar Para la Pertenencia 

Coyle va en detalle de sus interacciones con Tony Hsieh de Zappos y la capacidad de  Hsieh para desarrollar la pertenencia:

  • El describe como en un evento, Hsieh revive a medida que se mueve conociendo personas, hablando con ellos, present√°ndoles a Coyle y a otros,
  • Coyle resalta como Hsieh: Ten√≠a una conexi√≥n con todos y m√°s expresivamente busco construir conexiones entre otros. 

El enfoque de Beneath Hsieh recae en la estructura matemática basada en lo que él llama colisiones.

Las colisiones, definidas como encuentros personales fortuitos, son la sangre de la vida de cualquier empresa, el conductor clave de la creatividad, comunidad y cohesión.

Las herramientas de Hsieh son de la escueala primaria: Conoce Gente, ya lo descubrir√°s. 

En otro experimento:

  • Las empresas de ingenier√≠a diferentes fueron dadas el mismo desaf√≠o y se hicieron observaciones de sus pr√°cticas de trabajo,
  • Lo que revel√≥ es fue que los proyectos m√°s exitosos fueron aquellos dirigidos por conjuntos de individuos que formaron grupos de altos comunicadores. 

Estos comunicadores:

  • ¬ŅTen√≠an los mismos niveles de inteligencia?,
  • ¬ŅHab√≠an asistido a las mismas escuelas universitarias o alcanzado el mismo nivel de carrera?,
  • ¬ŅTen√≠an las mejores de las experiencias y las mejores habilidades de liderazgo?
  • No, solo un factor parec√≠a jugar un rol significativo en la cohesi√≥n, la distancia entre sus escritorios. 

Lo que importaba m√°s al crear un equipo exitoso que tuviera menos que ver con la inteligencia y experiencia y m√°s que ver con donde los escritorios est√°n ubicados. La cercan√≠a ayud√≥ a crear eficacia de conexi√≥n. 

Ideas Para la Acci√≥n 

Construir seguridad requiere que:

  • Reconozcan patrones,
  • Reacciones r√°pidamente, y
  • Entreguen la se√Īal correcta en el momento correcto. 

Sobre Comunicar tu escucha

Parece así:

  • La cabeza un poco inclinada hacia adelante, los ojos sin parpadear y las cejas arqueadas,
  • El cuerpo quieto, hacia el orador con intenci√≥n.

Destaca Tu Falibilidad Tempranamente

Especialmente Eres Un Líder:

  • √Ābrete,
  • Demuestra que cometes errores, e
  • Invita a contribuciones con frases como: Este es solo mis dos centavos. Por supuesto, Podr√≠a estar equivocado aqu√≠. ¬ŅQue me perd√≠? ¬ŅQu√© piensas?

Abraza al Mensajero

Uno de los momentos m√°s vitales para crear la seguridad es cuando un grupo comparte malas noticias o da feedback duro

Por lo tanto:

  • No disparen al mensajero
  • Tienes que abrazarlo,
  • Permitirles saber cuanto necesitas de ese feedback,
  • Al hacerlo puedes estar seguro que se sienten lo suficientemente seguros para permitirte decir la verdad la pr√≥xima vez. 

Da Muchas Gracias

Las Gracias no son las √ļnicas expresiones de gratitud. Son claves de pertenencia fundamentales que generan un sentido contagioso de:

  • Seguridad,
  • Conexi√≥n, y
  • Motivaci√≥n

Capitaliza en los Momentos Limites

Cuando entramos un nuevo grupo, nuestro cerebro decide r√°pidamente si conectamos o no. Como tal, culturas exitosas para estos momentos l√≠mites tan mas importante que cualquier otro. 

Habilidad 2: Comparte Vulnerabilidad 

La pregunta Cu√©ntame que quieres y te ayudar√©, puede desbloquear una habilidad de grupo para desarrollar. 

La clave aqu√≠ incluye una voluntad de desarrollar un cierto comportamiento que vaya en contra de nuestro instinto, compartiendo vulnerabilidad. 

Cuando observamos grupos de cohesión en acción:

  • Ver√°s muchos momentos de cooperaci√≥n fluida y confiable,
  • Estos momentos por lo general suceden cuando el grupo es confrontado con un obst√°culo dif√≠cil.
  • Sin comunicaci√≥n o planificaci√≥n, el grupo comienza a moverse y pensar como uno, encontrando su camino a trav√©s del obst√°culo como su ellos todos est√°n conectados al mismo cerebro. 

El Lazo de Vulnerabilidad 

En el mismo nivel, intuitivamente sabemos que la vulnerabilidad tiende a esparcir la cooperación y la confianza.

La gente tiende a pensar en la vulnerabilidad en un modo muy personal, pero no es lo que est√° sucediendo en grupos exitosos.

Se trata de enviar una se√Īal clara que tienes debilidad y puedes usar ayuda.  Y, si aquel comportamiento se convierte en un modelo para otros luego puedes dejar las inseguridades a parte y ponerte a trabajar, comienza confiando en los dem√°s y ayudar a los dem√°s. 

La segunda persona es la clave

Es cuando:

  • La Persona A comienza una se√Īal de vulnerabilidad,
  • La Persona B responde se√Īalando su propia vulnerabilidad,
  • La Persona A detecta esta se√Īal,
  • Se establece una norma y aumenta la cercan√≠a y la confianza.

La vulnerabilidad no viene después de la confianza, la precede. Meterse en lo desconocido, cuando lo hicieron otros, causa el suelo sólido de confianza.

Ser vulnerable hace que lo est√°tico salga del camino y nos permita hacer el trabajo de mejor manera, sin preocuparnos o dudar. Nos permite trabajar como unidad. 

La Cooperación a través de ser vulnerable juntos o simplemente desciende de la nada:

  • Es un m√ļsculo grupal que est√° construido de acuerdo a un patr√≥n espec√≠fico de interacciones repetidas,
  • Un c√≠rculo de gente comprometido en el proceso de recompensa √ļltimo doloroso y riesgoso. 

Como crear la Cooperaci√≥n con Individuos. El M√©todo Nyquist 

Coyle utiliza la historia de Harry Nyquist, un ingeniero sueco en Bell Labs como ejemplo. La historia tenía que ver con comer el almuerzo en forma regular con Nyquist.

Nyquist tenía dos cualidades importantes:

  • La primera era la calidez. Nyquist ten√≠a la habilidad de hacer que las personas se sintieran cuidadas, y
  • La segunda cualidad era una curiosidad implacable. En un escenario realizado por diversos dominios cient√≠ficos, combin√≥ la profundidad y amplitud del conocimiento con un deseo de buscar conexiones,
  • Nyquist estaba lleno de ideas y de preguntas. Pod√≠a capturar lo que alguien estaba haciendo, arrojar algunas ideas nuevas y preguntarles: ¬ŅPor qu√© no intentas esto?‚Äô
Los momentos más importantes en la conversación suceden cuando una persona está activamente e intencionalmente escuchando. No es un accidente que el acuerdo sucede cuando existe una persona hablando y la otra persona está escuchando.

Es dif√≠cil ser emp√°tico cuando est√°s hablando. Hablar es realmente complicado, porque estas pensando y planeando lo que vas a decir, y t√ļ tiendes a pegarte en tu propia cabeza.

Pero no cuando est√°s escuchando:

  • Cuando est√°s realmente escuchando, pierdes el tiempo,
  • No hay sentido de ti mismo porque no es sobre ti,
  • Se trata sobre conectar completamente con la otra persona.

Ideas para la Acci√≥n 

Aseg√ļrate que el L√≠der sea Vulnerable Primero y Con Frecuencia: En momentos de vulnerabilidad, nada es m√°s poderoso que el momento cuando un l√≠der se√Īala la vulnerabilidad. 

Intenta lo siguiente, cuando estés formando Nuevos Grupos, debes focalizar en dos momentos Fundamentales.

El Primero es el desacuerdo. Estos peque√Īos momentos son puertas a dos posibles caminos grupales:

  • ¬ŅEstamos a punto de ser fuertes o explorar el escenario juntos?,
  • ¬ŅEstamos a punto de ganar interacciones o aprender juntos?

En estos momentos:

La gente indaga y se ponen a la defensiva, comienza a justificar y se crea mucha tensión, o dice algo como:

  • Eh eso suena interesante. ¬ŅPorque no nos ponemos de acuerdo?
  • Puedo estar equivocado,
  • Me interesa saber sobre eso y quiero hablar sobre eso un poco m√°s. Lo que sucede en aquel momento ayuda a establecer el patr√≥n de todo lo que sigue.

En la Conversación, Resistir la Tentacion a Agregar Valor de manera reflexiva,

La parte m√°s importante de crear vulnerabilidad reside no en lo que dices, sino en lo que no dices. Esto significa tener la voluntad de renunciar a oportunidades f√°ciles de ofrecer soluciones y hacer sugerencias.

Los oyentes capacitados no interrumpen con frases como:

  • He aqu√≠ tengo una idea, o
  • D√©jame que te diga lo que funcion√≥ en mi caso en una situaci√≥n similar,
  • Porque ellos comprenden que no se trata sobre ellos. 

Alinea el Lenguaje con la Acci√≥n: Muchos grupos altamente cooperativos utiliza el lenguaje para reforzar su interdependencia. Por ejemplo, los pilotos navales regresan a los portaaviones no aterrizan sino que son recuperados. IDEO no tiene gerentes de proyectos, tiene l√≠deres de comunidades de dise√Īo. Los grupos en Pixar no ofrecen notas en versiones tempranas de pel√≠culas, ellos ofrecen soluciones a problemas. Esto puede parecer como peque√Īas diferencias sem√°nticas pero tienen importancia porque ellos continuamente se√Īalan la naturaleza cooperativa y interconectada del trabajo y enforzar la identidad compartida del grupo  

Se Ocasionalmente Ausente: El equipo de rugby All Blacks de Nueva Zelanda tiene este h√°bito como jugadores lideran unas sesiones de pr√°ctica diversa cada semana con poco aporte de sus entrenadores. Los entrenadores respondieron> Ellos funcionaron mejor descubriendo lo que necesitaban hacer ellos mismos. 

Habilidad 3 : Establecer el Prop√≥sito 

Cuando Coyle visitaba grupos exitosos, el noto que cuando ellos comunicaban todo sobre su prop√≥sito o sus valores, ellos eran muy sutiles. Comenzaron con su entorno. 

Por ejemplo, Cuando ingresas en los Cuarteles de los SEAL en Virginia, pasas por una viga torcida del bombardeo al  World Trade Center bombing, una bandera de Mogadishu, y muchos monumentos a los ca√≠dos de los SEAL que asemejan a un museo militar.

Ingresando a la Sede Central de Pixar sientes que est√°s en una de sus pel√≠culas. Desde los personajes de gran tama√Īo tales como Woody de toy Story y Buzz hechos de Legos al L√°mpara Luxo de 20 pies colocada afuera de la entrada, todo refleja la magia Pixariania. . 

Insumo el mismo foco existe dentro de su lenguaje. Caminando por estos lugares, tienden a escuchar las mismas lemas y mottos entregados en los mismos ritmos. Esto es sorprendente desde que podrias facilmente presumir que los Pixarianos no necesitar√≠a ser recordado que la tecnolog√≠a inspira el arte y el arte inspira la tecnolog√≠a. o que los Seals no necesitarian ser recordados que es importante disparar, moverse y comunicarse. 

Y eso es lo que ellos hacen. Estos grupos que deben saber lo que representan dedican una sorprendente cantidad de tiempo contando su propia historia recordando a cada uno precisamente lo que ellos representan luego repitiendolo ad infinitum.

Porque? El objetivo no se trata de dirigirse a alguna fuerza interna m√≠stica sino en crear se√Īales simples que llamen la atenci√≥n y el acuerdo en el objetivo compartido. Las culturas exitosas hacen esto buscando caminos que digan y recuentan su historia. Para hacer esto, construyen entornos de gran objetivo. 

Los entornos de alto prop√≥sito son llenados con se√Īales vividas peque√Īas destinadas a crear un lazo entre el momento presente y un acuerdo futuro.Brindan las dos locadores simples que todo proceso de navegaci√≥n requiere. Aqu√≠ es donde estamos y aqu√≠ es donde queremos ir.. 

Aquel futuro compartido podr√≠a ser un objetivo o una conducta. No importa. Lo que importa es establecer este lazo y consistentemente crear un compromiso a el. Lo que importa es contar la historia. Cuando escuchamos una historia. sin embargo nuestros cerebros se encienden enlazando las cadenas de causa, efecto y significado. Las historias no son solo historias, son la mejor creaci√≥n para entregar modelos mentales que conducen un comportamiento. 

Los entornos de gran prop√≥sito se refieren a enviar se√Īales sumamente claras que est√©n alineadas con un objetivo compartido. Se trata menos sobre estar inspirando que sobre ser consistente. Se encuentran no dentro de los grandes discursos tanto como dentro de los momentos cotidianos con gente que puede sentir el mensaje. Esto es porque trabajamos esto es a lo que apuntamos. 

¬ŅC√≥mo crear uno? La respuesta, depende del tipo de habilidades que quieres que tu grupo rinda. Los entornos de alto competencia ayudan a un grupo a entregar un rendimiento confiable y bien definido mientras que los entornos altamente creatividad ayudan a un grupo a crear algo nuevo. Esta distinci√≥n es importante porque recalca los dos desaf√≠os b√°sicos que cualquier grupo debe enfrentar: consistencia e innovaci√≥n. 

