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Etiqueta: OSS

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La gu铆a definitiva para el desarrollo empresarial

APAC: Navegue por el panorama empresarial con confianza. Explore estrategias, herramientas y perspectivas en nuestra Gu铆a definitiva para el desarrollo empresarial en Salesforce. Impulse su crecimiento ahora

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TL;DR: Con CodeChain, un gran modelo de lenguaje (LLM) preentrenado puede resolver problemas de codificaci贸n desafiantes integrando la modularidad en muestras de generaci贸n y auto-mejorarse empleando una cadena de auto-revisiones en subm贸dulos representativos. CodeChain puede lograr resultados de vanguardia tanto con los modelos GPT de OpenAI como con los LLM de c贸digo abierto en pruebas de codificaci贸n exigentes como

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Vender es Humano: 驴Que tan buen vendedor eres?

Seamos empleados por cuenta propia que exponemos una nueva idea a nuestros clientes, emprendedores que tratamos de atraer a nuevos inversores, o padres o maestros que tratamos que los ni帽os estudien m谩s, estamos siempre tratando de convencer a los dem谩s. Es por eso que hoy m谩s que nunca, hay que revisar todo lo que creemos saber sobre las ventas y adoptar una nueva perspectiva.que nos guste o no, todos somos vendedores, es en este art铆culo donde la encontrar谩s.

Pero la venta ya no es lo que era. Hace a帽os hab铆a una asimetr铆a en la informaci贸n:

  • El vendedor siempre dispon铆a de m谩s datos que el comprador y eso le permit铆a ejercer una posici贸n dominante;
  • En la actualidad, esa informaci贸n es p煤blica y solo hay que saber d贸nde encontrarla.

Como consecuencia, el discurso prepotente, vulgar, poco escrupuloso y salpicado de humor f谩cil ya no sirve. En su lugar, ha surgido un nuevo enfoque para convencer a nuestros interlocutores.

Ahora es fundamental dominar tres cualidades esenciales:

1) La Sintonizaci贸n,

2) La Flotabilidad (actitud firme y afable), y

3) La Claridad.

Y a la vez se deben mejorar tres habilidades cruciales:

  1. La Argumentaci贸n,
  2. La Improvisaci贸n, y
  3. El Servicio. Todo ello con un 煤nico objetivo: ayudarnos a vender m谩s.
A medida que la tecnolog铆a hizo que la informaci贸n sea m谩s accesible y permiti贸 a la gente investigar y comprar bienes y servicios online, el rol del vendedor cambi贸 al del solucionador de problemas. La gente puede ser capaz de resolver sus propios problemas estos d铆as pero s贸lo si se est谩n dirigiendo al problema correcto. 

En este resumen del libro, To Sell Is Human, Dan Pink habla sobre el modo de vender ahora:

Requiere conservar la cantidad masiva de la informaci贸n all铆 para encontrar las piezas m谩s relevantes y aclaratorias.

Es parte de un cambio en el mundo de las ventas desde una cultura de Siempre Estar Cerca para el ABC redefinido de Pink,.

El ve el vender como un modo de mover a otros y hoy estamos yendo a explorar c贸mo podemos hacer lo mismo. 

A = Sintonia

Existen tres claves para alcanzar la sinton铆a, lo que en su forma m谩s simple significa entrar en armon铆a con individuos grupos y contextos.

Se trata de ver las cosas desde las perspectivas de los otros y tomar tus acciones y miradas con los dem谩s. 

Primero, Pink dice que debes aumentar tu poder reduci茅ndolo:

  • Si entras en una interacci贸n sintiendo como la persona con menos poder, es muy probable que trates de ver las cosas desde la perspectiva de la persona con las cual estas tratando,
  • Realmente ayudar谩 a meterte en sus cabezas y moverte m谩s f谩cilmente. 

Aquellos que se sienten poderosos tienden a  incluir tambi茅n demasiado en sus propia perspectiva, y por lo general fallan en ajustar el punto de vista del otro. Terminan con una peor lectura de la situaci贸n en frente de ellos.

