Account Engagement (Pardot) API v5: Por qu茅 deber铆a actualizar 鈽侊笍

Ha llegado el momento de actualizar a la versi贸n 5 de la API REST de Account Engagement (Pardot). V5 se cre贸 para facilitar la integraci贸n a todos los clientes e ISV.

La publicaci贸n Account Engagement (Pardot) API v5: Why You Should Upgrade apareci贸 por primera vez en el blog de desarrolladores de Salesforce .

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Estrategias Para Ganar M谩s Confianza En Ti Mismo

鈥淐uando un hombre, imagina su carrera futura, se mira al espejo, y v茅 a un senador mirando hacia atr谩s,鈥 se帽al贸 el activista pol铆tico Marie Wilson. 鈥淯na mujer nunca ser谩 tan presuntuosa禄. Esta simple observaci贸n sirvi贸 para escribir el聽 The Confidence Code, una exploraci贸n interdisciplinaria de reticencia femenina e inseguridad, y una gu铆a de c贸mo quitar aquellas caracter铆sticas sin dolor, Katty Kay y Claire Shipman determinan las razones y tratan de descubrir qu茅 podemos hacer algo para ser consciente de ello. Prep谩rate para descubrirlo.聽

Estad铆sticas, Baches y Audiciones A Ciegas

A fines del 2009 The Economist dijo:

El empoderamiento econ贸mico de las mujeres en el mundo es una de las revoluciones m谩s notables en los 煤ltimos 50 a帽os

Adem谩s, es fascinante pensar que solo medio siglo atr谩s:

  • La mayor铆a de las mujeres eran amas de casa desempleadas y ahora mujeres que ganan m谩s que sus maridos en los Estados Unidos,
  • Adem谩s, las mujeres norteamericanas obtienen m谩s t铆tulos universitarios que los hombres,
  • Algunas de las empresas internacionales m谩s grandes est谩n dirigidas por mujeres. Al momento de escribir este resumen, existen 21 jefas de estado en el mundo. 

A帽os atr谩s se pensaba que las mujeres eran menos inteligentes y menos capaces que los hombres. Pero en el lapso de s贸lo 50 a帽os, se revirti贸 la brecha educativa y se cambi贸 a su favor.

Los estudios han demostrado que los CEOs mujeres superan en rendimiento a los CEOs varones en sus profesiones donde la participaci贸n igualitaria de ambos sexos puede ser observada. Por lo tanto, la competencia nunca fue realmente un problema. 

En los a帽os 1970, solamente el 5% de las orquestas sinf贸nicas de m煤sicos norteamericanos en norteam茅rica eran mujeres: Aquel n煤mero aument贸 a un 25% para mediados de los 1990, y el n煤mero era a煤n m谩s alto en la actualidad.

Por lo tanto, 驴que sucedi贸 en el mientras tanto? La revoluci贸n parece deberlo todo a un simple ajuste en el proceso de contrataci贸n.

Durante los a帽os 1970:

  • La mayor铆a de las orquestas sinf贸nicas en los Estados Unidos comenzaron a contratar audiciones a ciegas colocando una pantalla para esconder la identidad y g茅nero de los candidatos,
  • De ese modo, bas谩ndose en el dulce sonido de su performance, las mujeres comenzaron a聽 ser contratadas en n煤meros mucho m谩s grandes que antes,
  • Para pensar que existen personas hoy en la actualidad que a煤n creen que no hubo nunca tal cosa como discriminaci贸n de g茅nero. 

Confianza y competencia, hombres y mujeres

Las audiciones a 鈥ciegas鈥 mejoraron la posibilidad de que las mujeres m煤sicas sean contratadas por orquestras, no solo porque se basaban en contrataciones seg煤n el g茅nero, sino tambi茅n porque disparaban los niveles de confianza femeninas.聽

Es m谩s f谩cil creer en uno mismo cuando est谩s por ti mismo, detr谩s de una pantalla y nadie est谩 mirando: es muy dif铆cil cuando alguien est谩 juzgando cada aspecto de tu ser.

Esto sucede en especial para las mujeres, incluso las m谩s exitosas, que se las eval煤a de manera constante. Y esto es un gran problema. En especial, teniendo en cuenta que el 茅xito se relaciona m谩s cercanamente con la confianza que con la competencia.

La falta de confianza femenina es m谩s que solo una colecci贸n de an茅cdotas o escenarios familiares

Por ejemplo, un estudio brit谩nico del 2011 descubri贸 que:

  • M谩s de la mitad de las mujeres brit谩nicas dudaban de su competencia y conocimiento;
  • Menos de un tercio de los hombres que respondieron a ese estudio reportaron sentimientos similares,

Linda Babcock, una profesora de econom铆a de la Universidad de Carnegie Mellon, realiz贸 un estudio similar en los Estados Unidos:

  • Descubri贸 que los hombres negocian sus salarios cuatro veces m谩s frecuentemente que las mujeres, y
  • Piden un 30% m谩s durante dichas negociaciones,  

Estos descubrimientos est谩n en sinton铆a con aquellos de Marilyn Davidson, profesor en la prestigiosa Escuela de Negocios de Manchester en Inglaterra:

  • Luego de investigar a sus alumnos sobre sus salarios esperados 5 d铆as despu茅s de su graduaci贸n, descubri贸 que hab铆a una diferencia consistente de $16,000 entre las expectativas de los mujeres y los hombres,
  • Piensa sobre eso durante un minuto: Las mujeres efectivamente creen que son 20% menos favorables que los hombres creen que son.鈥 Esto por supuesto afecta su comportamiento y acciones a trav茅s de sus vidas y en definitiva da forma a su destinos.