Como Liderar Con Consistencia 

Si pasas algo de tiempo con el equipo de rugby de Nueva Zelanda All blacks, escucharas a ellos decir que dejar el jersey en el mejor lugar y decir Si no est√°s creciendo en ning√ļn lugar no vas est√°s yendo a ning√ļn lado mantener una cabeza azul en vez de una roja (lo que se refiere a la tranquilidad bajo la presion), la presion es un privilegio Pelota de Calidad Totalm Mantener la pelota viva, Es un honor no un trabajo, Ir al vacio y La mejor personas hacen mejor a los All blacks. Este tipo de frases disparadoras pueden ser creadas por tu propia organizaci√≥n y ser utilizadas para generar la energ√≠a necesaria por un entorno de alto prop√≥sito.  

C√≥mo liderar para la Creatividad 

El liderazgo Creativo parece ser misterioso porque tendemos a considerar a la creatividad como un don, como una capacidad casi m√°gica para ver cosas que no existen a√ļn y para inventarlas. Tendemos a pensar en l√≠deres creativos como artistas. Sin embargo Coyle afirma que cuando √©l visitaba a los l√≠deres de culturas exitosamente creativas no se encontraba con muchos artistas sino que √©l se encontraba un tipo diferente un tipo que hablaba tranquilamente y tend√≠a a pasar el tiempo observando, quien ten√≠a un ona da introvertida y le gustaba hablar acerca de sistemas y procesos. Nota que estos l√≠deres comprend√≠a que los equipos son mejores resolviendo problemas y que se suele seguir una sugerencia de una persona poderosa. en consecuencia fomentan la creatividad dando una guia de esquemas y luego dicen: Ahora esta en ti.  

Para ello, seg√ļn Daniel Coyle los l√≠deres de los equipos y cada integrante del equipo, practica 10 h√°bitos que componen esas se√Īales a las que somos tan sensibles:

  1. Proximidad física, círculos: los equipos más eficaces trabajan en proximidad, tienen una disposición que facilita el contacto visual, y si esto no es posible, buscan formas de aproximarse con frecuencia. En las reuniones conversan de forma muy circular.
  2. Contacto visual frecuente: el contacto visual es abundante y de calidad, abierto y afable. Adem√°s tienen especial cuidado en que el contacto visual sea equilibrado, todos con todos.
  3. Contacto f√≠sico: los equipos m√°s potentes, se tocan, en el mejor sentido de la palabra. Tienen peque√Īos gestos que generan contacto f√≠sico y es sabido que ese peque√Īo contacto f√≠sico facilita el trabajo en equipo.
  4. Constantes diálogos breves y animados: la conversación está muy presente, son equipos muy habladores-escuchadores, les permite ser muy iterativos en compartir información y tomar decisiones.
  5. Todos con todos: en los equipos m√°s potentes, todos se aceptan en su diversidad, y cuidan que la relaci√≥n sea equilibrada. No caen en favoritismos, en peque√Īas filias o fobias, se gustan por igual. Buscan interactuar todos con todos en las mismas proporciones.
  6. Pocas interrupciones: en las conversaciones del equipo se observan muy pocas interrupciones. Se escuchan con paciencia y obviamente se expresan sin alargarse para que la conversación sea más fluida.
  7. Multitud de preguntas: son equipos muy sensibles a las preguntas, a prestar atención a las preguntas que se están haciendo y a las que están intentando encontrar respuesta.
  8. Escucha detenida y activa: los niveles de escucha son altísimos, tanto en cantidad como en calidad. Es una escucha abierta, buscando integrar la información, los criterios y opiniones del resto de miembros del equipo en la forma de pensar.
  9. Humor, risas: utilizan el recurso humor√≠stico con frecuencia, con peque√Īas bromas, son equipos que sonr√≠en m√°s que otros.
  10. Detalles amables: son especialmente corteses, utilizan expresiones como ¬ępor favor¬Ľ, ¬ęgracias¬Ľ, ¬ęlo siento¬Ľ, ¬ęfelicidades¬Ľ con mucha frecuencia. Adem√°s muestran inter√©s los unos en los otros, tanto profesional como personalmente.

Aprendizajes de Trailhead: puntos para recordar de CPQ Trail 'Simplificar las renovaciones de suscripciones de seguridad para el hogar'

Aprendizajes de Trailhead: puntos para recordar de CPQ Trail 'Simplificar las renovaciones de suscripciones de seguridad para el hogar'

Inicio del sendero 'Simplifique las renovaciones de las suscripciones de seguridad para el hogar'

-Campo de conversión de activos con el valor de lista de selección 'Uno por unidad': significa que una línea de cotización con una cantidad de 5 obtiene 5 registros de activos separados.

-Campo de conversión de activos con valor de lista de selección 'Ninguno': significa que el Producto faltará en esta lista porque configuramos el producto para que no realice ninguna conversión de activos.

-En Salesforce CPQ, se puede generar un contrato para productos de suscripción seleccionando la casilla "Contratado" en el registro de Oportunidad o en un registro de Pedido.

-Para crear un contrato a partir de una oportunidad, seleccione Contratado en su registro de oportunidad. El contrato hereda sus fechas de inicio y finalización de las fechas de inicio y finalización de su cotización principal.

-Incluso si un pedido no tiene elementos que crear√≠an o afectar√≠an ning√ļn contrato, a√ļn puede utilizar el campo Contratado para indicarle a Salesforce CPQ que genere activos.

-Casilla de verificación Pronóstico de renovación en el contrato: este es el campo clave que le indica a Salesforce CPQ que genere una oportunidad de renovación.

-Verificar el pronóstico de renovación del contrato ayudará a pronosticar los ingresos que se pueden generar en el contrato que se renueva.

-Si actualizamos el contrato existente con un nuevo registro de suscripci√≥n para representar el aumento de cantidad. Salesforce CPQ NO crea un nuevo contrato; en cambio, mantiene todas las suscripciones organizadas seg√ļn el original.

-Marque la casilla de verificación Cotización de renovación en el contrato. -Esto es lo que le indica a CPQ que haga una cotización de renovación junto con la oportunidad de renovación.

-Proceso de Cotización a Caja

Liderar ‚Üí Calificar ‚Üí Crear oportunidad ‚Üí Generar y presentar cotizaciones
‚Üí Oportunidad cerrada-ganada ‚Üí Crear una orden ‚Üí Iniciar procesamiento de orden

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ūüöÄ Gu√≠a definitiva de 150 preguntas sobre Salesforce Service Cloud: ¬°domine cada detalle! ūüĆü

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Temas cubiertos en la entrevista de Salesforce Service Cloud:

  • Conocimientos generales y caracter√≠sticas
  • Gesti√≥n de casos
  • Soluciones y base de conocimientos
  • Consola de servicio
  • Portales/comunidades de clientes y agentes
  • Flujo de trabajo y automatizaci√≥n:
  • Informes y paneles en Service Cloud
  • Integraci√≥n de CTI y telefon√≠a
  • Servicio al cliente en redes sociales
  • Chat y mensajer√≠a
  • Integraci√≥n de correo electr√≥nico
  • M√©tricas y an√°lisis de rendimiento
  • Inteligencia artificial (IA) en la nube de servicios
  • Servicio de campo
  • Macros
  • Preguntas basadas en escenarios

Conocimientos generales y características

1. ¬ŅQu√© es Salesforce Service Cloud?

‚Äď Imagine que dirige una empresa y tiene toneladas de clientes que hacen preguntas o tal vez tienen problemas con su producto. Ahora, desea ayudarlos de manera r√°pida y eficiente. ¬°Ah√≠ es donde entra Salesforce Service Cloud!

2. ¬ŅC√≥mo beneficia Service Cloud a un departamento de atenci√≥n al cliente?

ni√Īo, ni√Īo, juego, malabarismo, pelota, vector, aislado, 18804576, arte vectorial, en, Vecteezy

Como empresa, usted maneja cosas agitadas que pueden ponerse cuando los clientes lo llaman, le env√≠an correos electr√≥nicos o le hacen ping en las redes sociales. ¬°Es como hacer malabares! Service Cloud es como un asistente s√ļper inteligente que ayuda a atrapar esas pelotas. Realiza un seguimiento de todos los problemas de los clientes (llamados "casos" en Salesforce), se asegura de que los vea la persona adecuada y proporciona respuestas que su equipo puede utilizar para responder m√°s r√°pido.

¬ŅLa mejor parte? Puede conectarse con sus clientes dondequiera que est√©n: por tel√©fono, en las redes sociales, lo que sea. ¬°Menos caos, m√°s choca esos cinco en la oficina!

3. ¬ŅCu√°l es la diferencia entre Salesforce Sales Cloud y Service Cloud?

Paseo en coche (#1) - Openclipart

Piense en su negocio como en un autom√≥vil. Sales Cloud es como el motor que lo impulsa hacia adelante: lo ayuda a encontrar nuevos clientes y los convence para que se sumen. Estamos hablando de gestionar contratos, realizar un seguimiento de las ventas y realizar previsiones. Ahora bien, ¬Ņla nube de servicios? Ese es su sistema de direcci√≥n y comodidad. Una vez que los clientes est√°n a bordo, se garantiza que est√©n contentos durante el viaje. Atiende sus preguntas, resuelve cualquier problema y se asegura de que disfruten tanto del viaje que querr√°n viajar contigo nuevamente.

4. ¬ŅQu√© es OmniCanal en el contexto de Service Cloud y c√≥mo beneficia a una empresa?

OmniCanal es una forma para que su empresa hable con los clientes dondequiera que prefieran: redes sociales, correo electrónico, teléfono o incluso chat en vivo. Pero es inteligente; garantiza que su equipo no se sienta abrumado y que las preguntas de sus clientes lleguen a la persona adecuada que pueda responderlas mejor.

5. ¬ŅC√≥mo mejora Service Cloud la satisfacci√≥n del cliente?

Conocer bien a sus clientes y satisfacer sus necesidades rápidamente no sólo los deja satisfechos; ¡Puede convertirlos en fanáticos de tu marca! Además, los clientes satisfechos a menudo significan que volverán y les dirán a sus amigos lo fantástico que eres: ¡todos ganan!

Gestión de casos

1.¬ŅQu√© es un caso en Salesforce?

‚Äď Imag√≠nese esto: un cliente tiene una pregunta o tiene problemas con su producto. Piden ayuda. ¬ŅEse mensaje de ayuda? En Salesforce, a eso lo llamamos "caso".

2.¬ŅC√≥mo se pueden crear casos en Salesforce?

Los casos son como boletos. En Salesforce, los casos pueden surgir de todas partes: un cliente envía un correo electrónico, completa un formulario en su sitio web, le envía un mensaje en las redes sociales o incluso llama. Cada una de estas acciones puede iniciar un caso para que su El equipo sabe que alguien necesita una mano.

3. ¬ŅQu√© es Web-to-Case y c√≥mo se utiliza?

¬ŅSabes c√≥mo puedes pedir tu caf√© con anticipaci√≥n en una aplicaci√≥n y te estar√° esperando cuando llegues? Web-to-Case es algo as√≠, pero para servicio al cliente. Permite a sus clientes completar un formulario en su sitio web cada vez que necesitan ayuda, y esa informaci√≥n se env√≠a directamente a Salesforce como un caso. De esta manera, su equipo de servicio al cliente puede comenzar a desarrollar soluciones de inmediato.

4. ¬ŅExplicar el correo electr√≥nico para enviar casos?

Piense en Email-to-Case como un puente entre su bandeja de entrada de correo electrónico de servicio al cliente y Salesforce . Cuando sus clientes le envían un correo electrónico pidiéndole ayuda, Email-to-Case lo detecta y lo convierte en un caso en Salesforce.

5. ¬ŅQu√© es la escalada de casos y c√≥mo se configura?

Una captura de pantalla de una computadora Descripción generada automáticamente

A veces, las cosas necesitan un poco m√°s de urgencia, como una entrega de pizza en 30 minutos o menos. La escalada de casos ocurre cuando un caso no se ha resuelto en un cierto per√≠odo de tiempo y sube en la lista de prioridades o incluso se entrega a un gerente. En Salesforce, esto se configura creando reglas de escalamiento que controlan el tiempo de los casos y activan una se√Īal de alerta cuando uno est√° tardando demasiado.

6. ¬ŅC√≥mo funcionan las reglas de asignaci√≥n de casos?

Se√Īales manuales de emergencia de la polic√≠a de tr√°nsito para conductores: conduzca en Malasia

Las reglas de asignaci√≥n son como los polic√≠as de tr√°nsito de Salesforce. Observan los nuevos casos que llegan y les indican la direcci√≥n correcta. Seg√ļn los detalles del caso, como de qu√© se trata o de qui√©n proviene, estas reglas los env√≠an al departamento correcto o a la persona m√°s adecuada para ayudar. Mantiene las cosas en movimiento sin problemas.

7. ¬ŅQu√© son las colas de casos y en qu√© se diferencian de las reglas de asignaci√≥n?

Las reglas de asignación dirigen los casos a personas específicas de inmediato, mientras que las colas les permiten esperar en un lugar relevante para que los tome cualquier miembro disponible del equipo.

8. ¬ŅC√≥mo se realiza un seguimiento del historial del caso?

Realizar un seguimiento del historial de un caso en Salesforce es como tener un mapa de dónde ha estado, a quién ha visitado y qué se ha hecho hasta el momento. Cada vez que alguien ve el caso, realiza un cambio o agrega algo, Salesforce toma nota de ello. Así, cualquiera que observe el caso podrá ponerse al día con su recorrido.

9. ¬ŅQu√© son los equipos de casos?