Segundo, debes utilizar tu cabeza tanto como tu coraz贸n:

  • Habla de mirar la situaci贸n de ventas desde el punto de vista de otra persona como un ejercicio cognitivo que 茅l denomina toma perspectiva
  • Es diferente de la empat铆a. lo cual es una respuesta emocional basada en el sentimiento, pero argumenta que ambos son crucialmente importantes. 

El se帽ala un caso que estimul贸 la venta de una estaci贸n de gas:

  • Donde el postor m谩s alto a煤n estaba pagando menos que lo que quer铆an los vendedores
  • Pero ambas partes tienen intereses mutuos que pod铆an ayudar a cerrar el trato
  • A Un grupo se les pidi贸 considerar lo que la otra parte estaba sintiendo,
  • Mientras que al otro se le pidi贸 que imaginara lo que ellos estaban pensando,
  • El 煤ltimo grupo fue un grupo de control y tuvo solo instrucciones gen茅ricas.

Los enfatizadores logran m谩s tratos que el grupo de control pero los tomadores perspectivos lo hicieron incluso mejor:

  • El 76 % trajo tratos que hicieron a  todos feliz
  • Fueron capaces de dibujar lo que necesitaban de la situaci贸n y las necesidades de todos involucradas,
  • Para clarificar la soluci贸n que dej贸 a todos sintiendo satisfechos. 

Es tan importante leer el modo en que la gente en grupos se conecta e interact煤a una con otra, como el ver un escenario desde la perspectiva de una persona. Esto se llama de acuerdo a Pink: Mapa Mental de como la gente interact煤a de manera social y dice que:

Es una herramienta 煤til para asegurarte que no te pierdes en un jugador central en el grupo o pierdes tu tiempo eligiendo a la persona incorrecta.

El tercer y 煤ltimo principio es la Imitaci贸n F铆sica. Probablemente hayas o铆do un mill贸n de veces que debes sutilmente copiar la forma de ser de otra persona mientras est谩s en una entrevista de trabajo, pero Pink lo toma un padrastro, como un medio para conectarse con gente y crear un sentido de confianza. 

Es una capacidad que debes utilizar cuidadosamente, si la gente siente que est谩n siendo mimado estar谩n en tu contra. Pero la m铆mica estrat茅gica de los patrones del discurso, las respuestas afectivas o los comportamientos visibles pueden profundizar el apego y ayudar tu capacidad a mover a otros. 

Crea un sentido que est谩s en sinton铆a con otras personas y hacernos sentir que estamos en la misma p谩gina.

Pink dice que tomado junto, todas estas t茅cnicas ayudaran a ser una mejor persona de ventas mientras desarrollamos mas relaciones fuertes con clientes que tendr谩s un mejor entendimiento. 

B = Flotabilidad

El modo de permanecer a flote en un oc茅ano de rejection es una de las cualidades esenciales para mover a otros. 

El ve tres componentes para la flotabilidad, lo cual se aplica antes, durante o despu茅s de cualquier esfuerzo para mover a otros.

El primero es la Auto charla autointerrogativa antes que intentes la venta.

Por lo general:

  • Docena de libros han empujado la idea de la charla de 谩nimo, argumentando que si te animas a ti mismo obtendr谩s una fuerza de confianza que te permitir谩 tener 茅xito
  • Cualquiera que te diga que dicha auto charla positiva es mejor que la negativa, no est谩n equivocados,
Pero una opci贸n mucho mejor es la autocharla interrogativa porque el preguntarte a ti mismo si puedes o no hacer algo, te fuerza a justificar los modos en los cuales tu puedes. 

El resultado es que:

  1. Eso te da una confianza m谩s profunda porque te hace crear en ejemplos de veces cuando has tenido 茅xito en una situaci贸n similar,
  2. Llama las habilidades que sabes que posees y puedes utilizar para tratar con un desaf铆o o problema,
  3. Tambi茅n puede traer a la mente las razones intr铆nsecas porque est谩s persiguiendo un objetivo el cual te har谩 autom谩ticamente m谩s interesado en alcanzarlo que si solo hayas estado haci茅ndolo solamente por presiones externas. 