Lo opuesto es para los hombres, muchos de ellos son exitosos porque son buenos mintiendo.

De hecho, alguno de ellos lo han logrado precisamente porque tienen la capacidad de creerse ellos mismos cuando est谩n simulando una situaci贸n. Las mujeres no son tan buenas en esto.

Como la confianza afecta la inteligencia y el estatus

La confianza importa al menos tanto como lo hace la competencia si no m谩s. Esto es lo que han demostrado muchos estudios. Esto es tambi茅n lo que el psic贸logo de Berk械ley  Cameron Anderson descubri贸:

  • Luego de darle a un grupo de 242 alumnos una lista de nombres hist贸ricos en los que deb铆an tildar los que conoc铆an,
  • Algunos de dichos nombres y eventos eran reales o al menos cre铆bles (tales como el Papa Joan o la explosi贸n de Tunguska), y otros (tales como la Reina Shaddock o La 脷ltima Ride de Murphy) fueron inventados,
  • El resultado sorprendente del estudio fue que la gente que hab铆a confundido la mayor铆a de los falsos eran aquellos que eran m谩s confiados y con m谩s alto estatus social,
  • Por lo tanto, a pesar de ser menos competentes que muchos de sus colegas, estos alumnos eran aquellos que ten铆an la mayor influencia con sus pares. La gran mayor铆a de ellos eran hombres.

Este fen贸meno se explica en una serie de ex谩menes realizados unos a帽os atr谩s con m谩s de 500 alumnos realizado por un profesor de la universidad de Mil谩n y un renombrado investigador de la disparidad de la confianza entre hombres y mujeres:

  • Fueron dados tareas de reordenar diversos rompecabezas en una pantalla de computadora por lo tanto no es una exageraci贸n decir que tienen que resolver unos cubos de Rubik simplificados,
  • Est茅s opt贸 por dichos rompecabezas por una raz贸n: es un hecho sabido que, en promedio los hombres son mejores que las mujeres en tareas de razonamiento espaciales que involucran rotaciones mentales,
  • Esto puede ser una de las razones de porqu茅 los hombres son mejores que las mujeres en ajedrez: probablemente debido a la evoluci贸n, parec铆an ser capaces de visualizar mejor (y m谩s) en el espacio.

Pero Estes estaba interesado en otra cosa: El quer铆a ver si la confianza tenia algo que ver con esta disparidad. Lo que descubri贸 era asombroso:

  • Como se esperaba al principio, las mujeres obtuvieron menos puntos que los hombres en el grupo,
  • Sin embargo, se di贸 cuenta que la raz贸n detr谩s de esto podr铆a ser mucho m谩s banal que una predisposici贸n basada en el sexo: muchas de las mujeres ni siquiera hab铆an intentado contestar alguna de las preguntas,
  • Eso es porque repiti贸 el test esta vez agregando una advertencia, si no se intentaba hab铆a puntos negativos. Para su sorpresa los puntos de las mujeres aumentaron, y fueron casi tan buenos como la de los hombres.

En uno de los pocos dominios en donde los hombres en promedio tienen un cociente de inteligencia espacial m谩s alto que las mujeres. Parece atribuirse a la confianza y no tanto a la competencia. 

Sabotaje y Auto sabotaje    

El trabajo de Estos ilustra un punto interesante, principalmente el resultado natural de la baja confianza es la inacci贸n.

En otras palabras, las mujeres se retraen porque dudan demasiado y act煤an poco.Los hombres no tienen este problema. Por lo tanto, tienden a ir m谩s all谩 en la vida. Temerosas del fracaso y paralizadas por la auto duda las mujeres, preferir铆an no hacer nada a hacer algo mal. Los hombres preferir谩n hacer algo a no hacer nada.

Debido a que los humanos aprenden a trav茅s de la prueba y el error:

  • Los hombres se predisponen para el 茅xito considerando a los fracasos como algo temporario,
  • . Las mujeres por otro lado se setean para el fracaso esperando nada menos que un 茅xito permanente de ellas mismas.

Desafortunadamente, las mujeres no solo se sabotean a ellas mismas, la sociedad interfiere con su crecimiento y progreso tambi茅n.

Si ingresamos a la oficina de nuestro jefe con opiniones no solicitadas, si hablamos primero en reuniones y damos un consejo comercial sobre nuestros pagos no caeremos bien o nos dir谩n malditas.

Los hombres no tienen este tipo de problemas. Como Linda Hudson anterior presidenta y CEO de BAE Systems, not贸 en una entrevista con los autores:

Cuando un hombre ingresa a un cuarto ellos asumen ser competentes has que se pruebe lo contrario. Para las mujeres es todo lo contrario

Para peor las mujeres quieren que los dem谩s les agrade mucho m谩s que los hombres, La diferencia de $5,000 en el pago, en muchos modos es un resultado directo de su pedido por querer agradar al otro.  

Agradar a los dem谩s importan pero cuando est谩 muy focalizado en eso mata la confianza. La falta de confianza mata las posibilidades de uno de ir m谩s all谩 porque evita que utilicen estrategias m谩s agresivas. 

Dientes de Le贸n y Orqu铆deas

Contrario al conocimiento popular las mujeres no son realmente m谩s vulnerables que los hombres. Sin embargo, seg煤n el psic贸logo Steve Suomi descubri贸 accidentalmente unos a帽os atr谩s puede ser m谩s sensible al entorno:

Hay una gran diferencia entre ser vulnerable y ser sensible. La primera est谩 anclada a la pasividad, la 煤ltima es activa y promete esperanza para el futuro. Aqu铆 es porque

Los monos Rhesus comparten el 94% de sus genes con los humanos. Es por eso porque Suomi ha pasado varias d茅cadas estudiando su comportamiento. Lo que descubri贸 era que su sensibilidad podr铆a estar relacionada en sus genes.