Los equipos de casos en Salesforce son como grupos de proyectos en la escuela. Puede formar un equipo de varios usuarios con diferentes roles para colaborar y resolver un caso de manera eficiente.

10. ¬ŅC√≥mo se utilizan los feeds de casos?

Los feeds de casos son como líneas de tiempo de las redes sociales para cada caso. Muestran una vista cronológica de todas las actividades, como mensajes, cambios de estado o acciones del usuario, relacionadas con un caso.

11. ¬ŅPuedes realizar un seguimiento del tiempo dedicado a cada caso?

Sí, con funciones de seguimiento del tiempo. Es como un cronómetro del trabajo: puede medir cuánto tiempo dedican los agentes a cada caso.

12. ¬ŅC√≥mo maneja Salesforce los correos electr√≥nicos masivos en la gesti√≥n de casos?

Salesforce le permite enviar correos electrónicos masivos para mantener actualizados a muchos clientes a la vez.

13. ¬ŅQu√© son los hitos del caso?

Los hitos son como puntos de control en una carrera. Son objetivos específicos que los agentes deben alcanzar dentro de un plazo determinado mientras resuelven un caso.

14. ¬ŅCu√°l es la diferencia entre un caso y una orden de trabajo?

Un caso es un registro de un problema de un cliente, mientras que una orden de trabajo es una solicitud de trabajo, a menudo utilizada para servicios de campo o tareas físicas.

15. ¬ŅCu√°les son los beneficios de utilizar Chatter para los casos?

Chatter es como una sala de chat para el trabajo. Los agentes pueden discutir casos, compartir archivos y obtener comentarios de los miembros del equipo directamente en el registro del caso.

16. ¬ŅCu√°les son los componentes de la regla de asignaci√≥n de casos en Salesforce?

En Salesforce, la regla de asignación de casos giraba en torno a dos componentes principales, como la regla de caso y los criterios de caso.

Regla de caso: una regla de caso define una o más de una condición que debe cumplirse para ser asignada a un usuario específico. Podemos agregar tantas entradas de reglas como queramos a una sola regla de asignación.

Criterios de caso: Los criterios de caso son las condiciones que se basan en diferentes factores como el origen del caso, el estado, el tipo, etc.

Soluciones y base de conocimientos

1. ¬ŅQu√© es el conocimiento de Salesforce?

Salesforce Knowledge es como una carpeta para toda la información que su equipo necesita para ayudar a los clientes. Es un lugar donde puedes almacenar artículos, preguntas frecuentes, guías de solución de problemas y más, todo organizado y fácil de encontrar.

2. Explicar el proceso de creación y mantenimiento de una Base de Conocimiento en Salesforce.

Crear una base de conocimientos es como abastecer una biblioteca. Empiece por escribir artículos; pueden ser preguntas frecuentes, guías prácticas o pasos para la solución de problemas. Una vez que haya terminado, los colocará en los estantes (es decir, los publicará en Salesforce Knowledge) y así, estarán disponibles para que los lea su equipo o incluso sus clientes. Deberá revisar sus artículos con regularidad, actualizar la información anterior y seguir agregando material nuevo para mantener todo actualizado.

3. ¬ŅCu√°l es la diferencia entre Soluciones y Art√≠culos de Conocimiento?

Libro. Antiguo libro de texto, enciclopedia, diccionario o libro de cuentos de hadas. Dise√Īo de dibujos animados felices para ni√Īos, p√°gina para colorear, estampado de camisetas, icono, logotipo, etiqueta, parche, pegatina. SVG, cliparts, vectores y ilustraciones libres de derechos.

Las soluciones son como esas viejas enciclopedias : tienen informaci√≥n √ļtil, pero son un poco b√°sicas y solo su equipo puede leerlas. Por otro lado, los art√≠culos de conocimiento son como tener una base de datos completa en l√≠nea. Son m√°s din√°micos, pueden incluir videos e im√°genes y puedes compartirlos no solo con tu equipo sino tambi√©n con tus clientes.

4. ¬ŅC√≥mo pueden los usuarios de Service Cloud aprovechar los art√≠culos de conocimiento?

Piense en los usuarios de Service Cloud como bibliotecarios. Cuando un cliente tiene una pregunta, en lugar de hojear montones de libros o luchar para encontrar un experto, puede buscar el artículo de conocimiento correcto y tener las respuestas al alcance de su mano. Esto hace que ayudar a los clientes sea más rápido, más preciso y, sinceramente, mucho menos estresante.

5. ¬ŅPueden los clientes acceder a los art√≠culos de conocimiento? ¬ŅSi es as√≠, c√≥mo?

¬°Por supuesto que pueden! Puede configurar una comunidad de clientes o un sitio web p√ļblico donde estos art√≠culos est√©n disponibles. Los clientes pueden ingresar, buscar lo que necesitan y, a menudo, resolver sus propios problemas sin tener que levantar el tel√©fono o enviar un correo electr√≥nico.

Consola de servicio

1.¬ŅQu√© es la Consola de Servicio en Salesforce?

Ilustración de Chef y más Vectores Libres de Derechos de Adulto - Chef, Dibujos Animados, Gorro De Chef - iStock

Imag√≠nese ser chef en una cocina ocupada y bien equipada. La Consola de servicio es como su estaci√≥n de cocina, donde tiene sus ingredientes (datos del cliente), utensilios (herramientas y aplicaciones) y recetas (art√≠culos de conocimiento), todo en un solo lugar. Est√°s all√≠, cocinando varios platos (manejando varios casos de clientes) a la vez. ūüć≥ūüĎ©‚Äćūüć≥ūüĒ•

2. ¬ŅC√≥mo mejora la Consola de servicio la productividad de los agentes?

Si eres chef en una cocina, ¬Ņno ser√≠a m√°s f√°cil cocinar si todos tus ingredientes, utensilios y recetas estuvieran en un solo lugar? Eso es lo que hace la Consola de servicio por los agentes. Pone todo lo que necesitan en un solo lugar. Pueden chatear con los clientes, echar un vistazo al historial de su cuenta y comprobar sus pedidos, todo al mismo tiempo. ¬°Es como tener superpoderes, para que puedan ayudar a los clientes m√°s r√°pido y mejor!

3. ¬ŅSe puede personalizar la Consola de servicio? Si es as√≠, ¬Ņc√≥mo?

¬°Por supuesto! Al igual que puedes reorganizar las aplicaciones en tu tel√©fono, puedes modificar la Consola de servicio para adaptarla a tus necesidades. Todo esto se hace a trav√©s de algo llamado "Creador de aplicaciones", donde arrastra y suelta los componentes que desea. Es como jugar un juego en el que dise√Īas tu centro de mando.

Portales/comunidades de clientes y agentes:

1. ¬ŅQu√© es una comunidad de clientes en el contexto de Service Cloud?

Dibujo infantil de CCC, bloques de colores ‚Äď Catskill Community Center

Imag√≠nese un centro comunitario en un vecindario. Es un lugar donde los residentes se re√ļnen para discutir temas, compartir noticias, pedir prestado herramientas o incluso organizar eventos. Ahora, imagine si su empresa tuviera un ‚Äúcentro comunitario‚ÄĚ virtual para sus clientes. Esa es una comunidad de clientes en Salesforce. Es un espacio en l√≠nea donde sus clientes pueden reunirse para hacer preguntas, compartir ideas e incluso resolver problemas juntos. Tambi√©n pueden encontrar art√≠culos o anuncios √ļtiles que haya publicado, ¬°muy parecido a un tablero de anuncios comunitario!

2. ¬ŅEn qu√© se diferencian los portales de agentes de los portales/comunidades de clientes?

Cree un portal de socios, habilite la cuenta de socio y los usuarios y agregue

En el centro comunitario, piense en el Portal del Cliente/Comunidad como el sal√≥n principal donde todos se re√ļnen, conversan y comparten. El Portal del Agente, sin embargo, es como la oficina administrativa que da al sal√≥n principal. Desde esta oficina, sus agentes de servicio al cliente pueden observar lo que sucede en la comunidad, intervenir para ayudar cuando sea necesario o proporcionar recursos.

3. ¬ŅC√≥mo pueden los clientes utilizar las comunidades para autoservicio?

En una comunidad de clientes, los clientes pueden explorar los art√≠culos que usted ha proporcionado, encontrar respuestas a preguntas comunes o hacer una nueva pregunta que cualquier miembro de la comunidad puede responder. Esto les permite encontrar soluciones en su propio tiempo y t√©rminos, sin necesidad de llamar directamente a la ‚Äúoficina del administrador‚ÄĚ (contactar con soporte).

4. ¬ŅCu√°les son las mejores pr√°cticas para crear una comunidad de clientes?

La comunidad de clientes de Salesforce debe ser f√°cil de usar y proporcionar valor real. Aseg√ļrese de que sea de f√°cil acceso, con categor√≠as claras para la discusi√≥n y una amplia base de conocimientos. Actualice y modere peri√≥dicamente el contenido para garantizar que sea relevante y apropiado. Fomente la participaci√≥n reconociendo a los miembros activos u organizando eventos o desaf√≠os comunitarios.

Flujo de trabajo y automatización

1. ¬ŅSe puede automatizar el enrutamiento de casos? ¬ŅSi es as√≠, c√≥mo?

En Service Cloud, los casos se pueden enrutar autom√°ticamente. Puede establecer criterios, como si un caso proviene de un cliente VIP, va directamente a su mejor agente, o si es un problema com√ļn, va a cualquier agente disponible. De esta manera, todos reciben un servicio eficiente y eficaz.

2. ¬ŅC√≥mo se automatiza el seguimiento del acuerdo de nivel de servicio (SLA) en Service Cloud?

¬ŅEst√°s preparado para Domino's... - Domino's Pizza Bangladesh | Facebook

Imag√≠nese el restaurante prometiendo que cada pedido se servir√° en 30 minutos o, de lo contrario, ser√° gratis. Para cumplir esta promesa, tienen un sistema que inicia una cuenta regresiva en el momento en que se realiza un pedido y alerta al gerente si llega a los 25 minutos. Service Cloud puede realizar un seguimiento de los SLA de forma similar. Puede establecer los plazos en los que los casos deben resolverse seg√ļn su nivel de prioridad y automatizar recordatorios, escalamientos u otras acciones si esos plazos se acercan o no se cumplen. ¬°Mantiene al equipo responsable y a los clientes contentos!

3. ¬ŅPodr√≠a definir la Gesti√≥n de derechos en el contexto de Salesforce Service Cloud?

La gestión de derechos en Salesforce Service Cloud es una función que ayuda a las empresas a definir, hacer cumplir y realizar un seguimiento de los acuerdos de nivel de servicio (SLA) con sus clientes. Permite a las empresas establecer el nivel de soporte al que tiene derecho un cliente, en función de factores como garantías de productos, contratos de servicio o planes de soporte. Esta característica garantiza que los clientes reciban el soporte al que tienen derecho dentro del plazo acordado.

4. ¬ŅPuedes explicar la funcionalidad de Visual SLA Timelines?

Los cronogramas visuales de SLA en Salesforce Service Cloud ofrecen una representaci√≥n gr√°fica de los cronogramas asociados con cada SLA. Ayudan a los agentes de servicio a visualizar el tiempo restante necesario para resolver un caso seg√ļn el SLA asociado. Esto permite a los agentes priorizar su trabajo de manera efectiva y garantizar el cumplimiento de los t√©rminos del SLA.

Informes y paneles

1. ¬ŅC√≥mo mejoran los informes y paneles las operaciones de servicio?

Imag√≠nese que al final de cada d√≠a, el gerente recibe un resumen de todo lo sucedido: cu√°ntos clientes llegaron, cu√°l fue el plato m√°s popular, cu√°ntos elogios o quejas se recibieron, etc. En Service Cloud, los informes y paneles son como este resumen diario. Ofrecen a los directivos una visi√≥n r√°pida pero completa de c√≥mo van las cosas. ¬ŅLos clientes esperan demasiado? ¬ŅAlgunos problemas se resuelven m√°s r√°pido que otros? Esta informaci√≥n ayuda al equipo a saber qu√© funciona y qu√© no, para que puedan mejorar su "servicio".

2. ¬ŅSe puede realizar un seguimiento del rendimiento de los agentes con Service Cloud? Si es as√≠, ¬Ņc√≥mo?

Service Cloud le permite realizar un seguimiento del desempe√Īo de sus agentes. Puede ver cu√°ntos casos han resuelto, qu√© tan r√°pido est√°n trabajando e incluso c√≥mo los clientes califican su servicio. Es como un gr√°fico de desempe√Īo para los camareros, pero para sus agentes de servicio.

3. ¬ŅCu√°les son algunas m√©tricas de servicio comunes que puede rastrear en Service Cloud?

En el mundo de Service Cloud, las métricas comunes incluyen cosas como

  • tiempo promedio de resoluci√≥n de casos
  • puntuaciones de satisfacci√≥n del cliente
  • tasas de resoluci√≥n del primer contacto
  • vol√ļmenes de casos por tipo o fuente

Integración de CTI y telefonía

1. ¬ŅQu√© es la Integraci√≥n Telef√≥nica Computadora (CTI)?

Representante De Servicio Al Cliente De Dibujos Animados De Forma Tridimensional De Persona De Negocios - Banco de fotos e im√°genes de stock - iStock

Es un t√©rmino para un sistema que permite que las computadoras interact√ļen con los tel√©fonos. Significa que cuando alguien llama, el sistema de atenci√≥n al cliente sabe inmediatamente qui√©n es y cu√°l es su historial con la empresa.