El segundo componente es la Positividad:

  • Piensa en las experiencias en las cuales estabas planeando comprar un producto y la persona de ventas era amable o impaciente, crearon emociones positivas o negativas.
  • No es m谩s probable que le quieras comprar algo a alguien que te haya gustado o haya sido amable contigo en vez de aquella con la cual te sentiste intimidado?

Pink cita un experimento que dividi贸 a los participantes en tres grupos:

  • Se les pidi贸 planificar una boda,
  • Ten铆an un acuerdo con una empresa de catering que les iba a cobrar  $14,000 por la comida pero de repente el vendedor regreso dici茅ndoles que el precio hab铆a aumentado,
  • En un escenario, el vendedor fue amigable, en otro antagonista, en el tercero neutral,
  • El estudio descubri贸 que aquellos que escucharon el tono de estilo positivo fueron dos veces m谩s dispuestos a que acepten el trato que aquellos que hab铆an escuchado un tono negativo, incluso siendo los t茅rminos similares. 
La positividad requiere que creas en lo que est谩s vendiendo pero viene con un peque帽o cambio. Demasiado positividad no es realmente bueno. Te puede parecer delirante y mantenerte del aprendizaje y an谩lisis que viene de los sentimientos negativos. Algo de negatividad es esencial para mantenerte centrado y permitirte obtener el feedback en tu rendimiento. 

El u;timo componente viene despu茅s del hecho, y es lo que Pink llama el estilo explicativo:

Es la historia que te cuentas a ti mismo que tiene sentido del modo que las cosas funcionaron. Como piensas sobre tu d铆a y como explicas las peores partes de el, puede llevar un largo camino para determinar si has sobrevivido o no. 

Si te rindes facilmente, piensas que todos los fracasos son tu culpa y te sientes sin ayuda hacia lo que piensas es una cirncunstancia permanente:

  • Tendr谩s una menor chance 茅xito que si ves las rechazos como temporarios, espec铆ficos y externos,
  • La mezcla exacta de aquellos dos visiones del mundo puede hacer un optimista real, una que vea las buenas cosas con ojos bien abiertos. 

Si pones estas ideas en pr谩ctica el rechazo pueden a煤n molestar, pero probablemente encuentras m谩s f谩cil de superarlos.

C = Claridad

Pink argumenta que es:

la capacidad para ayudar a otros a ver su situaci贸n en modos m谩s reveladores e identificar los problemas que ellos no se dieron cuenta que ten铆an o la claridad es una de las habilidades m谩s importantes que el nuevo hombre de venta debe tener. 

Y una de las herramientas m谩s 煤tiles que los vendedores o cualquiera debe tener para brindar claridad es llamada estructuraci贸n

Pink nos cuenta el cuento de Rosser Reeves, un ejecutivo de publicidad norteamericano que hizo una apuesta famosa con un collage:

  • Los dos hombres vieron a un hombre sin hogar rogando un cambio con una se帽al escrita a mano que dec铆a: Soy ciego,
  • No le estaba yendo bien y parec铆a desilusionado
  • Reeves le dijo a su amigo que 茅l ser铆a capaz de aumentar el la cantidad de dinero que el hombre juntaba agreg谩ndole cuatro palabras a su cartel. Se hizo la apuesta y despu茅s de hablar con el hombre Rev茅s cambi贸 el cartel . Se sent贸 y mir贸 c贸mo las personas se deten铆an para hablar con el hombre y llenarle su gorro con dinero.

Las palabras que agregue fueron: es la hora de la primavera y por lo tanto el cartel ahora lee: esta primavera y soy ciego. Lo que movi贸 a la gente a ayudar al hombre fue el contraste de aquellas cuatro palabras . Aquel contraste daba claridad a la gente que no era capaz de comprar su realidad con la del hombre y sentir empatia. 