Espec铆ficamente Suomi estaba interesado en el gen SLC6A4, presente tanto en los monos Rhesus y humanos y responsables por la serotonina, una de las hormonas de la felicidad. La serotonina tambi茅n regula nuestro apetito, los patrones de sue帽o y m谩s importante nuestros humores. Cuanto m谩s tienes esta hormona m谩s feliz y m谩s calmado te sentir谩s. 

Suomi not贸 que existen dos mutaciones diferentes del gen SLC6A4 en los monos Rhesus, uno con bandas m谩s cortas y otro m谩s largas. Entonces not贸 algo a煤n m谩s extra帽o:

  • El gen m谩s largo SLC6A4 estaba presente en la mayor铆a de todos los monos que presentaban caracter铆sticas de liderazgo,
  • Por otro lado, los monos con bandas m谩s cortas de SLC6A4 eran menos sociales y m谩s temerosos a tomar riesgos,
  • En t茅rminos m谩s simples, algunos monos solo nac铆an confiados, mientras otros no eran tan afortunados,
  • Desafortunadamente, lo mismo suced铆a con los humanos: los hombres simplemente pod铆an ser reprogramados para ser mas confiados que las mujeres.

Pero hay luz al final del camino:

  • Las exepciones entre los monos eran aquellos monos que eran criados por grandes madres. Y no eran solo exepciones comunes: Eran los mejores,
  • Sus genes los hab铆an hecho sensibles no solo a los sufrimientos y dolores de la vida, sino tambi茅n a todo lo bueno,
  • . Cuando se les daba la oportunidad de crecer correctamente, estos monos t铆picamente sobresaltaban todo el resto.

En c铆rculos cient铆ficos, esta teor铆a es conocida como la teor铆a de la orqu铆dea. La mayor铆a de los ni帽os creen los psic贸logos son como los dientes de le贸n: capaces de sobrevivir en todo entorno.

Las ni帽as pueden ser vistas como orqu铆deas: complicadas para criar, pero si son criadas en un entorno correcto, son capaces de superar e ir m谩s all谩 incluso que sus contrapartes dientes de le贸n.

Notas Finales

The Confidence Code es simult谩neamente disfrutable, combinando con estudios cient铆ficos con reportes de primera mano de algunas de las lideres mujeres m谩s poderosas del mundo. Nuevamente, el libro demuestra que los hombres son m谩s exitosos que las mujeres, no porque no sean m谩s competentes sino porque tienen mas confianza.

Con esta estrategia en especial si eres mujer podr谩s ser exitosa. Despu茅s de todo, los hombres han estado utilizando la misma estrategia para llegar a donde est谩n durante siglos.

4 tendencias tecnol贸gicas del sector p煤blico a tener en cuenta en 2023

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La Estrategia del Oc茅ano Azul: C贸mo Generar Oportunidades De Crecimiento

Crear y liderar un negocio verdaderamente exitoso se est谩 transformando en algo dif铆cil en un mundo globalizado. Los mercados est谩n super poblados, los clientes siempre tienen una opci贸n disponible m谩s econ贸mica y la comprar谩n por lo general. Por lo tanto, 驴c贸mo puedes competir en la econom铆a de mercado global de hoy en d铆a? Simple: no compitiendo en absoluto. Crea tu propio mar azul. 驴C贸mo? prep谩rate para aprender c贸mo crear e implementar La Estrategia del Oc茅ano Azul.

驴Qu茅 es la Estrategia del Oc茅ano Azul? 

Cuando fue fundado el Cirque du Soleil en 1984 por un grupo de int茅rpretes de calle, ya estaba entrado en un mercado de circo ya sobresaturado.

Sin embargo, en un corto per铆odo de tiempo, logr贸 crear ingresos en lugares que hab铆an sido tomados por su competidor principal, Ringling Bros. y Barnum & Bailey, m谩s de 100 a帽os para alcanzar. 驴C贸mo logr贸 el聽Cirque du Soleil hacer esto?聽

Cirque du Soleil redefini贸 el mercado en el que quer铆a entrar e incursion贸 en un sector olvidado: el teatro para adultos:

  • Combinando elementos de teatro y de circo, el Cirque du Soleil fue capaz de aumentar las funciones y los precios,
  • Mientras al mismo tiempo recortar una mayor铆a de los costos eliminando actos de animales,
  • Hab铆a creado su propio oc茅ano azul indiscutible.
En muchas industrias estos d铆as, la oferta excede la demanda. Y como resultado la mayor铆a de las empresas se concentran en las aguas rojas de la competici贸n: Ofreciendo m谩s que los competidores dividiendo las acciones de mercado y centr谩ndose en un cliente objetivo cada vez m谩s reducido son las pr谩cticas m谩s comunes.

Para liderar una empresa de manera exitosa, sin embargo debes:

  1. Dejar a tu competidor atr谩s, y
  2. Necesitas crear un oc茅ano azul el cual es un mercado totalmente nuevo lleno de potenciales compradores que aun nadie se ha dirigido.聽

La Innovaci贸n de valor es el elemento central de la Estrategia del Oc茅ano Azul:

  • Crea un salto de valor para tanto tu empresa y tus clientes,
  • Por lo tanto, deja a la competencia atr谩s, pero
  • No significa simplemente agregar valor al producto existente o traer una nueva revoluci贸n tecnol贸gica, sino que significa tanto reducir el costo y aumentar el valor de un producto.聽

Para crear el armado de la Estrategia del Oc茅ano Azul, los autores analizaron m谩s de 150 movimientos estrat茅gicos hechos por empresas entre el a帽o 1880 y el 2000.