2.¬ŅC√≥mo mejora CTI el servicio al cliente?

En el restaurante sin CTI, cada llamada de un cliente ser√≠a como una reuni√≥n de camareros durante la cena por primera vez. Tendr√≠an que volver a hacer todas las preguntas b√°sicas: "¬ŅTiene alguna alergia?" ‚Äú¬ŅPrefieres asiento junto a la ventana o en el pasillo?‚ÄĚ etc√©tera. Con CTI, es como si el camarero ya te conociera. Te saludan por tu nombre, recuerdan que eres al√©rgico al man√≠, saben que te gusta el queso extra y tienen lista tu mesa favorita. En t√©rminos de atenci√≥n al cliente, esto ahorra tiempo, personaliza la experiencia del cliente.

3. ¬ŅPuede darnos un ejemplo de c√≥mo se utiliza CTI en un escenario de call center?

Cuando un cliente llama, la pantalla del agente muestra inmediatamente el nombre del cliente, su historial de compras, problemas anteriores y cualquier otra información relevante. Luego, el agente puede saludar al cliente por su nombre y atender sus necesidades de manera proactiva, a veces incluso antes de que el cliente indique por qué llama. Se trata de hacer que la experiencia de servicio sea fluida y placentera, como tener la mejor mesa lista incluso antes de entrar.

Servicio al cliente en redes sociales

1. ¬ŅQu√© es el servicio al cliente social en Salesforce?

¬ŅSabes c√≥mo puedes chatear con amigos y ver qu√© est√°n haciendo en las redes sociales? Salesforce permite a las empresas hacer lo mismo con sus clientes. Pueden revolotear y ver lo que la gente dice sobre ellos en las redes sociales.

2. ¬ŅC√≥mo pueden los agentes utilizar Salesforce para responder a las consultas de los clientes en las redes sociales?

Ya sea que los clientes tuiteen, publiquen en Facebook o compartan historias de Instagram sobre sus experiencias o problemas, los agentes no tienen que desplazarse de una plataforma a otra. Pueden responder a todas estas publicaciones sociales desde su 'colmena' de Salesforce, asegur√°ndose de que nadie se sienta ignorado y que cada problema se resuelva r√°pidamente.

3. ¬ŅPuedes realizar un seguimiento de las conversaciones de las redes sociales en Service Cloud?

¬°Absolutamente! Service Cloud controla todas las conversaciones que ocurren entre la empresa y los clientes en las plataformas sociales. Recuerda qui√©n dijo qu√©, almacena informaci√≥n sobre los problemas del cliente e incluso c√≥mo se resolvi√≥. De esta manera, si el cliente vuelve a comunicarse, la empresa no hace las mismas preguntas de siempre, sino que contin√ļa la conversaci√≥n justo donde la dej√≥, como si retrocediera en el historial de chat con un amigo.

Chat y mensajería

1. ¬ŅC√≥mo funciona Live Agent en Service Cloud?

Imagínese si estuviera comprando en una gran tienda y en lugar de tener que buscar ayuda por todo el lugar, apareciera un asistente personal a su lado en el momento en que parecía confundido. Así es Live Agent en el mundo online. Es una característica de Service Cloud que permite a los agentes de servicio al cliente chatear en tiempo real con los clientes mientras están en el sitio web para responder preguntas, dar consejos o ayudarlos a encontrar lo que necesitan.

2. ¬ŅCu√°les son los beneficios de utilizar el chat para atenci√≥n al cliente?

Los clientes obtienen atención instantánea y sus preguntas pueden responderse de inmediato. Además, es muy conveniente porque pueden hacer otras cosas mientras conversan. Para las empresas, significa que pueden manejar varios chats a la vez, lo que es como poder ayudar a varios clientes al mismo tiempo en diferentes líneas de pago.

3. ¬ŅSe pueden automatizar las respuestas en Live Agent?

S√≠, si alguien dice "hola", el sistema puede decir autom√°ticamente "¬°Hola!". ¬ŅC√≥mo puedo ayudarte hoy?" Est√° programado para reconocer palabras o preguntas espec√≠ficas y luego proporcionar una respuesta preestablecida. Esto significa que el agente no tiene que escribir las mismas respuestas una y otra vez y los clientes obtienen respuestas ultrarr√°pidas a preguntas comunes.

4. ¬ŅC√≥mo maneja Salesforce los mensajes SMS para el servicio de atenci√≥n al cliente?

Salesforce aporta esa comodidad al servicio al cliente. Con las funciones de mensajería SMS, las empresas pueden enviar mensajes de texto a los clientes y los clientes pueden responder. Pueden enviar recordatorios de citas, confirmaciones, actualizaciones rápidas o incluso responder preguntas, todo a través de mensajes de texto. Todo se rastrea y almacena en Salesforce, para que la empresa no pierda la conversación.

Integración de correo electrónico

1. ¬ŅC√≥mo se utiliza el correo electr√≥nico en Service Cloud?

No se trata sólo de enviar y recibir correos electrónicos; es un sistema completo que gestiona las comunicaciones por correo electrónico con los clientes. Puede mantener un historial de todas las interacciones, para saber exactamente qué se dijo y cuándo.

2. ¬ŅPuedes automatizar las respuestas por correo electr√≥nico?

– ¬°Absolutamente! Seg√ļn ciertas palabras clave en el correo electr√≥nico del cliente o criterios espec√≠ficos, el sistema puede enviar una respuesta escrita previamente. Es instant√°neo, por lo que los clientes no tienen que esperar y les da a los agentes reales m√°s tiempo para manejar los problemas complejos que necesitan un toque humano.

3. ¬ŅC√≥mo se asegura de que los correos electr√≥nicos de los clientes se env√≠en a los agentes adecuados?

Utilice el enrutamiento de correo electr√≥nico en Service Cloud. Usando las reglas que usted configura, los correos electr√≥nicos se pueden dirigir a ciertos agentes seg√ļn el contenido del correo electr√≥nico, la informaci√≥n del cliente o incluso la carga de trabajo de cada agente.

Soporte Móvil

1. ¬ŅC√≥mo respalda Salesforce el servicio al cliente m√≥vil?

Con la aplicación móvil Salesforce, todo lo que puede hacer en su escritorio, ahora puede hacerlo en su teléfono: verificar los detalles del cliente, actualizar casos o incluso chatear con los clientes.

2. ¬ŅCu√°les son las limitaciones del servicio al cliente m√≥vil en Salesforce?

Dibujos animados y cómics de Parking Boot - imágenes divertidas de CartoonStock

Si bien la aplicaci√≥n m√≥vil Salesforce es s√ļper poderosa, es un poco como intentar colocar una nave espacial en un lugar de estacionamiento. Algunas tareas o informes complejos pueden resultar dif√≠ciles de navegar en una pantalla m√°s peque√Īa y es posible que ciertas personalizaciones no se muestren como lo hacen en un escritorio.

Métricas y análisis de rendimiento

1. ¬ŅC√≥mo se mide la satisfacci√≥n del cliente en Service Cloud?

En Service Cloud, no solo responde las consultas de los clientes y espera que est√©n satisfechos; lo verifica utilizando herramientas como encuestas, puntajes CSAT y Net Promoter Scores (NPS). Puede enviarlos autom√°ticamente despu√©s de que se resuelva un caso. Es como preguntar: "¬ŅQu√© le pareci√≥ nuestro servicio?" ¬°para que puedas seguir viviendo esa experiencia de servicio cinco estrellas!

2. ¬ŅQu√© es una puntuaci√≥n de satisfacci√≥n del cliente (CSAT)?

CSAT es como preguntarle a sus clientes, en una escala del 1 al 5. Es una puntuación que los clientes otorgan en función de su satisfacción con una interacción específica que tuvieron con su equipo de servicio. Cuanto mayor sea la puntuación, mejor trabajo hizo para cumplir (¡o superar!) sus expectativas.

3. ¬ŅQu√© es Net Promoter Score (NPS) y c√≥mo se utiliza en Salesforce?

NPS es como preguntar a sus comensales: "¬ŅRecomendar√≠a nuestro restaurante a otras personas?" y luego, dependiendo de su respuesta, se agrupan en Promotores, Pasivos o Detractores. No se trata s√≥lo de un plato de sopa; ¬°Lo importante es si toda la experiencia gastron√≥mica les hace querer cont√°rselo a sus amigos! En Salesforce, puede enviar encuestas NPS y luego realizar un seguimiento de su puntuaci√≥n a lo largo del tiempo, con el objetivo siempre de mejorar la experiencia del curso completo.

4. ¬ŅSe pueden integrar herramientas de encuestas externas con Salesforce?

Puede integrarlo con herramientas de encuestas externas que quiz√°s ya est√© utilizando o prefiera, como SurveyMonkey o Google Forms. De esta manera, re√ļne todos esos comentarios cruciales en un solo lugar, lo que facilita ver el panorama general y tomar decisiones informadas.

Inteligencia artificial (IA)

1. ¬ŅQu√© es Salesforce Einstein y c√≥mo se aplica a Service Cloud?

Salesforce Einstein utiliza IA para analizar las diferentes interacciones y datos, predecir las necesidades de los clientes e incluso automatizar las respuestas.

2. ¬ŅC√≥mo funcionan los Bots de Einstein?

Se encargan de las tareas sencillas y rutinarias del servicio de atención al cliente, como responder preguntas comunes o guiar a un usuario a través de un proceso establecido.

3. ¬ŅPuede Einstein sugerir respuestas a los agentes?

Es como un manual dinámico e inteligente que no sólo tiene todas las respuestas sino que también sabe exactamente cuándo proporcionarlas. Analiza el problema del cliente y proporciona al agente la mejor respuesta o solución, acelerando el servicio y asegurándose de que las "comidas" de su servicio al cliente sean siempre deliciosas.

Servicio de campo

1. ¬ŅQu√© es Field Service Lightning?

Vector libre | Banner de camión de comida de estilo de dibujos animados

Imagina que organizas un festival de camiones de comida, donde varios camiones sirven diferentes delicias por todo el lugar. Ahora, Field Service Lightning (FSL) es como tener un coordinador de eventos s√ļper organizado que sabe qu√© cami√≥n de comida est√° d√≥nde, qu√© sirven, qui√©n est√° disponible para servir delicias y qui√©n se toma un descanso. ¬°Se trata de administrar su equipo sobre la marcha, asegur√°ndose de que tengan los "ingredientes" correctos (herramientas, piezas) para resolver cualquier desaf√≠o "culinario" (problema del cliente) que encuentren en el campo!

2.¬ŅC√≥mo se integra Field Service Lightning con Service Cloud?

Field Service Lightning, cuando se integra con Service Cloud, brinda información en tiempo real hacia y desde las unidades móviles (FSL), para que todos sepan lo que sucede a su alrededor.

3. ¬ŅPuede programar y enviar agentes de servicio de campo utilizando Salesforce?

¬°Absolutamente! Puede planificar horarios, asignar agentes a diferentes trabajos y asegurarse de que est√©n listos para mejorar sus especialidades seg√ļn sea necesario. Y si hay una prisa repentina, el sistema puede redirigir a los agentes desde lugares menos concurridos para que ayuden, equilibrando la carga de trabajo y manteniendo contentos a los clientes.

Claro, profundicemos en las macros en Service Cloud de Salesforce con un enfoque conversacional fácil de recordar. ¡Imagínate que estamos charlando en tu cafetería favorita!

macros

1.¬ŅQu√© es una macro en Salesforce Service Cloud?

Es un atajo genial que realiza tareas repetitivas por ti. Entonces, si te encuentras haciendo los mismos clics una y otra vez, una macro dice: "¬°Oye, ya tengo esto!". ¬°Y listo!

2. ¬ŅTodos pueden usar mis Macros?

Si los mantiene p√ļblicos, cualquiera puede usarlos. Pero si cree que su macro es secreta, puede guard√°rsela para usted. En Salesforce, se trata de establecer permisos y compartir configuraciones.

3. ¬ŅPueden las macros interactuar con aplicaciones de terceros en Salesforce?

‚Äď Directamente, no. Las macros est√°n dise√Īadas para automatizar las funcionalidades est√°ndar de Salesforce.

4. ¬ŅEs posible deshacer las acciones de una Macro una vez ejecutada?

No, no hay un botón "deshacer" para las macros. Una vez que se ejecuta una macro, sus acciones se consideran definitivas.

5. ¬ŅSe pueden programar las macros para que se ejecuten a una hora espec√≠fica?

No, las macros no se pueden programar. Son como un conjunto de herramientas manuales que requieren que alguien las utilice activamente; no funcionan con un temporizador autom√°tico.

6. ¬ŅQu√© tipo de acciones no puedes realizar con una Macro?

Las macros no pueden manejar procesos complejos de toma de decisiones, interactuar con sistemas externos ni crear registros.

7. ¬ŅC√≥mo se organizan y gestionan las Macros para un equipo de agentes en Service Cloud?

Utilice carpetas para organizar y compartir colecciones de macros.

8. ¬ŅSe puede modificar una macro activa? ¬ŅHay que tomar alguna precauci√≥n?

Sí, puede editar una macro y probar las modificaciones antes de su uso generalizado.

9. ¬ŅEs posible asignar Macros espec√≠ficas a usuarios o perfiles espec√≠ficos?

Si bien no puede asignar una macro directamente a usuarios específicos, puede controlar el acceso utilizando las carpetas de macros y la configuración de uso compartido de Salesforce.

10. ¬ŅC√≥mo se relacionan las macros con la API de Salesforce?

Las macros no interact√ļan directamente con la API de Salesforce. Funcionan dentro de la interfaz de usuario, automatizando las acciones manuales del usuario.