Es porque una de las preguntas m谩s importantes de hacer cuando se busca o se trata de dar claridad es Comparado a Que? Pink describe cinco estructuras que podemos utilizar para dar claridad a aquellos que est谩n esperando que se muevan. I

El primero es 鈥渕enos estructura鈥 la cual dice que encuadrar las acciones de las personas en modos que retengan sus opciones puede ayudarlos a ver aquellas opciones m谩s claramente. A todos le gustan las opciones, pero demasiado de una buna cosa puede solo convertirse en algo lo suficientemente frustante para hacer que la gente se vaya. 

Luego esta el ecnuadre de la experiencia, que nos recuerda que la gente tiene emociones mas fuertes y mas duraderas sibre kas exoereiucias que las posesiones materiales. Si quieres venderle a alguien un autom debes emfatizar los viajes que ellos tomaranm amigos que veran y no las caracterusticas dekl vegiculo. Los clietes son son mas probable que sena vendidos sobre la idea de que ellos puedan verse viviendo aquella vida. 

El enmarco etiqueta ayuda a la gente definir algo reposndiendo la pregunta comparado a que. Puede poner acciones o experiewncias en un contexto y definir lo que se esperam que tiende a hacer que la gente caiga en la linea. 

El encuadro blemished demuestra que si traes un aspecto negativo de un producto luego de resaltar muchas de sus virtudesm la gente probablemtne eligira el prducto Blemished en vez de uno puramente positivo. Esto parece funcioanr mejor para la gente que esta ocupada o distraida y condiera estar poniendo poco esfuerzo en una decision. 

Por ultimo hay un encuadre potenicalm lo que sugiere que la gente sea mas interesada y se intrigue en lo que algunos puedan ahcer mas que ellos hayan ya hechom Es la razon de porque los buenos potenciales clientes son a veces mas exitantes a un equipo que un jugador estavlecido o porque un disenador prometedor atraep la atencion de todos si el o ella esta considerado como la mejor proxima cosa. 

Pink ofrece una ulyima herramienta en el camino apra clarificar y que este en la via de salida. El dice que no deberias solo senalar a la gente en la direccion correcta sin darles un mapa del camino para llegar alli. 

Si quieres que la gente se muevam o comprar lo que estan vendiendom tienes que darles claridad en como actuar como tambien como piensan. Su gaces esom tendras pcoo problema convencinedo a la gente que se pongas de acuerdo contigo. 

Conlcusion

Esto es el ABC de la vento para llegar a donde quieres ir. 

Buensa suerte y feliz venta.

El Secreto de los Equipos Mas Exitosos del Mundo

La cultura de grupo es una de las mayores fuerzas que existen. Podemos percibir su presencia en los negocios de 茅xito, en los equipos que lideran los campeonatos y en las familias m谩s pr贸speras, y enseguida notamos cu谩ndo falta y cu谩ndo se ha vuelto t贸xica. Todos queremos implantar una cultura fuerte en nuestras respectivas organizaciones, comunidades y familias. Sabemos que funciona, pero no sabemos con exactitud c贸mo.

Solemos considerarla un rasgo grupal, como el ADN. Las culturas s贸lidas y bien fundamentadas como las de Google, Disney o los SEAL de la Armada estadounidense parecen tan singulares y caracter铆sticas que podr铆an calificarse de inamovibles, como si de alguna manera estuvieran predestinadas a ser as铆. De acuerdo a este razonamiento, unos grupos son agraciados con una cultura s贸lida y otros no.

Este libro adopta una perspectiva distinta. Tras investigar los grupos de mayor 茅xito del mundo, Daniel Coyle lleg贸 a la conclusi贸n de que sus respectivas culturas nac铆an de un conjunto espec铆fico de habilidades que aprovechan el potencial de nuestro cerebro social.

La habilidad 1, 芦Labrar la seguridad禄, profundiza en c贸mo las se帽ales de vinculaci贸n establecen lazos de pertenencia y de identidad.

La habilidad 2, 芦Comparte la vulnerabilidad禄, explica c贸mo el h谩bito de afrontar riesgos comunes propicia la cooperaci贸n basada en la confianza.