El principal descubrimiento: no existe tal cosa como una empresa excelente, cada empresa tiene sus altos y bajos

Sin embargo, existe lo que se llama una estrategia comercial exitosa: La Estrategia del Oc茅ano Azul. Como todas las estrategias ofrece tanto oportunidad como riesgo. 

Las Herramientas que necesitas

Para crear tu propia Estrategia de Oc茅ano Azul necesitas las herramientas correctas. Tu marco anal铆tico es el cuadro de la estrategia:

  • Te permite capturar el estado de asuntos en el mercado en un gr谩fico,
  • En el eje horizontal, argumenta los factores definitorios del mercado (Por ejemplo en el caso de la industria del vino norteamericano, estas son las cosas tales como la calidad a帽eja del vino, la complejidad del sabor del vino, el precio por botella y la terminolog铆a y etiquetas utilizadas para darle publicidad al vino),
  • En el eje vertical, ranquea las otras empresas en el mercado desde bajo a alto. En t茅rminos de precio, alto significa un precio alto,
  • Esto crea la curva de valor para la industria el cual es el componente b谩sico de tu cuadro estrat茅gico. (En t茅rminos de la industria del vino norteamericano, esto demuestra una compensaci贸n similar estrat茅gica para todas las empresas).聽

Incluso la estrategia comercial com煤n en esta situaci贸n, ser铆a ofrecer m谩s por menos, esto no funciona en el espacio del mercado existente.

En cambio, necesitas cambiar el modo en el que piensas desde los competidores a las alternativas y desde los clientes a no clientes de la industria. Casella Wines, una viner铆a australiana hizo exactamente eso:

  • Se di贸 cuenta que la participaci贸n de mercado principal en el consumo de alcohol norteamericano fue capturada por variedades de f谩cil toma, como las cervezas y spirit,
  • La mayor铆a de las personas pensaba en el vino como algo pretencioso o demasiado complejo,
  • Por lo tanto, en vez de crecer las complejidades de los vinos como otras vinieras lo han hecho antes Casella Wines decidi贸 disminuir la complejidad y atraer a un mercado m谩s general. 

Ahora que sabes como luce el mercado, necesitas el Cuadro de Cuatro Acciones para crear tu oc茅ano azul:

  1. Eliminar,
  2. Reducir,
  3. Aumentar, y
  4. Crear.

Primero, observa los modos en los cuales pueden reducir los costos realizando las siguientes dos preguntas:聽

  1. Cu谩les de los factores que la industria toma por sentado debe ser eliminado?, y
  2. Qu茅 factores deben ser reducidos bien por debajo del est谩ndar de la industria?聽

Luego, observa a las dos pregunta para aumentar el valor del comprador y crear demanda:聽

  • Cu谩les factores deben ser aumentados bien por encima del est谩ndar de la industria?, y聽
  • Cu谩les factores deben ser creados que la industria nunca ha ofrecido?

Utilizando el Marco de Cuatro Acciones te permite liberarte de la sabidur铆a de la industria convencional y crear tu propio oc茅ano azul.

Sabes que has encontrado una buena estrategia cuando cumple estas tres caracter铆sticas:

  1. Atenci贸n
  2. Divergencia, y
  3. Un lema convincente. 

Tu perfil estrat茅gico o la curva de valor debe:

  • Demostrar un foco claro,
  • Permanecer fuera de los competidores previos en el campo, y
  • Sintetizar tu misi贸n de negocio en un lema claro.聽

Descubriendo oc茅anos azules

Encontrar el oc茅ano azul puede ser dif铆cil. como, de frente a innumerables posibilidades, 驴puedes definir el 煤nico modelo comercial para reconstruir los limites del mercado? Afortunadamente, existen unos pocos enfoques b谩sicos que puedes seguir y estos son aplicables a trav茅s de toda las industrias.

  • Primero, trata de mirar a trav茅s de industrias alternativas. Cuando los clientes decidan que comprar, por lo general pesan sus alternativas.
  • Y eso no necesariamente significa comparar el mismo producto dentro de la misma industria. Por ejemplo, si alguien quiere dos horas de auto indulgencia, podr铆an ir al cine, ir a un caf茅 con un libro o tratar a ellos mismos a un masaje. 
La mayor parte de las empresas pasan por alto este hecho pero con frecuencia la intersecci贸n entre varias industrias pueden ser un gran lugar para crear un oc茅ano azul, solo recuerda el Cirque du Soleil, que cre贸 algo nuevo de la uni贸n del teatro con el circo.

La cadena de compradores tambi茅n ofrece opciones para la creaci贸n de oc茅anos azules:

Existen compradores usuarios e influencers. Una industria espec铆fica por lo general converge alrededor de una de estos grupos de compradores. Los productos farmac茅uticos son apuntados a influences (los m茅dicos) mientras que la industria de la vestimenta se focaliza en el usuario

Otro modo de crear un oc茅ano azul es observar a trav茅s de un producto complementario y ofertas de servicio:

  • Rara vez un producto o servicio existe aisladamente,
  • Con frecuencia son utilizados adem谩s de otros productos o servicios pero esto es algo que se escapa a la mayor铆a de las empresas
  • Considera ir al cine, la experiencia general es definida por que tan f谩cil la gente consigue una ni帽era o encuentra un lugar de estacionamiento,
  • Por lo tanto podr谩s crear un teatro que ofrece tambi茅n servicio de ni帽era y valet.

Por 煤ltimo, considera el modo en que un producto es comercializado. Ya sea que el marketing est谩 basado en una atracci贸n emocional o funcional para los clientes ampliamente depende de c贸mo las empresas han estado compitiendo en el pasado.