11. ¬ŅSe pueden utilizar las macros junto con Salesforce Flows?

Las macros y los flujos tienen diferentes propósitos. Mientras que las Macros automatizan las acciones del usuario, los Flujos automatizan los procesos en el backend.

12. ¬ŅC√≥mo funciona el manejo de errores con Macros?

Si una macro encuentra un problema durante la ejecución, se detiene y se muestra un mensaje de error.

13. ¬ŅPueden los usuarios sin privilegios de administrador crear o modificar macros?

Los usuarios pueden crear macros personales, pero crear o modificar macros compartidas normalmente requiere ciertos permisos o privilegios de administrador.

14. ¬ŅExiste alguna forma de realizar un seguimiento de los cambios realizados por una Macro?

No existe un mecanismo de seguimiento directo para las macros, pero puede utilizar las funciones de seguimiento de auditoría estándar de Salesforce para ver los cambios en los registros.

15. ¬ŅCu√°l es el papel de las instrucciones macro en el proceso de creaci√≥n?

Las instrucciones macro son el corazón de la macro y dictan qué acciones realiza. Elaborarlos es como escribir una lista detallada de tareas pendientes para otra persona; es necesario especificar cada paso de forma clara y en orden.

29. ¬ŅPuedes usar macros para enviar correos electr√≥nicos con archivos adjuntos?

No, las macros pueden automatizar el proceso de envío de un correo electrónico, pero no pueden agregar archivos adjuntos.

Omnicanal

1. ¬ŅPuedes explicar qu√© es OmniCanal en Salesforce?

Conozca todo sobre: OmniCanal en Salesforce

OmniCanal es una característica de Salesforce que permite la gestión de elementos de trabajo entrantes desde diferentes canales de comunicación. Se trata de dirigir el trabajo adecuado a los agentes adecuados en el momento adecuado, en función de su disponibilidad y capacidad, garantizando que las cargas de trabajo se gestionen de manera eficiente.

2: ¬ŅC√≥mo beneficia OmniCanal a un equipo de servicio al cliente?

OmniChannel ayuda a los equipos de servicio al cliente al distribuir el trabajo de manera uniforme entre los agentes, reducir los tiempos de espera de los clientes y permitir que los agentes manejen el trabajo desde varios canales dentro de una sola plataforma. Este enfoque simplificado conduce a un mejor servicio al cliente y una mayor productividad de los agentes.

3. ¬ŅCu√°l es la diferencia entre OmniCanal y distribuci√≥n del trabajo tradicional?

La distribuci√≥n tradicional del trabajo a menudo implica una asignaci√≥n manual, lo que puede llevar mucho tiempo y ser ineficiente. OmniChannel, por otro lado, dirige autom√°ticamente el trabajo a los agentes m√°s adecuados seg√ļn criterios preestablecidos y la disponibilidad de los agentes en tiempo real, lo que hace que el proceso sea m√°s r√°pido y eficiente.

4. ¬ŅPuede explicar el ‚ÄúEstado de presencia‚ÄĚ en OmniCanal?

‚ÄúEstado de presencia‚ÄĚ se refiere a la disponibilidad actual de un agente para recibir trabajo. Los agentes pueden configurar su estado para mostrar si est√°n disponibles, ocupados o ausentes, y OmniCanal utiliza esta informaci√≥n para enrutarles el trabajo en consecuencia.

5. ¬ŅC√≥mo garantiza OmniCanal que los casos de alta prioridad se manejen r√°pidamente?

OmniCanal permite a los administradores establecer niveles de prioridad para diferentes tipos de trabajo. Cuando llegan elementos de trabajo, se enrutan autom√°ticamente seg√ļn estos niveles de prioridad. Los elementos de alta prioridad se env√≠an al principio de la cola para que se atiendan m√°s r√°pido.

6. ¬ŅSe puede integrar OmniCanal con otras funciones de Salesforce?

Sí, OmniCanal se integra perfectamente con otras funciones de Salesforce. Por ejemplo, funciona con Service Cloud para gestionar procesos de atención al cliente, Sales Cloud para procesos de ventas e incluso aplicaciones personalizadas de Salesforce.

7. ¬ŅC√≥mo admite OmniCanal los diferentes canales de comunicaci√≥n?

OmniCanal es versátil al admitir varios canales de comunicación como correo electrónico, chat, SMS y redes sociales. Dirige todos estos diferentes tipos de trabajo a los agentes a través de la misma plataforma, garantizando un enfoque unificado del servicio al cliente.

8. ¬ŅPuede describir un escenario en el que el enrutamiento omnicanal podr√≠a resultar beneficioso?

Imagine un escenario en el que hay un gran volumen de solicitudes de servicio entrantes y una cantidad limitada de agentes disponibles. OmniCanal dirige eficientemente las solicitudes a los agentes disponibles seg√ļn sus habilidades, carga de trabajo y prioridad de los casos, garantizando una carga de trabajo equilibrada y respuestas oportunas.

9. ¬ŅCu√°les son los tipos de Omni Channel?

Basado en cola ‚Üí Asignar agentes a la cola

Basado en habilidades ‚Üí Asignar habilidades a los agentes

Enrutamiento externo → Configuración de enrutamiento de terceros

10. ¬ŅC√≥mo configurar Omni Channel?

  1. Habilite OmniCanal.
  2. Crear canales de atención.
  3. Cree configuraciones de enrutamiento.
  4. Asociar configuraciones de enrutamiento y agentes con colas.
  5. Crear configuraciones de presencia.
  6. Crear estados de presencia.
  7. Agregue el widget omnicanal.

11. ¬ŅC√≥mo crear un Canal de Atenci√≥n?

Se puede crear un canal de servicio para cualquier objeto de Salesforce, como un caso, cliente potencial, sesión SOS o objeto personalizado.

12. ¬ŅC√≥mo crear una configuraci√≥n de enrutamiento?

Las configuraciones de enrutamiento determinan cómo se enrutan los elementos de trabajo a los agentes.

Util√≠celos para priorizar la importancia relativa y el tama√Īo de los elementos de trabajo de sus colas.

13. ¬ŅExplicar los ajustes de configuraci√≥n de enrutamiento?

Prioridad de ruta:

El orden en el que los elementos de trabajo de la cola asociados con esta configuraci√≥n de enrutamiento se enrutan a los agentes. Los objetos en colas con un n√ļmero menor se enrutan primero a los agentes.

Modelo de enrutamiento:

Determina cómo se enrutan los elementos de trabajo entrantes a los agentes asignados al canal de servicio de configuración.

Tiempo de espera de empuje (segundos):

Establece un límite de tiempo para que un agente responda a un elemento antes de enviarlo a otro agente.

Unidades de Capacidad:

Cantidad de capacidad total del agente.

Preguntas basadas en escenarios

1. ¬ŅC√≥mo dise√Īar√≠a una soluci√≥n para respaldar a un equipo de soporte multiling√ľe que utiliza Service Cloud?

Service Cloud de Salesforce admite equipos multiling√ľes mediante el uso de funciones como Translation Workbench, que le permite traducir objetos est√°ndar y personalizados, reglas de validaci√≥n, etiquetas de campo y m√°s, a cualquiera de los idiomas admitidos.

Además, los artículos de conocimiento se pueden escribir y traducir a varios idiomas, lo que permite a los agentes de soporte acceder y proporcionar información en varios idiomas.

Tambi√©n puede configurar OmniCanal para enrutar casos a los agentes adecuados seg√ļn sus habilidades ling√ľ√≠sticas. De esta manera, los clientes pueden interactuar con el soporte en su idioma preferido, mejorando la satisfacci√≥n del cliente.

2. ¬ŅPuede explicarme el proceso de dise√Īo de una soluci√≥n de Service Cloud que incorpore reglas de escalamiento de casos y SLA para garantizar una resoluci√≥n oportuna del caso?

  1. Es necesario definir los SLA, es decir, el tiempo dentro del cual se deben resolver casos de ciertos tipos o prioridades.
  2. Una vez definidos, configurará los procesos de derechos para especificar el cronograma para cada etapa de resolución del caso.
  3. Luego, usaría Milestones dentro de estos procesos para rastrear si los casos se están resolviendo dentro de los SLA definidos.
  4. Las reglas de escalamiento de casos se usar√≠an para escalar casos que est√©n en peligro de violar sus SLA. Estos se pueden configurar para escalar seg√ļn la antig√ľedad del caso, la prioridad o incluso si el caso ha estado inactivo. Los casos escalados pueden luego remitirse autom√°ticamente a agentes o supervisores con m√°s experiencia para recibir atenci√≥n urgente.

3. ¬ŅC√≥mo abordar√≠a el dise√Īo de una soluci√≥n para un centro de llamadas a gran escala que necesita gestionar grandes vol√ļmenes de casos y llamadas?

‚Äď Para los centros de llamadas de gran volumen, le conviene aprovechar la funci√≥n OmniCanal de Service Cloud, que garantiza que los casos se dirijan a los agentes adecuados seg√ļn su disponibilidad y conjunto de habilidades, lo que ayuda a gestionar la carga de trabajo de manera eficiente. La integraci√≥n de la telefon√≠a mediante Open CTI permite a los agentes recibir y realizar llamadas directamente dentro de Salesforce, garantizando que tengan toda la informaci√≥n relevante del cliente al alcance de su mano.

4. ¬ŅCu√°l es su experiencia con la integraci√≥n de aplicaciones de terceros en Service Cloud y c√≥mo ha abordado la soluci√≥n de problemas de integraci√≥n en el pasado?

Mi enfoque implica primero garantizar que la aplicación de terceros tenga una documentación API sólida y cumpla con las mejores prácticas de seguridad y cumplimiento. Salesforce ofrece varias formas de integración, como mediante API REST o SOAP, servicios externos o incluso mediante aplicaciones AppExchange, si están disponibles.

5. ¬ŅC√≥mo dise√Īar√≠a una soluci√≥n que utilice Service Cloud para rastrear la opini√≥n del cliente e incorporar esa informaci√≥n en los flujos de trabajo de gesti√≥n de casos?

Service Cloud puede integrarse con herramientas que ofrecen análisis de sentimientos, incluido Einstein Sentiment de Salesforce. Al analizar el texto de las interacciones con los clientes (correos electrónicos, transcripciones de chat, publicaciones en redes sociales), se puede determinar el sentimiento (positivo, neutral, negativo). Estos datos de opinión se pueden almacenar como un campo en el objeto Caso o en un objeto personalizado relacionado.

6. ¬ŅPuede dar un ejemplo de c√≥mo ha utilizado Service Cloud para mejorar las capacidades de autoservicio del cliente y reducir la cantidad de solicitudes de soporte entrantes?

Una estrategia eficaz es implementar una comunidad o portal de clientes utilizando Salesforce Community Cloud, integrado con Service Cloud. Aquí se puede acceder a los artículos de la base de conocimientos, lo que permite a los clientes encontrar respuestas a sus preguntas. También se pueden crear casos directamente desde la comunidad y los clientes pueden verificar su estado sin necesidad de comunicarse con el soporte. La implementación de un chatbot a través de Einstein Bots también puede desviar consultas rutinarias al proporcionar respuestas automáticas a preguntas comunes.

7. ¬ŅHas trabajado con Service Cloud Voice? ¬ŅC√≥mo ha utilizado esta tecnolog√≠a para mejorar el rendimiento del call center y la satisfacci√≥n del cliente?

Service Cloud Voice integra la telefon√≠a en Salesforce, brindando una vista unificada del cliente y transcripci√≥n de llamadas en tiempo real. Esto permite a los agentes centrarse m√°s en el cliente que en tomar notas. La transcripci√≥n en tiempo real, impulsada por Einstein, tambi√©n puede proporcionar sugerencias para el siguiente paso, ayudando a los agentes m√°s nuevos. La conclusi√≥n posterior a la llamada se acelera porque los datos de la llamada ya est√°n en Salesforce, lo que reduce el trabajo posterior a la llamada y, en consecuencia, los tiempos de espera para los clientes. Los datos hist√≥ricos de llamadas brindan informaci√≥n valiosa para el an√°lisis de la opini√≥n del cliente y el desempe√Īo de los agentes, lo que impacta positivamente la capacitaci√≥n y la satisfacci√≥n del cliente.

8. ¬ŅC√≥mo abordar√≠a el dise√Īo de una soluci√≥n para una empresa que opera en varios pa√≠ses con diferentes regulaciones de privacidad de datos?

‚Äď El cumplimiento de diversas normas de privacidad de datos se puede gestionar en Service Cloud mediante el uso de funciones como opciones de residencia de datos para almacenar datos en regiones espec√≠ficas, enmascaramiento de datos, cifrado, seguridad a nivel de campo y reglas de acceso a registros para controlar qui√©n puede acceder a qu√© datos.

9. ¬ŅC√≥mo ha abordado los problemas de escalabilidad y rendimiento al dise√Īar soluciones de Service Cloud para grandes empresas?

  • Para las grandes empresas, las consideraciones incluyen la gesti√≥n del volumen de datos, el uso de las herramientas de optimizaci√≥n del rendimiento integradas de Salesforce y la revisi√≥n peri√≥dica de la organizaci√≥n para eliminar configuraciones y personalizaciones obsoletas.
  • Tambi√©n es importante dise√Īar con una mentalidad de ‚Äúclics, no c√≥digo‚ÄĚ para minimizar el c√≥digo personalizado, que puede introducir complejidad y sobrecarga de rendimiento.
  • Cuando es necesario un c√≥digo personalizado, es vital seguir las mejores pr√°cticas para la masificaci√≥n y las consultas SOQL eficientes. Finalmente, el monitoreo a trav√©s del Optimizador, Health Check y otras herramientas de Salesforce puede ayudar a identificar y mitigar problemas de rendimiento de manera proactiva.