Y la habilidad 3, 芦Define un prop贸sito禄, detalla c贸mo las narraciones implantan objetivos y valores comunes.

Con extraordinaria amenidad, este libro explora c贸mo funciona cada una de estas tres habilidades y da a conocer las experiencias de los grupos y los l铆deres que emplean estos m茅todos a diario en un mundo siempre cambiante. Aunque pueda parecer que una cultura de 茅xito se consigue por arte de magia, no es as铆. La cultura es un conjunto de relaciones vivas con un objetivo com煤n. No es algo que seas, sino algo que haces.

La cultura Grupal es una de las fuerzas m谩s poderosas en el planeta, Sentimos su presencia dentro del negocio exitoso, equipos campeones y familias pr贸speras. y sentimos cuando est谩 ausente o t贸xica. Cuando miramos a estas organizaciones, tendemos focalizar en la gente inmerso en la cultura para ganar una introspecci贸n. Focalizamos en lo que podemos ver tales como habilidades individuales. 

Las habilidades individuales sin embargo no son lo que importa. Lo que importa es la interacci贸n.. 

En este libro, Coyle presenta sus descubrimientos, argumentando que la cultura no es algo que tu eres sino algo que tu y que es creado por un conjunto espec铆fico de habilidades.

  • Habilidad 1鈥擟onstruir Seguridad: Como las se帽ales de conexi贸n generan v铆nculos de pertenencia e identidad.
  • Habilidad  2鈥擟ompartir Vulnerabilidad: Como los h谩bitos de riesgo mutuo conducen cooperaci贸n confiada,
  • Habilidad 3鈥擡stablecer Objetivo: Como las narrativas crean objetivos compartidos y valores. 

Habilidad 1: Construir Seguridad 

La seguridad es la base en la cual se construye una cultura fuerte. 驴D贸nde viene y c贸mo haces para construirla?

La gente dentro de grupos altamente exitosos describen su relaci贸n con otro grupo utilizando una palabra: Familia. Incluso, como en las familias, la mayor parte de la comunicaci贸n es con c贸digos de pertenencia supportive no verbal. 

Nosotros, los seres humanos tenemos se帽ales utilizadas por un largo periodo incluso antes del lenguaje y nuestras se帽ales de pertenencia poseen tres cualidades b谩sicas.

     鈥 Energ铆a: Invertimos en el intercambio que esta sucediendo,

     鈥 Individualizaci贸n: Tratamos a la persona tan 煤nica y valorada. 

     鈥 Orientaci贸n Futura: Se帽alamos que  la relaci贸n continuar谩 

Estas pistas agregan a un mensaje que puede ser descrito con una frase simple: Est谩s a salvo aqu铆. Me ves. 

C贸mo Construir Pertenencia 

Un error de concepto sobre las culturas altamente exitosas es que son felices lugares sin coraz贸n. A misconception about highly successful cultures is that they are happy, light-hearted places. Whilst they are energized and engaged, at their core their members are oriented less around achieving happiness than around solving hard problems together. This task involves many moments of high-candor feedback and uncomfortable truth-telling, when they confront the gap between where the group is, and where it ought to be. 

Researchers have discovered that one form of feedback boosts effort and performance so immensely that they deemed it 鈥渕agical feedback.鈥

Consider this simple phrase: 芦I鈥檓 giving you these comments because I have very high expectations and I know that you can reach them禄

None of the words in this statement contain any information on how to improve. Yet, they are powerful because they deliver a burst of three belonging cues: You are part of this group. This group is special; we have high standards here. I believe you can reach those standards. 

How to Design for Belonging 

Coyle goes into detail of his interactions with Tony Hsieh of Zappos and Hsieh鈥檚 ability to develop belonging. He describes how at an event, Hsieh comes alive as he moves around meeting people, talking to them, introducing them to Coyle and to others. Coyle highlights how Hsieh had a connection with everyone, and more impressively, sought to build connections between others.