Con frecuencia, podemos crear nuevos valores inculcando emoci贸n o funcionalidad en estos productos. Solo considera Swatch, quien hizo el cambio desde el ofrecer un reloj basado en funci贸n a ofrecer una declaraci贸n de moda emocionalmente infundida.

Formulando tu estrategia

La Estrategia del Oc茅ano Azul requiere una desviaci贸n desde los planes estrat茅gicos tradicionales ya que estos est谩n focalizados en la competencia en el campo.

En vez de focalizar en n煤meros:

  • Trata, y
  • Observa la gran imagen cuando formulas tu plan, y
  • Siguiendo las tendencias actuales puedes marcar tu propia Estrategia de Oc茅ano Azul Futuro.
Para maximizar el tama帽o de tu oc茅ano azul, significando la base de cliente futura. debes detenerte a mirar a los clientes existentes y focalizarte en sus diferencias. En vez, mira a la gente que no son tus clientes a煤n, y c茅ntrate en lo que la mayor铆a de los compradores valoran de tu producto o servicio.

Existen tres niveles de no clientes:

  1. El primer nivel es el m谩s cercano a tu mercado, o personas en el extremo de la industria que solo compran productos fuera de necesidad,聽
  2. El segundo nivel son aquellos que conocer tu producto pero se niegan a usarlo. por ejemplo los entusiastas deportivos que eligen un equipo de tenis por sobre uno de golf, y聽
  3. Finalmente el tercer nivel son los no clientes inexplorados. Estos son clientes que nunca han pesando sobre usar tus productos. Focal铆zate en el nivel que te traiga la mayor cantidad de clientes cuando crees tu estrategia.

Finalmente, necesitar谩s un modelo de negocios exitoso. El enfoque estrat茅gico correcto es focalizarse en:

  1. La secuencia de la utilidad del comprador,
  2. El costo precio, y
  3. La adopci贸n.

Solo cuando hayas encontrado un producto que demuestre utilidad excepcional, debes moverte al precio. Establece un precio que atraiga a los compradores objetivos y solo una vez que lo hagas, mu茅vete al costo

Preg煤ntate si puedes probar tu oferta a un costo objetivo y a煤n ganar un margen de ganancia saludable.

Nunca debes llevar al precio para alcanzar el precio mas bajo, ni tampoco abstenerse de la utilidad. Si no puedes hacer ganancia en un precio que hayas establecido, necesitas repensar tu modelo.

Por 煤ltimo, debes focalizar los obst谩culos de adopci贸n y dirigirte a estos directamente, antes de lanzar tu Estrategia de Mar Azul.

Superando Obst谩culos

Existen cuatro obst谩culos disponibles cuando se trata de ejecutar tu nueva estrategia:

  1. Convenciendo a los empleados de la necesidad para un cambio estrat茅gico,
  2. Los recursos limitados,
  3. La motivaci贸n, y
  4. La pol铆tica.

Para ejecutar la Estrategia del Mar Azul, necesitas el punto cr铆tico de la empresa:

Esto significa concentrar tu influencia en un peque帽o grupo de personas para ganar el momentum y un movimiento epid茅mico hacia una idea

Para superar el obst谩culo cognitivo de la posici贸n dentro de tu empresa:

  • Evita intentar,
  • Evita tratar de convencer a la gente con n煤meros
  • Todo lo contrario, demu茅strales la dura realidad primero. Esto resultar谩 en cambio siendo conducido desde dentro la empresa.聽
Para motivar r谩pidamente un gran numero de empleados a un bajo costo, focaliza tus esfuerzos en los lideres. Estos son los influencers fundamentales de cada nivel en tu empresa. Esto crear谩 un movimiento positivo colectivo.聽

Otro obst谩culo que la mayor铆a de los empresas enfrentan cuando quieren implementar una nueva estrategia son los recursos limitados. Sin embargo, el modo en que funciona la Estrategia del Mar Oc茅ano significa que se necesitan menos recursos que lo que previamente eran necesarios.聽

Finalmente, la pol铆tica puede interferir en el modo de implementar tu nueva estrategia. Probablemente obtengas una protesta dentro o fuera de tu empresa:

  • Para manejar a estos disidentes debes siempre designar un consejero en tu equipo de gerencia,
  • Adem谩s darle a los 谩ngeles de tu empresa m谩s voz que a los demonios.聽

Digamos que has tenido 茅xito en implementar su estrategia de Mar Azul, Has creado un nuevo mercado global, y es todo tuyo.

Tarde o temprano, la gente tratar de copiar tu 茅xito. Aunque las caracter铆sticas inherentes de la estrategia del mar azul es dif铆cil de ser copiadas eventualmente tendr谩s competidores que convierten tu mar en rojo

驴Cu谩ndo es apropiado permanecer en el mercado y cuando debes聽reformular un nuevo mar azul? Monitorea tu curva de valor.

Siempre que no convergen con aquel de tus competidores. puedes aumentar la cobertura de tu mercado.

Pero tan pronto como la convergencia comienza a suceder debes comenzar a crear otra innovaci贸n de valor.

Notas Finales

Para crear tu mar azul primero necesitas saber la industria en la que est谩s operando. 驴Qui茅nes son tus competidores? 驴Qui茅nes son tus clientes?

Una vez que hayas dibujado el cuadro de tu estrategias puedes mirar a los caminos para redefinir la industria observando las industrias alternativas, las tendencias externas o los productos complementarios.聽

La Estrategia del Mar Azul es un an谩lisis de una estrategia de negocio exitosa.

驴Cu谩les son las caracter铆sticas definitorias de tus productos o servicios en tu industria? Util铆zalas para crear tu estrategia.