10. ¬ŅC√≥mo ha utilizado Service Cloud para mejorar la retenci√≥n de clientes y reducir las tasas de abandono?

En Service Cloud, la retención de clientes se puede mejorar significativamente utilizando las sólidas funciones de servicio al cliente de la plataforma. Por ejemplo, aprovecho las capacidades de análisis e informes de Service Cloud para realizar un seguimiento de las puntuaciones de satisfacción del cliente e identificar problemas comunes que provocan la insatisfacción del cliente. Al integrar los comentarios directamente en el sistema de gestión de casos, los agentes pueden abordar las inquietudes de manera proactiva antes de que se intensifiquen, lo que impacta directamente en la satisfacción y retención del cliente. Además, características como la comunicación personalizada con el cliente, artículos de conocimiento para el autoservicio y la resolución eficiente de casos a través del enrutamiento y escalamiento automatizados de casos ayudan a mantener una experiencia positiva para el cliente, reduciendo así la deserción.

11. ¬ŅHa trabajado con la funcionalidad Live Agent de Service Cloud? ¬ŅC√≥mo ha utilizado esta tecnolog√≠a para mejorar las experiencias de atenci√≥n al cliente?

Sí, utilicé Live Agent dentro de Service Cloud para mejorar el soporte que reciben los clientes en tiempo real. Al integrar Live Agent, los clientes pueden chatear instantáneamente con agentes de soporte, lo que reduce los tiempos de espera y mejora la satisfacción general. Descubrí que incorporar el chat de Live Agent en sitios web y aplicaciones móviles donde los clientes son más activos reduce significativamente la barrera para acceder al soporte.

12. ¬ŅPuede describir c√≥mo dise√Īar√≠a una soluci√≥n de Service Cloud que incorpore el enrutamiento automatizado de casos al agente apropiado seg√ļn el problema del cliente y el conjunto de habilidades del agente?

Para lograr esto, aprovechar√≠amos la funci√≥n OmniCanal, que permite enrutar los casos seg√ļn el conjunto de habilidades, la disponibilidad y la carga de trabajo del agente.

  1. Comenzaría por definir varios conjuntos de habilidades de agentes dentro del sistema y asociaría estas habilidades con los agentes correspondientes.
  2. Luego, establec√≠a configuraciones de enrutamiento, donde los casos entrantes se eval√ļan seg√ļn criterios predefinidos relacionados con el problema del cliente y luego se los relaciona con un agente que posee el conjunto de habilidades requerido.

13. ¬ŅC√≥mo abordar√≠a el dise√Īo de una soluci√≥n de Service Cloud que pueda manejar grandes vol√ļmenes de casos manteniendo tiempos de respuesta consistentes y niveles de satisfacci√≥n del cliente?

  • Primero, implementar√≠a reglas de asignaci√≥n de casos para automatizar la distribuci√≥n de casos a los agentes o colas correctos.
  • Luego, utilizar√≠a la funci√≥n de reglas de escalamiento de casos de Service Cloud para priorizar casos urgentes o de alto impacto.
  • Para mantener tiempos de respuesta constantes, se pueden utilizar funciones como reglas de respuesta autom√°tica para reconocer inmediatamente los env√≠os de casos.
  • Adem√°s, integrar√≠a una base de conocimientos integral para facilitar las opciones de autoservicio, reduciendo as√≠ la carga de casos para los agentes.

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¬ŅC√≥mo atienden las marcas de lujo a los compradores m√°s j√≥venes? Web3 y NFT

¬ŅC√≥mo atienden las marcas de lujo a los compradores m√°s j√≥venes? Web3 y NFT

Marcas de lujo como Gucci y Balmain están liderando la industria minorista en el uso de tecnología como tokens no fungibles (NFT) y Web3 para conectarse con los clientes y ofrecer nuevas experiencias. La creación de experiencias exclusivas y la adopción de la necesidad de autoexpresión digital de los consumidores más jóvenes son tendencias minoristas de lujo que están dando forma a cómo la industria minorista más grande en general puede interactuar mejor con los clientes.

Hoy en día, la moda de lujo tiene menos que ver con el estatus y más una forma de autoexpresión. Gen Z y Millennials exigen formas más creativas de conectarse con sus marcas favoritas. Estos clientes favorecen la co-creación y la colaboración sobre el simple consumo. También son compradores conscientes que favorecen una mayor calidad y sostenibilidad, lo que influye en las marcas de lujo para que adopten el mundo de la reventa.

¬ŅNuevo en Web3?

Las tecnologías Web3, como blockchain, tokens y el metaverso, pueden ayudar a las empresas a profundizar las relaciones con los clientes. Vea cómo estas tecnologías pueden mejorar la lealtad del cliente y ayudarlo a lanzar líneas de productos digitales.

La adopción de tecnología como Web3 impulsa muchas de estas tendencias minoristas de lujo, pero no necesita ser una marca de alto nivel para crear este tipo de experiencia para sus clientes.

Nuevas formas de autoexpresión e identidad.

Todos tenemos una identidad digital. Su perfil de Linkedin, Instagram o Twitter son todas formas de identidad y canales para la autoexpresión.

Recientemente, hemos visto plataformas como Discord, Telegram y Roblox ganar popularidad. Y a medida que surjan más plataformas con Web3, las identidades digitales evolucionarán y la forma en que nos expresamos en ellas también lo hará.

En un informe reciente de Roblox Metaverse Fashion Trends , el 47% de los encuestados dijeron que usan la moda digital para expresar su individualidad. Y el 45% dijo que sus avatares representaban un personaje de fantas√≠a. No es de extra√Īar que muchas marcas de lujo como Burberry, Gucci y Louis Vuitton est√©n experimentando.

A medida que las marcas exploran estas nuevas plataformas, es importante considerar la estrategia: mantenerse fiel a los valores fundamentales de su marca y cómo desea que sus clientes "vivan la marca".

‚ÄúLos productos digitales desaf√≠an la cadena de valor del producto tradicional: desde el dise√Īo hasta la producci√≥n, la distribuci√≥n y el compromiso‚ÄĚ, dijo Laura Puricelli, asesora de moda de lujo del metaverso. ‚ÄúLos activos digitales pueden ser infinitamente creativos, sin l√≠mites f√≠sicos en t√©rminos de materiales‚ÄĚ.

Los modelos comerciales que se aplicaron a los productos físicos no siempre se traducirán en activos digitales. Es importante que las marcas consideren estos nuevos canales de compromiso y cómo las personas quieren expresarse allí.

Uso de Web3 y NFT para conectarse con clientes más jóvenes

Las marcas de lujo se enfocan en brindar experiencias memorables, compromiso personalizado y membres√≠a para la lealtad a la marca. Esto es tambi√©n en lo que las generaciones m√°s j√≥venes ponen m√°s √©nfasis. Siguiendo el ejemplo de las tendencias minoristas de lujo, las marcas se est√°n enfocando m√°s en estas experiencias √ļnicas, y menos en los programas de puntos, para ganar la lealtad de los consumidores m√°s j√≥venes.

Entonces, ¬Ņqu√© papel juegan Web3 y NFT? En los √ļltimos a√Īos, las empresas han utilizado proyectos de metaversos , realidad virtual y NFT para crear las experiencias de cliente seleccionadas que desean los compradores m√°s j√≥venes. A trav√©s de proyectos NFT, las marcas crearon comunidades con beneficios exclusivos y acceso temprano a productos y servicios. Las marcas encontraron nuevos medios de participaci√≥n: la 'utilidad' de un token.

Por ejemplo, la marca de ropa Scotch & Soda lanzó 1000 NFT como parte de su iniciativa piloto Club Soda 3.0 , un tipo de programa de fidelización. Los poseedores de tokens reciben acceso exclusivo a eventos especiales y acceso anticipado a productos. El programa ayudó a atraer a una audiencia compuesta por un 30 % de nuevos clientes y 2000 identificaciones de billetera.

Para hacer esto, comenzaron a promocionar Club Soda 3.0 a través de sus canales de medios tradicionales y luego lanzaron un sitio de preventa. Los clientes que se registraron obtuvieron acceso a un canal de Discord, lo que reunió a estos defensores de la marca en una comunidad en línea.

El rumor funcion√≥, ya que acu√Īaron los 1,000 NFT de Founders Pass en el primer d√≠a. Tambi√©n ayud√≥ a incorporar a sus consumidores que quiz√°s no conoc√≠an antes las tecnolog√≠as Web3. Ahora han construido relaciones m√°s profundas con sus clientes, quienes ahora son parte de una comunidad exclusiva.

Del mismo modo, marcas como Gucci, Moncler y Balmain han lanzado colecciones NFT que otorgan acceso exclusivo a un producto o evento físico.

Algunas marcas de lujo tambi√©n ven esto como una puerta de entrada para atraer nuevos clientes a un precio m√°s bajo. Otros tienen como objetivo crear valor para los poseedores de fichas a trav√©s de la creaci√≥n conjunta y la colaboraci√≥n. A medida que estas empresas contin√ļan experimentando, estamos viendo c√≥mo evolucionan casos de uso y experiencias m√°s emocionantes.

Potenciando la co-creación y la colaboración

Los activos digitales y la prueba de propiedad han provocado un incendio en la econom√≠a de los creadores. Artistas, dise√Īadores e influencers han encontrado nuevas formas de ser recompensados, captando nuevas audiencias en nuevas plataformas.

Las marcas de lujo han utilizado esta tendencia para mostrar el talento a través de la cocreación y la colaboración. Marcas como Porsche, Salvatore Ferragamo y Nike están co-creando con sus clientes y creativos. A través de NFT, han lanzado colecciones creadas conjuntamente de obras de arte digitales y productos físicos.

Al aprovechar las tendencias minoristas de lujo de co-crear con creativos digitales y clientes, las empresas pueden lanzar productos m√°s r√°pido. Las marcas tambi√©n pueden capitalizar una tendencia m√°s r√°pido de esta manera. Gucci x Superplastic y Balmain x Barbie son solo dos ejemplos. Esta colaboraci√≥n no solo genera una mayor conciencia de marca, sino que las empresas pueden probar el √©xito de una colaboraci√≥n en peque√Īos lotes antes de lanzar una colecci√≥n completa.

También puede usar la creación conjunta para mejorar sus conexiones con un segmento específico, definido por la propiedad de NFT.

Por ejemplo, Tiffany & Co. se dirigió a los titulares de Cryptopunk NFT con su colección NFTiff . La colección resultó en $ 12,5 millones de ingresos y se agotó en 20 minutos . Los titulares de Cryptopunk NFT obtuvieron acceso exclusivo para comprar un NFTiff, canjeable por un colgante personalizado de su avatar Cryptopunk.

Siguiendo el ejemplo de las tendencias minoristas de lujo, las marcas se est√°n enfocando m√°s en estas experiencias √ļnicas, y menos en los programas de puntos, para ganar la lealtad de los consumidores m√°s j√≥venes.

Blockchain puede ayudar a autenticar productos de reventa

Se espera que los mercados globales de reventa de artículos de lujo superen los 51.000 millones de dólares para 2026, lo que significa que las marcas deben encontrar una manera de autenticar sus productos. Y a medida que los consumidores se vuelven más conscientes a la hora de tomar decisiones de compra, aumenta la demanda de trazabilidad de los insumos.

Blockchain ofrece una solución potencial. La tecnología permite un libro mayor inmutable, una forma a prueba de manipulaciones para registrar transacciones. Esto permite la trazabilidad de la propiedad y cuenta la historia de un producto. Podemos rastrear los orígenes de un producto, a través de la cadena de suministro y la propiedad, y garantizar la autenticidad.

Marcas como el relojero de lujo suizo Vacheron Constantin (relojero de lujo suizo) han utilizado la tecnología blockchain para certificar digitalmente la propiedad, lo que permite a los propietarios verificar el historial de propiedad e incluso asegurarlo.

Las regalías se pueden codificar en un certificado digital, de modo que, tras la transferencia, una parte de la transferencia vuelva a la marca.

A medida que los consumidores se vuelven más conscientes y crece el mercado de reventa, las regalías son una forma para que las marcas sigan obteniendo ingresos por sus productos y servicios.

Hemos visto cómo las empresas han utilizado nuevas estrategias para construir en Web3. Las marcas se están alejando de la comunicación unidireccional hacia la construcción de una comunidad para involucrar a los clientes.

Al liderar con la creación de valor y la creación conjunta, las marcas pueden crear lealtad y satisfacer las demandas de los consumidores más jóvenes.

Para los minoristas que est√°n considerando estas tendencias y una estrategia Web3, les recomendamos:

  1. Considere el valor, la utilidad y el beneficio que est√° brindando a su cliente y dise√Īe teniendo en cuenta los valores fundamentales de su empresa.
  2. Considere la visión a largo plazo y el plan de participación. Considere una estrategia Web3 como una extensión de la experiencia del cliente y la estrategia de marketing.
  3. Sigue experimentando. Todos los días aparecen nuevos casos de uso e innovaciones. Las marcas que entienden el espacio tendrán una ventaja al interactuar con sus clientes.