Beneath Hsieh鈥檚 approach lies a mathematical structure based on what he calls collisions. Collisions鈥攄efined as serendipitous personal encounters鈥攁re, he believes, the lifeblood of any organization, the key driver of creativity, community, and cohesion. Hsieh鈥檚 tools are grade school simple鈥擬eet people, you鈥檒l figure it out. 

In another experiment, different engineering companies were given the same challenge and observations were made of their working practices. What transpired was that the most successful projects were those driven by sets of individuals who formed 鈥渃lusters of high communicators.鈥 

Did they possess the same levels of intelligence? Had they attended the same undergraduate schools or achieved the same level of degrees? Did they possess the most experience or the best leadership skills? No. Only one factor seemed to play a meaningful role in cohesion – the distance between their desks.

What mattered most in creating a successful team had less to do with intelligence and experience, and more to do with where the desks happened to be located. Closeness helped create efficiencies of connection. 

Ideas for Action 

Building safety requires you to recognize patterns, react quickly, and deliver the right signal at the right time. 

Overcommunicate Your Listening:

It looks like this – head tilted slightly forward, eyes unblinking, and eyebrows arched up. Body still, leaning toward the speaker with intent.

SPotlight Your Fallibility Early On: Especially If You鈥檙e a Leader: Open up, show you make mistakes, and invite input with simple phrases like 鈥淭his is just my two cents.鈥 鈥淥f course, I could be wrong here.鈥 鈥淲hat am I missing?鈥 鈥淲hat do you think?鈥 

Embrace the Messenger: One of the most vital moments for creating safety is when a group shares bad news or gives tough feedback. Don鈥檛 shoot the messenger, you have to hug the messenger and let them know how much you need that feedback. By doing so, you can be sure they feel safe enough to tell you the truth next time.

Overdo Thank-Yous: Thank-yous aren鈥檛 the only expressions of gratitude. They are crucial belonging cues that generate a contagious sense of safety, connection, and motivation. 

Capitalize on Threshold Moments: When we enter a new group, our brains decide quickly whether or not to connect. As such, successful cultures treat these threshold moments as more important than any other. 

Skill 2: Share Vulnerability 

The question 芦Tell me what you want, and I鈥檒l help you,禄 can unlock a group鈥檚 ability to perform.  

The key here involves a willingness to perform a certain behavior that goes against our every instinct – sharing vulnerability. 

When you watch highly cohesive groups in action, you will see many moments of fluid, trusting cooperation. These moments often happen when the group is confronted with a tough obstacle. Without communication or planning, the group starts to move and think as one, finding its way through the obstacle as if they are all wired into the same brain. 

The Vulnerability Loop 

At some level, we intuitively know that vulnerability tends to spark cooperation and trust. People tend to think of vulnerability in a touchy-feely way, but that鈥檚 not what鈥檚 happening in successful groups. It鈥檚 about sending a clear signal that you have weaknesses, and could use help. And, if that behavior becomes a model for others, then you can set the insecurities aside and get to work, start to trust each other and help one another. 

The second person is the key.

Person A sends a signal of vulnerability. Person B detects this signal. Person B responds by signalling their own vulnerability. Person A detects this signal. A norm is established; and closeness and trust increase. 

Vulnerability doesn鈥檛 come after trust鈥攊t precedes it. Leaping into the unknown, when done alongside others, causes the solid ground of trust to materialize beneath our feet. Being vulnerable gets the static out of the way and lets us do the job together, without worrying or hesitating. It lets us work as one unit.

Cooperation through being vulnerable together, does not simply descend out of the blue. It is a group muscle that is built according to a specific pattern of repeated interaction – a circle of people engaged in the risky, occasionally painful, ultimately rewarding process. 

How to Create Cooperation with Individuals: The Nyquist Method 

Coyle uses the story of Harry Nyquist, a quiet Swedish Engineer in the Bell Labs as an example. The story had to do with regularly eating lunch with Nyquist.