6 H谩bitos Para Un Rendimiento Extraordinario

驴Est谩s harto de que no te valoren?驴Te esfuerzas al m谩ximo y solo logras resultados mediocres?Trabaja estos seis h谩bitos y lograr谩s un rendimiento extraordinario que te llevar谩 al 茅xito.Tomar谩s conciencia de que puedes mejorar, que no hay nada en ti que te condene a la mediocridad.Aprender谩s c贸mo trabajar en la pr谩ctica para desarrollar los seis h谩bitos que te conducir谩n al 茅xito.Mejorar谩s tus v铆nculos con las otras personas.Tendr谩s una perspectiva diferente de la vida y del trabajo que te har谩 feliz.

A comienzos de su carrera, el renombrado coach motivacional Brendon Burchard recibi贸 un correo de un cliente llamado Tom que cambi贸 su vida y su punto de vista de ver la vida:

  • En el mail, Tom se quejaba por ser encasillado por los tests de personalidad en bueno para nada tales como el Myers-Briggs y el Clifton StrengthsFinder ya que todos parecen preocuparles m谩s sobre su background que sobre su potencial
  • Necesito saber que hacer, Brandon, por lo tanto por favor me puedes decir que pr谩cticas funcionan sin importar la personalidad?

Burchard se decide la pr贸xima d茅cada pensando sobre el contenido de aquel correo:

  • Luego de una investigaci贸n extensiva, descubri贸 que Tom ten铆a absoluta raz贸n y que el 茅xito no se alncanzar谩 realmente por un tipo espec铆fico de conjuntos de pr谩cticas,
  • Sino por gente de todos los caminos de la vida que representaban un conjunto espec铆fico de pr谩cticas,
  • Investigaci贸n tras investigaci贸n, redujo este conjunto a 19 pr谩cticas diferentes que 茅l convenientemente agrup贸 en seis meta h谩bitos.

Desde entonces se refiri贸 a estos h谩bitos como los h谩bitos de alto rendimiento. Prep谩rate para aprender mas sobre ellos y descubrir como utilizarlos para atenerse a la vida que siempre has querido.

H谩bito 1: Buscar Claridad

Comparado a la mayor铆a de las personas, los altos rendidores tienen m谩s claridad en:

  • Qui茅nes son,
  • Lo que quieren,
  • C贸mo lograrlo, y
  • Lo que les parece significativo y gratificante.

Dicho en otras palabras, a diferencia de la persona promedio, los altos rendidores saben las respuestas a ciertas preguntas fundamentales tales como:

  • 驴Qui茅n soy?,
  • 驴Cu谩les son mis objetivos?, y
  • 驴Cu谩l es mi plan?

La buena noticia es que aunque no tengas gran claridad en tu vida en este momento, existen pr谩cticas que pueden ayudarte a generarla. Tales como las siguientes tres a continuaci贸n.

1. Visualiza las Futuras Cuatro

Existen cuatro 谩reas que debes clarificar sobre todos los momentos en tu vida:

  1. Tu mismo,
  2. Tu mundo social,
  3. Tus habilidades, y
  4. Tu servicio a los dem谩s.

Estas son lo que Burchard llama las Futura Cuatro.

Por lo tanto:

  • Debes ir m谩s all谩 de la introspecci贸n y con贸certe a ti mismo
  • Imag铆nate a ti mismo en el futuro y date permiso para vivir con una intenci贸n definida,
  • Piensa sobre c贸mo quieres tratar a los dem谩s y comienza anticipando interacciones sociales positivas,
  • S茅 claro sobre las habilidades que necesitas desarrollar para ganar en el futuro,
  • Finalmente descubre c贸mo puedes hacer la diferencia, e
  • Introducir valor en la vida de los dem谩s con excelencia e integridad.

Determina el sentimiento que est谩s buscando. Preg煤ntate con frecuencia:

  • 驴Cu谩l es el sentimiento primario que quieres traer a esta situaci贸n, y
  • 驴Cu谩l es el sentimiento primario que quieres obtener de esta situaci贸n? 

En vez de solo vivir a trav茅s de las emociones que yacen en ti, comienza a generar los sentimientos que quieres para experimentar de manera consistente y compartir con otros en la vida.

Define lo que es significativo: no todo lo que es alcanzable es importante y por lo tanto el logro no es el problema, sino la planificaci贸n.

En otras palabras, existe poca diferencia entre no alcanzar algo en la vida y alcanzar la cosa equivocada: Ambos parecen insignificantes para ti.

Para encontrar el significado busca cosas que te brinden entusiasmo, conexi贸n y satisfacci贸n. Todo lo que quieras hacer, no lo hagas hasta preguntarte: 驴C贸mo puedo hacer este esfuerzo personalmente significativo para mi?

H谩bito 2: Genera energ铆a

No necesitas investigadores o un estudio cient铆fico que te diga que la baja energ铆a est谩 relacionada con baja productividad, tales como bajos niveles de confianza, entusiasmo y felicidad. 

Desafortunadamente, ya lo sabes. La buena noticia es que sabes que la otra cara aplica tambi茅n:

Simplemente aumentando tu energ铆a puedes aumentar tu productividad y creatividad, firmeza, logro educativo y felicidad total.

De acuerdo a Burchard, no es tan dif铆cil aumentar tu energ铆a. Las siguientes tres pr谩cticas pueden ayudar:

Libera Tensi贸n, Establece Intenci贸n

Nuestros d铆as consisten en una serie de transiciones, desde el descanso a la activaci贸n, desde el tiempo de familia al tiempo de manejo, el momento solitario al de la oficina, y dem谩s.

La mayor铆a de las personas pierden tremendas cantidades de energ铆a manejando estas transiciones de manera incorrecta.