Comience a construir la lealtad del cliente hoy

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Cómo aprobar el examen de certificación de consultor de Sales Cloud

√öltima actualizaci√≥n el 20 de noviembre de 2022 por Rakesh Gupta Como consultor certificado de Sales Cloud reci√©n nombrado, estoy compartiendo mis experiencias de estudio con usted y quiero que sea el pr√≥ximo en hacerlo. ¬°As√≠ que prep√°rate y sum√©rgete! ūüĎČ Ya que est√°s aqu√≠, quiz√°s quieras

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Cómo Convertirse En Un Gerente Exitoso

The One Minute Manager es una historia concisa y f√°cil de leer que revela tres secretos muy funcionales: objetivos de un minuto, alabanzas de un minuto y reprimendas de un minuto. Durante m√°s de veinte a√Īos, millones de gerentes en compa√Ī√≠as de Fortune 500 y peque√Īas empresas a nivel nacional han seguido estas t√©cnicas, aumentando as√≠ su productividad, satisfacci√≥n en el trabajo y prosperidad personal. Estos resultados reales se lograron mediante el aprendizaje de las t√©cnicas de gesti√≥n que explican la rentabilidad de la organizaci√≥n y sus empleados.

Publicado en 1982, The One Minute Manager por Ken Blanchard y Spencer Johnson se convirtió en uno de los libros de gerenciamiento más vendidos en la historia.

En el 2015, sus autores eligieron actualizarlo de manera que pueda reflejar los desarrollos de las décadas precedentes y establecer un nuevo y más colaborativo enfoque para liderar y motivar a la gente. 

Sin embargo, los cambios son solo unos pocos y haremos la comparaci√≥n para ti, por lo tanto prep√°rate para no solo convertirte en un conocedor de todo lo que representa ser El Gerente Al Minuto en los a√Īos 1980, sino tambi√©n para saber lo que su sucesor promete ser en el mundo del hoy!

La B√ļsqueda Para Un Gerente Efectivo

As√≠ como el libro original The New One Minute Manager toma la forma de una f√°bula comercial, cuenta la historia de un joven hombre inteligente en b√ļsqueda de un gerente efectivo:

  • Su objetivo es encontrar a alguien que fomente a la gente a equilibrar su trabajo y su vida de manera que se conviertan en algo m√°s significativo y disfrutable, y
  • No solo no quiere encontrar tal gente, sino tambi√©n quiere un gerente que trabaje bajo ellos y posiblemente a√ļn tome su lugar en el futuro.¬†

Con el transcurso de muchos a√Īos:

  • El joven hombre se encuentra con gerente tras gerente y est√° desilusionado por todos,
  • Algunos son demasiado autocr√°ticos y duros priorizando los resultados por sobre las personas,
  • Otros son demasiados democr√°ticos y buenos prefiriendo el bienestar a corto plazo de sus empleados mientras arriesgan el √©xito a largo plazo de sus empresas,
  • ¬ŅNo hay un t√©rmino medio? Comienza a preguntarse en desesperaci√≥n: La √ļnica raz√≥n porque este hombre joven no se rinde a su investigaci√≥n es porque sabe precisamente lo que est√° buscando. 

En estos tiempos de cambios, los gerentes más efectivos se gestionan a sí mismos y a la gente con la que trabajan de manera que tanto las personas, como la organización se beneficien con su presencia

Desafortunadamente, cuanto más grande sea la investigación, más místico comienza a sonar este tipo de gerente al protagonista de nuestra historia.

Para empeorar las cosas es m√°s probable que los candidatos se nieguen a compartir sus secretos con el. As√≠ como determinado es el joven hombre incluso comienza a pensar que quiz√°s nunca encontrar√° al menos otro de sus sue√Īos. 

El Gerente Al Minuto

Así como está a punto de rendirse el joven comienza a escuchar historias maravillosas sobre un gerente especial de una ciudad cercana:

  • Para saber si era verdad inmediatamente llama a la asistente del gerente y pide una reuni√≥n con √©l,
  • Sorprendentemente consigue elegir hora y d√≠a. ¬ŅQu√© tipo de gerente tiene esta clase de tiempo disponible?, se pregunta preocupado el joven hombre,
  • Simult√°neamente fascinado, luego va a ver al prometedor gerente.¬†

¬ŅQu√© puedo hacer por usted? le pregunta √©l gerente. El joven responde y comienza a conversar, donde descubre que el gerente no est√° orientado a los resultados ni a las personas, sino que ambos:

  • ¬ŅC√≥mo demonios podemos obtener los resultados si no es a trav√©s de las personas?,
  • El gerente grita cuando se le pregunta m√°s. Van mano a mano. Para probar esto, √©l le demuestra al hombre su protector de pantalla,
  • El mensaje atrapa a nuestro h√©roe de manera sorprendente: La gente que se siente bien de s√≠ misma produce buenos resultados.¬†

¬°Esto es verdad!. √Čl hab√≠a hecho todo mal: hacer sentir a la gente bien sobre ellos mismos y su trabajo debe inevitablemente conducir a mejores resultados, por lo tanto nunca fue realmente una opci√≥n entre los dos.

Esto debe ser alguna clase de gerente, el joven hombre comprende y posiblemente ese gerente que debe haber estado buscando durante todos estos a√Īos.¬†

Por lo tanto, no eres ni un exquisito, ni un gerente que solo piensa en ganancias, ni un participativo. Bien ¬ŅC√≥mo describirte a ti mismo entonces?¬†

Pueden llamarme El Nuevo Gerente Al Minuto, contestó el hombre sentado frente a él, porque estamos encontrando nuevos modos de obtener mayores resultados en muy poco tiempo.

Una vez más el joven es escéptico:

  • Hasta hace un momento atr√°s, √©l cre√≠a que obtener buenos resultados era dif√≠cil sin tomar ventaja de los empleados, ahora √©l est√° hablando con alguien que reclama que puede ser hecho, y en muy poco tiempo, y
  • Al ver la duda en la cara del joven hombre, el gerente lo instruye a hablar con algunas de las personas de su equipo. A trav√©s de ellos y discusiones subsiguientes con el gerente, el joven hombre aprende los tres secretos simples de un minuto del liderazgo efectivo y porqu√© funcionan estas t√©cnicas. 

El Primer Secreto: Objetivos De Un Minuto

Establecer objetivos de un minuto es la primera de los tres secretos para ser un gerente al minuto.

En las empresas dirigidas por gerentes al minuto los empleados saben sus responsabilidades y de lo que tienen a cargo. De alg√ļn modo, esto les permite gerenciarse e a ellos mismos, lo que hace que se sientan bien sobre lo que est√°n haciendo y le brinda beneficios a la empresa

Si eres un gerente que quiere que sus objetivos de un minuto funcione bien, entonces debes seguir las siguientes cuatro consejos:

  1. Planifica de manera colaborativa: Incluso los gerentes participativos toman decisiones para sus empleados, los gerentes al minuto escasamente los facilitan. Por lo tanto, aseg√ļrate de planificar los objetivos junto con tu equipo y describirlos brevemente y claramente a todos durante la reuni√≥n semanal,¬†¬†
  2. Escribe los objetivos: Haz que las personas escriban cada uno de sus objetivos con fecha límite en una sola hoja. Diles que utilicen menos de 250 palabras para estimular eliminar tareas innecesarias que puedan ser consideradas menores. Nadie debería tener más de 5 objetivos en su papel, 
  3. Lee y revisa: Pídele a tus empleados que revisen sus objetivos cada día. Debe tomarles solo un minuto,
  4. Recuerda y re piensa (si es necesario): De vez en cuando, recuérdale a tus empleados que se tomen un minuto para mirar lo que están haciendo y ver si su comportamiento coincide con sus objetivos. Si no es así, anímalos a repensar lo que están haciendo de manera que puedan darse cuenta de sus objetivos más rápido. 

Los objetivos de un minuto funcionan debido a dos cosas:

  • Primero, porque el 20% de lo que hacemos produce el 80% de nuestros resultados. Haciendo que ellos enlistan s√≥lo cinco objetivos en una sola p√°gina, estimulas a tus empleados a centrarse en sus √°reas claves de responsabilidades,
  • Incluso cuando alguien conoce lo que se espera de ellos al final de la semana, ellos saben en lo que deben trabajar a diario, y ya que el feedback es bastante inmediato, los objetivos de un minuto son solo revisiones de rendimiento auto ejecutadas semanalmente.¬†

El feedback es el desayuno de los campeones; es el motivador n√ļmero uno de las personas

El Segundo Secreto: El Elogio De Un Minuto

En los días de gerenciamiento, los supervisores pasan la mayoría de su tiempo tratando de observar a sus empleados haciendo algo malo.

Sin embargo, las empresas dirigidas sólo por los gerentes al minuto ponen el acento en lo positivo, observando a sus empleados haciendo algo bueno, especialmente ya que empiezan una nueva tarea.

El elogiar saca lo mejor de nuestros nuevos empleados y construye confianza en ellos. Los ayuda a lidiar mejor con futuros desafíos

Para hacer que los elogios de un minuto funcionen bien, sigue estos cinco reglas simples:

  1. Elogia de manera inmediata: Trata de ver a tus empleados haciendo algo bien, y elogialos por eso lo m√°s r√°pido que puedas,
  2. Sé especifico: No seas deshonesto en tus elogios, permitirles saber lo que están haciendo bien,  
  3. Habla sobre tus sentimientos: Dile a las gente que bien te hace sentir si hacen las cosas bien y como ayuda a la empresa y a las otras personas que también trabajan allí,
  4. Realiza una pausa: Luego de 30 segundos aproximadamente pausa por un momento y permite a tus empleados que se sientan bien sobre lo que han hecho. 
  5. Alienta: Comienza el segundo medio minuto a alentar a tu empleado a hacer m√°s de lo mismo. Finaliza aclarando que tienes confianza en ellos y que siempre los apoyaras en sus triunfos.

Los elogios de un minuto funcionan por la misma razón que las viejas técnicas de padres también lo hacen:

Cuando los padres ense√Īan a sus hijos como caminar o hablar, ellos los recompensan por cada paso hecho en la direcci√≥n correcta: no los castigan por cada causa o una palabra mal pronunciada

Lo m√°s importante es ayudar a las personas a convertirse en ganadores. es atraparlos haciendo algo casi bien al comienzo. Entonces te mover√°s hacia el resultado deseado.

El Tercer Secreto: Un Minuto Redirige

El tercer y √ļltimo secreto del gerenciamiento de un minuto es la redirecci√≥n de un minuto. Elogiar a la gente no siempre funciona, si no est√° combinado con redireccionar para corregir los errores cuando ocurren.

Explica un empleado de la empresa al joven de la historia:

A pesar de que no siempre le gusta a alguien que se√Īalan los errores de uno, una redirecci√≥n puede ayudar a volver a la direcci√≥n y lograr los objetivos. y eso ayuda tanto a la persona como a la organizaci√≥n a tener √©xito

Ahora en la publicaci√≥n de El Gerente de Un minuto el tercer secreto se llamaba el reto de un minuto. 

Sin embargo, luego de darse cuenta que los tiempos hab√≠an cambiado y que en el siglo 21 la gente quiere encontrar m√°s satisfacci√≥n y valor en su trabajo, El Gerente de Un Minuto modific√≥ la vieja estrategia tan pronto asumi√≥ el cargo. 

Gracias al ajuste, la empresa manejada de arriba hacia abajo evolucion√≥ para convertirse en una empresa menos centralizada de abajo hacia arriba. 

Para lograr que funcione la redirecci√≥n bien, primero necesitas clarificar tus objetivos y los elogios inmediatamente y de manera espec√≠fica. Luego debes mantener las siguientes seis sugerencias: 

  1. Redirige de manera inmediata: Redirige a las personas lo antes posible así como elegirlas, 
  2. Confirma los hechos: Antes de revisar el error junto con la persona que lo cometen asegurate de tener todos los hechos claros, se especificó, 
  3. Sé honesto sobre tus sentimientos: Al final de primer medio minuto expresa como te sientes sobre el error y clarifica su impacto de objetivo sobre los resultados,
  4. Haz una Pausa: Sé claro por un momento para darle tiempo a la gente a sentirse preocupado sobre lo que hayan hecho,
  5. Brinda Apoyo: Recuerda permitirle a tus empleados saber cuales fueron sus errores y que son mejores que eso. Recuérdales que tienes confianza en ellos y que siempre los apoyarás en sus éxitos,
  6. Déjalo atrás: No revises los errores cuando la redirección haya finalizado. 

Notas Finales

No somos sólo nuestro comportamiento, sino también la persona dirigiendo nuestro comportamiento. Somos más que acciones, no olvides que hay sentimientos.

Los buenos gerentes lo saben y fomentan siempre lo positivo. 

Introducción a Salesforce Flow РParte 78 (Reenvío automático de registros a una conexión)

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Cómo convertirse en un administrador exitoso de Salesforce

El mundo de Salesforce crece día a día. Desde las adquisiciones del proveedor de RPA Servicetrace en MuleSoft, hasta el gigante de las comunicaciones Slack, pasando por las cada vez más 150.000 organizaciones que confían en su solución CRM, parece no haber un final a la vista para el meteórico ascenso de Salesforce. Y, a medida que la plataforma y el ecosistema crecen, también […]

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Convierte tu Empresa en Un Negocio Exitoso inspir√°ndote en las Estrategias de Google

¬ŅC√≥mo lideras una empresa innovadora de manera exitosa? Mirando a como lo hacen los ejecutivos de Google es probablemente un buen comienzo. En How Google Works, Eric Schmidt, el ex CEO de Google, y Jonathan Rosenberg, ex jefe de productos de Google, comparten su informaci√≥n interna en c√≥mo Google se convirti√≥ en una empresa exitosa e innovadora en la que es hoy en d√≠a. Por lo tanto, prep√°rate para descubrir los secretos de convertirte en el pr√≥ximo Google!