En el futuro, cuando cambies de una actividad a otra, trata lo siguiente:

  • Cierra tus ojos primero y comienza a respirar profundamente,
  • Luego comienza repitiendo la palabra libera en tu mente, mientras dispones tu cuerpo a relajarse y distensionar,
  • Una vez que eso suceda comienza a pensar sobre lo que quieres sentir y obt茅n en la actividad lo que sigue,
  • Eso. Tan simple como pueda parecer esta actividad es notablemente poderosa. Rep铆telo varias veces por d铆a,
  • Trae alegr铆a.

La mayor铆a de las personas son tan felices como lo crean en su mente.

Abraham lincoln dijo:

Como en el caso de otras cosas estaba en lo cierto tambi茅n! Por lo tanto, toma las riendas hoy. Despu茅s de todo la felicidad no es algo ya hecho sino algo que proviene de tus propias acciones.

Comienza a traer felicidad a tus actividades anticipando resultados positivos desde el comienzo. Establece disparadores que te recuerden ser optimista y agradecido. Especialmente el 煤ltimo. Debes apreciar lo que tienen en el presente para obtener m谩s en el futuro. 

Entonces:

  • Optimiza la salud,
  • Se dice que mientras una persona sana tenga mil deseos una enferma tiene solo uno, ser sana,
  • Por lo tanto, no d茅s por sentada tu salud,
  • Comienza a dormir, hacer ejercicio y alimentarte de manera seria.

No es incluso ni necesario ir en detalles aqu铆 porque digamos la verdad ya sabes que deber铆as hacer para ser delgado y sano. Bueno comienza  a hacerlo. Es as铆 de simple. 

H谩bito 3: Aumenta la necesidad

Existe una buena raz贸n porque una mam谩 puede levantar un auto para salvar a su ni帽o gritando en una palabra se llama necesidad.

Es la necesidad m谩s que nada lo que conduce al:

  • Progreso,
  • Invenci贸n,
  • Creatividad, y
  • Alto rendimiento tambi茅n.

De otro modo, a menos que creas que sea absolutamente necesario sobresalir, nunca te convertir谩s en una persona extraordinaria.

De acuerdo a Burchard, la necesidad de rendimiento se trata sobre motivaci贸n profunda y correcta.

Sus cuatro fuerzas conducentes son:

  • Dos internas (identidad y obsesi贸n), y
  • Dos factores externos (deber y urgencia).

Para estimularlas a todas ellas utiliza las siguientes tres pr谩cticas

1. Conoce quien necesita tu juego A

S茅 bueno, debes ser bueno en algo. Para recordarte a ti mismo de esta simple verdad desde ahora cuando te sientes en tu escritorio trata de hacerte las siguientes dos preguntas:

  • 驴Qui茅n me necesita en mi juego A m谩s ahora mismo?,
  • 驴Qu茅 hay sobre mi identidad y mis obligaciones externas que hacen imperativo para mi cumplirlas hoy?聽

2. Afirma el Porqu茅

Qui茅n sea tiene un porqu茅, escribi贸 el fil贸sofo alem谩n Friedrich Nietzsche en The Twilight of the Idols,

Por lo tanto, la pr贸xima vez que quieras motivarte a ti mismo a hacer algo trata de recordarte a ti mismo de tu porqu茅:

  • Incluso mejor comienza repitiendo tu porque a ti mismo y a los dem谩s en voz alta y con frecuencia incluso varias veces al d铆a,
  • Tu cerebro est谩 programado para pensar cosas dichas en voz alta tanto m谩s real y m谩s importante que solo pensarlas al pasar,
  • Por lo tanto, enga帽arlo, para tu beneficio!聽

3. Anima a tu equipo

Los altos rendidores pasan m谩s tiempo con gente positiva que negativa.

Incluso generalmente eligen trabajar con personas que est谩n por encima de su nivel de competencia, experiencia y 茅xito total. Haz lo mismo.

Comienza a construir tu red ideal de gente motivada y alentadora voluntariado jugando deportes buscando un mentor y agregando nuevos amigos. Adem谩s trabaja mucho. El mejor modo de conocer gente extraordinaria es convirti茅ndote en uno t煤 mismo.聽

H谩bito 4: Aumenta la productividad

Los primeros tres de los seis h谩bitos de alto rendimiento pueden ser pensados como personales, es aquel si uno desarrolla o no depende solo de sus esfuerzos independientes.

En cambio, los segundos tres de los seis son h谩bitos sociales, es decir solo pueden ser desarrollados en relaci贸n con las dem谩s personas.

El h谩bito transicional entre estas dos metacategor铆as es de la productividad.

Los altos grandes actores no est谩n solo ocupados sino son altamente efectivos. Dicho de otro modo, en vez de hacer todo se focalizan en hacer unas pocas cosas pero bien. No solo priorizan sus tareas sino que tambi茅n eliminan las distracciones y lo m谩s importante saben cu谩ndo tomarse recreos.

Tambi茅n practican las siguientes tres h谩bitos:聽

Aumenta los resultados que importan

Michael Jordan hizo m谩s shots que cualquiera de sus pares, no s贸lo porque era mejor lanzador que la mayor铆a sino tambi茅n porque se mentalizaba en hacer m谩s lanzamientos.

Mozart, Beethoven, Los Beatles, Louis Armstrong fueron inmensamente prol铆ficos:

  • Creando m谩s, fueron de hecho experimentando m谩s,
  • De este modo, se dieron a s铆 mismos la posibilidad de aprender como mejorar m谩s r谩pido
  • La salvedad es que no solo producen algo sino que la cosa que importaba,
  • Apunta a algo similar, y
  • Descubre tu producci贸n de calidad prolifera.

Organiza tus cinco movimientos

En relaci贸n a cualquiera de tus objetivos preg煤ntate lo siguiente:

Si hubiera solo cinco movimientos mayores para lograr que el objetivo suceda, 驴cu谩les ser铆an?

No te detengas all铆, sin embargo una vez que disciernes los cinco grandes movimientos:

  • Desglosalos en tareas y plazos y ponlos en un calendario en la forma de actividades,
  • Planifica y planea casi todo: desde las reuniones a las vacaciones, desde los entrenamientos fisicos al aprendizaje. Todos los altos actores lo hacen.

S茅 insanamente bueno en las habilidades claves (maestr铆a progresiva)

Imagina la mejor versi贸n de ti mismo tres a帽os desde ahora y determina cu谩l de las cinco habilidades mayores de aquel futuro necesitar谩s para adquirir a donde estas:

  • Luego comienza a desarrollar aquellas habilidades con un foco obsesivo
  • Establece objetivos espec铆ficos,
  • Identifica factores cr铆ticos al 茅xito,
  • Planifica las pr谩cticas desafiantes y mide de manera constante tu progreso. y
  • Haz el siguiente movimiento solo luego de convertirte en experto en lo actual.聽

H谩bito 5: Desarrolla La influencia

Como el astr贸nomo Carl Sagan una vez dijo:

No somos ni lo que decimos que somos, ni quien supremos eres. Somos la suma de la influencia y el impacto que tenemos en nuestras vidas, no en las de los dem谩s.

La mayor铆a de los altos actores son influencers tambi茅n.. Sirven como el modelo de rol para otras personas, d谩ndole forma聽 a sus visiones del mundo y desafiando a las alturas m谩s nuevas.

Si quieres imitarlos y ganar influencia sobre otros, utiliza estos tres pr谩cticas a continuaci贸n:

Ense帽a a la gente como pensar

La mayor铆a de las personas tratan de ense帽ar a la gente qu茅 pensar, los influencers son exitosos porque les ense帽an c贸mo pensar.

Utilizan en vez de afirmaciones, preguntas y supuestos tales como:

  • 驴Qu茅 suceder铆a si intent谩ramos..? o
  • 驴Qu茅 si pensar铆as de este modo?,
  • En cada situaci贸n de influencia, prep谩rate para responderte como quieres que los dem谩s piensen sobre:聽
  • (a) Ellos mismos,
  • (b) Los dem谩s, y
  • (c) El mundo en su totalidad. Luego comun铆cate de manera consistente. .

Desaf铆a a la gente para crecer

A nadie le gusta permanecer en un lugar. Es por eso que la gente le gusta a la gente que desaf铆a a crecer.

Los altos rendidores son buenos en hacer esto porque son buenos observando las personalidades, las conexiones y las contribuciones de otras personas.

Comienza haciendo lo mismo:

  • Preg煤ntales si dieron todo,
  • Si pudieron lidiar con aquellas cosas mejor, y
  • Si pudieron dar m谩s o servir con mejor excelencia y distinci贸n.聽

Modela el camino. Interesadamente, el 71 por ciento de los altos rendidores dicen que piensan sobre ser un modelo diario. 驴Cu谩ndo fue la 煤ltima vez que pensaste en ello?: Debes cambiar tu vida:

  • Actuar de tal manera que si otros lo siguen, estes feliz de decir lo obtuvieron por ti,
  • Es un ejemplo, en tu casa entre tus amigos para toda la comunidad.聽

H谩bito 6: Demuestra Coraje

De acuerdo a Burchard, no solo est谩 significativamente relacionado con la alta rendimiento, sino que tambi茅n con los altos puntajes en el todos los otros habitos.

En otras palabras, s贸lo desarrollando m谩s coraje, desarrollas m谩s claridad, energ铆a, necesidad productividad e influencia en tu vida.

Para hacerlo necesitar谩s las tres pr谩cticas de alto rendimiento:聽

1. Honra la Lucha

La lucha es una parte inevitable de la experiencia humana. Acepta este hecho simple y obvio es el primer paso hacia lograr lo mejor en ti.

Cuando aprendemos a ver la lucha como un aporte necesario positivo y fundamental de nuestro viaje entonces podemos encontrar paz verdadera y poder personal.

2. Comparte tu verdad y ambiciones

La principal motivaci贸n de la humanidad es la libertad personal.

M谩s que nada queremos ser capaces de perseguir nuestros sue帽os sin ninguna restricci贸n.

Desafortunadamente en la vida por lo general hacemos lo contrario, minimizamos a nosotros mismos y fallamos en expresar nuestras verdaderas ambiciones como para no hacer que otras personas se sientan mal sobre s铆 mismos.

La verdad es que a la mayor铆a de las personas le gustan las personas que son aut茅nticas y conducidas y no les agradan las personas que son falsas.

Por lo tanto, vive tu verdad. Comparte la verdad y ambiciones con el mundo. Luego prueba que vales para ellos.聽

3. Encuentra alguien por quien pelar

Los altos rendidores siempre tienen alguien para pelear. Y esa alguien es solo una persona. Encuentra a esa persona y util铆zala como tu fuerza motivadora.

Haremos m谩s cosas para otros que para nosotros mismos. Y al hacer algo por los dem谩s, encontramos nuestra raz贸n para el coraje y nuestra cisa para el foco y la excelencia. Necesitamos una causa noble por la cual pelear.

Notas Finales

Si quieres ser exitoso no dejes las cosas para la motivaci贸n y la fuerza de voluntad. construye sistemas que te mantengan actuando incluso cuando no quieras.

Despu茅s de todo, la motivaci贸n es lo que te hace comenzar. El h谩bito es lo que te mantiene andando.

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