Cómo Trabaja Google

Google es una de los ejemplos m√°s modernos de las empresas innovadoras exitosas:

  • Fue fundada en 1998 por Larry Page y Sergey Brin, ninguno de los cuales ten√≠an alg√ļn tipo de experiencia formal en negocios en ese momento,
  • Comenzaron como un qu√© peque√Īo equipo, pero a medida que la empresa crec√≠an ten√≠an que asegurarse que mantendr√°n el esp√≠ritu de la empresa vivo.¬†

Generalmente, el foco de Google ha sido siempre en el usuario:

  • Es por eso que crearon un producto que ser√≠a amigable para el usuario, y creyeron que valdr√≠a la pena
  • Y lo hicieron, pero es importante recordar que Google no fue fundada con un objetivo monetario en mente,
  • De hecho, Google ha lanzado repetidas veces proyectos que ellos sab√≠an que impactar√≠a de manera negativa en los recursos comerciales porque estaban focalizados en la confianza del cliente.¬†

Para la mayor√≠a de las veces el √©xito de Google puede ser atribu√≠do a gente que haya sido contratada con los a√Īos.

Las prioridades de contratación de Google son elogiables porque la gente con experiencia en ingeniería son valoradas más que aquellas con experiencia en negocios, como Google cree que esto ayudaría a alcanzar sus objetivos.

Hoy en día es que al menos la mitad de los empleados de Google (aka Googlers) deben ser ingenieros. Los Googlers siempre han disfrutado responder de manera creativa e intuitiva a los nuevos desafíos. 

Contratación más inteligente

 Para convertirte en una empresa líder innovadora necesitas creativos inteligentes:

  • Estos son empleados que combinen los negocios tradicionales con habilidades t√©cnicas con sensibilidad creativa,
  • Son pensadores innovadores dedicados a sus negocios y dirigidos a entregar mejor calidad,
  • Tambi√©n adoptan un enfoque pr√°ctico a su trabajo.

Los creativos inteligentes están conducidos por desafíos y apoyan a las empresas incipientes, ya que les brinda la libertad que necesitan para florecer.

Nunca se quedan quietos cuando est√°n en desacuerdo con algo, pero por lo general, se aburren f√°cilmente, por lo tanto pueden no trabajar para ti siempre.

Como ver√°s, contratar es el trabajo m√°s importante de un gerente y Google pone mucho esfuerzo en implementar y revisar sus pr√°cticas de contrataci√≥n. Su enfoque de contrataci√≥n est√° basado m√°s en las pr√°cticas de contrataci√≥n de las universidades que en aquellas com√ļnmente asociadas con el¬† mundo de los negocios.¬†

Para asegurarte que Google emplea gente interesante, Smichd siempre se pregunta si aquella persona estaría interesada si estuvieran atrapados en un aeropuerto con ellos durante seis horas:

No te tiene que gustar necesariamente a la gente que contratas, solo es importante que concuerden contigo en la creatividad e intelecto para ayudarte a mantener el crecimiento de la empresa. 

Cuando se entrevista un potencial empleado: Debes hacer preguntas que fomenten que el candidato comparta sus visiones desde trabajar para otras empresas.

Las preguntas:

  • Deben ser lo suficientemente complejas para examinar el pensamiento de la persona, y
  • Tambi√©n crear una discusi√≥n din√°mica para ver que bien pueden defender su posici√≥n,
Los comités de contratación de Google hacen preguntas de pruebas de ingenio durante las entrevistas para evaluar el intelecto del candidato, como también su capacidad para resolver problemas. 

Elige un enfoque basado en un equipo en vez de uno jerárquico en la contratación.

En Google:

  • Las decisiones de contrataci√≥n son hechas por un comit√©,
  • Google siempre le pregunta a los asistentes (que pueden haber conversado con el candidato antes o despu√©s de la entrevista) sobre las impresiones.

Entonces:

  1. Mant√©n en mente que el candidato esta entrevist√°ndote tanto como t√ļ lo estas haciendo con ellos,
  2. Ya que los buenos candidatos siempre tienen opciones diversas,
  3. Las primeras impresiones importan.  

Cómo estructurar una empresa

 Una tarde de Viernes en Mayo de 2002:

  • Page estaba testeando la funci√≥n de b√ļsqueda de Google tipeando palabras al azar, y estaba observando los resultados,
  • R√°pidamente descubri√≥ que algunas de las publicidades no estaban ni remotamente relacionadas con lo que estaba buscando,
  • Imprimi√≥ algunos de los sitios ofensivos, los peg√≥ en la pared de la cocina de las oficinas de Google y escribi√≥ debajo: Estos publicidades apestan,
  • Luego tom√≥ sus cosas y se fu√© a su casa.¬†

Al siguiente Lunes, luego del fin de semana, el problema se había resuelto:

  • Un grupo de empleados que no formaban parte del equipo de publicidad tomaron inter√©s en el problema y lo resolvieron en su tiempo libre durante el fin de semana,
  • Esto solo sucedi√≥ porque la cultura de la empresa de Google es una donde todos se sienten dedicados a su trabajo: quieren que la empresa triunfe
  • El mejor modo de comprender la cultura de tu empresa es preguntando a los creativos inteligentes del equipo fundador.¬†

En Google, el objetivo era crear un ambiente académico: Un nuevo visitante a Googleplex notará de manera inmediata el deslumbrante conjunto de amenities disponibles para los empleados:

  • Canchas de voley,
  • Bowling,
  • Paredes para trepar y toboganes,
  • Gimnasios con entrenadores personales y piletas,
  • Bicicletas coloridas para moverse de edificio a edificio, y
  • Cafeteras gourmets gratuitas.

En un entorno de equipo, la opinión de todos debe ser valorada de manera igualitaria, no sólo la opinión de las personas con Mejor Salario.

Finalmente organizar a tu empresa alrededor de la gente que tenga el impacto mas grande en términos de su pasión.

La experiencia y la función deberán tomar un asiento posterior en esta decisión.

Cuando estableces tus equipos, aseg√ļrate que al menos el 50 % de los empleados sean expertos en el producto de la empresa.

Para garantizar que los empleados est√°n completamente dedicados a sus trabajos, es importante que se sientan motivados y satisfechos.

Generalmente las empresas cometen errores asignando tareas junto con un mapa de ruta especifico que los empleados deben seguir con muy poca personalización en cómo estas tareas deben ser ejecutadas.

En Google, el énfasis recae en el proyecto mismo, no en cómo se realiza, ya que una libertad más grande siempre conduce a una más alta productividad y satisfacción personal. 

Las empresas:

  • Deben tambi√©n fomentar el tiempo libre de trabajo, ya que esta pr√°ctica se beneficia tanto las empresas como los empleados,
  • Los empleados estar√°n felices como resultado de tener m√°s tiempo para pasar en proyectos personales y con sus familias,
  • Mientras tanto, los gerentes deben asignar a otros empelados para cubrirlos cuando est√°n de viaje,
  • Volver√°n renovados y listos para retomar desde donde dejaron.¬†

Fomentar la Innovación

 Qu√© significa ser una empresa innovadora:

Significa crear productos radicalmente √ļtiles, nuevos, sorprendentes. Existen pasos pr√°cticos que puedes tomar para fomentar la innovaci√≥n en tu propia compa√Ī√≠a.¬†¬†

Olvídate de la idea de tener algo como una cabeza de la innovación. No puedes ser innovador tratando de aplicarlo a través de un proceso burocrático,

En cambio el entorno laboral necesita ser el √ļnico donde los componentes diferentes de la creaci√≥n le son dado rienda libre para chocar en modos nuevos e interesantes.¬†

Las ideas pueden venir de cualquier lugar, especialmente en tiempos de internet, que significa mas competición.

Internet es también un testeo ideal fundado en prototipos y nuevas ideas. Por ejemplo, Google ha hecho uso de su experiencia de usuario antes tales como la creación de Google Maps,

Junto con la creación de nuevas ideas:

  • Es importante hacer que otras personas se suban a la barca,
  • Esto se llama el principio del primer seguidor,
  • Estos l√≠deres son las personas que transforman un concepto loco en una idea que las otras personas compran,
  • Por lo tanto, tu empresa necesita fomentar la innovaci√≥n en todos los niveles, pero tambi√©n necesita asegurarse que la gente siga al innovador, y
  • Para hacerlo, fomenta una cultura de trabajo abierto que fomente la comunicaci√≥n.¬†
Una vez que las nuevas ideas se hayan desarrollado, necesitas darles la libertad y el espacio para que se desarrollen aun mas. Las buenas ideas necesitan tiempo para gestarse y el mejor modo de hacerlo es tomando riesgos calculables.

Algunos de los proyectos que Google lanzó fueron grandes fracasos, tales como Google Wave, un proveedor de correo alternativo que nunca realmente despegó y fue eventualmente descartado. 

Los fracasos son una parte integral del proceso de aprendizaje para tanto las organizaciones como para los individuos, la √ļnica cosa que importa es como reaccionar ante el.

Con frecuencia, algunas partes de la idea puede ser saboteada y transformada con otras para crear algo nuevo. Por ejemplo, algunas características de Google Wave contribuyeron mas tarde a la creación del Gmail.

Como un gerente, necesitas crear una empresa que pueda sobrevivir:

  1. A los fracasos, y
  2. A los riesgos.

Cuando la idea de alguien falla, debes tratarlo como un insignia de honor, porque por lo menos trataron de hacer que algo suceda.

Esto garantiza que en el futuro los empleados se atrevan a lo desconocidos vengan con nuevas ideas que pueden darte un comienzo en el campo.

En Google, muchas de las personas que trabajan en Google Wave fueron eventualmente promovidas a posiciones mas altas ya que habían demostrado tal dedicación a su producto. 

Otro modo que Google fomenta la innovación con algo llamado 20% tiempo:

  • Donde los empleados son incentivados a que pasen 20% de su tiempo trabajando en el proyecto de su opci√≥n
  • Este enfoque fomenta creatividad y libertad, y en Google result√≥ en servicios como Gmail.

Comunicando y liderando como uno

Para crear una cultura de trabajo innovadora, los jefes de la empresa necesitan fomentar transparencia y apertura, no solo entre los empleados, sino también entre los gerentes y sus equipos respectivos.

Como gerente puede ser tentador mantener tu plan de negocios e ideas a tu mismo, pero los líderes inteligentes comprenden que la gente trabaja mejor cuando comprende lo que esta en juego y cuales son los objetivos a largo plazo. 

Ademas, los lideres necesitan un camino para optimizar el flujo de información diaria para garantizar que todos estén en la misma página.

La disponibilidad y la amplitud de mente es la preparación de un gran líder, significando que debes siempre fomentar la discusión y estar listos para tener tus ideas cumplidas.

En Google, diversos empleados han hecho esto con horas de oficinas abiertas, o como un miembro senior lo hizo, escribió un manual de usuario en como es mejor acercarse a el.

Y mas a√ļn, la apertura, colaboraci√≥n y cooperaci√≥n son fomentadas por una estructura de oficina abierta.

También tienen reuniones empresarias los días viernes, donde todos pueden sugerir temas de debate. Google envía informes comerciales de manera trimestral a cada empleado y ha introducido Resultados Claves y Objetivos de individuos.

Estos son actualizados y publicados trimestralmente por cada empleado en un servidor interno de Google, Moma.

Esto significa que cuando te encuentras con alguien nuevo en Google y quieres saber mas sobre ellos, puedes ir a Moma y aprender sobre sus objetivos y que es lo que los motiva.

Desecha los planes comerciales tradicionales

Puedes creer que un plan comercial tradicional te dará a tu negocio seguridad y te conducirá al éxito. Pero los planes comerciales tradicionales son erróneos.

No resultan en cambios repentinos o desafíos, y especialmente en el mundo tan rápidamente cambiante, adherirse demasiado a un plan comercial establecido puede impedir que tu empresa sea verdaderamente innovadora.

Por lo tanto, establécete en una base estratégica.

Esto brinda la flexibilidad necesaria para adaptarte a los cambios rápidamente, pensá fuera de la caja y aplica soluciones creativas para complejizar a los problemas. 

Para comenzar con eso, piensa sobre c√≥mo tu industria se ver√° en cinco a√Īos:

  • ¬ŅQu√© podr√≠a cambiar r√°pidamente?,
  • ¬ŅQu√© permanecer√° igual?,
  • Este pensamiento te ayudar√° a ajustar tus objetivos de manera apropiada.

Tu objetivo ultimo deber ser siempre optimizar tu empresa para el crecimiento:

  • Siempre obtener el aporte de otros trabajando contigo, y
  • Definir objetivos medibles y definidos en el tiempo,

Considera estos tres puntos que muchas de las empresas exitosas han tenido en com√ļn para ayudarte a crear la estrategia comercial propia:

  1. Crearon una nueva solución para un problema,
  2. Utilizaron esta solución para expandirse rápidamente y crecer, y
  3. El éxito estaba ampliamente basado en los productos.

Notas Finales

Para liderar una empresa innovadora exitosa, necesitas contratar creativos inteligentes que reciban la libertad de desarrollar sus propias ideas y necesitas que se les permita tomar ciertos riesgos.

Para convertirte en alguien realmente innovador, necesitas garantizar una buena comunicación en todos los niveles de la empresa y crear una cultura empresaria que no este dominada por jerarquías.

Para liderar una empresa exitosa e innovadora, necesitas contratar creativos inteligentes.  

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