Nyquist possessed two important qualities. The first quality was warmth. Nyquist had a knack for making people feel cared for. The second quality was a relentless curiosity. In a landscape made-up of diverse scientific domains, he combined breadth and depth of knowledge with a desire to seek connections. Nyquist was full of ideas and full of questions. He could capture what someone was doing, throw some new ideas at them, and ask, 鈥榃hy don鈥檛 you try that?鈥濃

The most important moments in conversation happen when one person is actively and intently listening. It鈥檚 not an accident that concordance happens when there鈥檚 one person talking and the other person listening. It鈥檚 very hard to be empathic when you鈥檙e talking. Talking is really complicated, because you鈥檙e thinking and planning what you鈥檙e going to say, and you tend to get stuck in your own head. But not when you鈥檙e listening. When you鈥檙e really listening, you lose time. There鈥檚 no sense of yourself, because it鈥檚 not about you. It鈥檚 all about connecting completely to the other person.

Ideas for Action 

Make Sure the Leader Is Vulnerable First and Often: In moments of vulnerability, none carries more power than the moment when a leader signals vulnerability.

Try the following:

When Forming New Groups, Focus on Two Critical Moments: The first vulnerability and the first disagreement. These small moments are doorways to two possible group paths: Are we about appearing strong or about exploring the landscape together? Are we about winning interactions, or about learning together?

At these moments, people either dig in, become defensive, start justifying, and a lot of tension gets created. Or, they say something like, 鈥楬ey, that鈥檚 interesting. Why don鈥檛 you agree? I might be wrong, and I鈥檓 curious and want to talk about it some more.鈥 What happens in that moment helps set the pattern for everything that follows.

In Conversation, Resist the Temptation to Reflexively Add Value: The most important part of creating vulnerability often resides not in what you say, but in what you do not say. This means having the willpower to forgo easy opportunities to offer solutions and make suggestions. Skilled listeners do not interrupt with phrases such as, 芦Hey, here鈥檚 an idea…禄, or 芦Let me tell you what worked for me in a similar situation…禄 because they understand that it鈥檚 not about them. 

Align Language with Action: Many highly cooperative groups use language to reinforce their interdependence. For example, navy pilots returning to aircraft carriers do not 鈥渓and,鈥 but are 鈥渞ecovered.鈥 IDEO doesn鈥檛 have 鈥減roject managers鈥濃攊t has 鈥渄esign community leaders.鈥 Groups at Pixar do not offer 鈥渘otes鈥 on early versions of films; they 鈥減lus鈥 them by offering solutions to problems. These might seem like small semantic differences, but they matter because they continually highlight the cooperative, interconnected nature of the work and reinforce the group鈥檚 shared identity. 

Be Occasionally Absent: The New Zealand All-Blacks rugby team have made a habit of this, as players lead several practice sessions each week with little input from the coaches. Coaches responded: 鈥淭hey were better at figuring out what they needed to do themselves than I could ever be.鈥 

Skill 3: Establish Purpose 

When Coyle visited successful groups, he noticed that whenever they communicated anything about their purpose or their values, they were as subtle as a punch in the nose. It started with the surroundings.

For example, when you walk into SEAL headquarters at Dam Neck, Virginia, you pass a twisted girder from the World Trade Center bombing, a flag from Mogadishu, and so many memorials to fallen SEALs that it resembles a military museum. 

Walking into Pixar鈥檚 headquarters feels like walking into one of its movies. From full-sized characters such as Toy Story’s Woody and Buzz made of LEGOs to the twenty-foot-tall Luxo Lamp outside the entrance, everything gleams with Pixarian magic. 

What鈥檚 more, the same focus exists within their language. Walking around these places, you tend to hear the same catchphrases and mottos delivered in the same rhythms. This is surprising, since you could easily presume that Pixarians would not need to be reminded that technology inspires art, and art inspires technology or that the SEALs would not need to be reminded that it鈥檚 important to shoot, move, and communicate, 

And yet that is what they do. These groups, who by all rights should know what they stand for, devote a surprising amount of time telling their own story, reminding each other precisely what they stand for鈥攖hen repeating it ad infinitum.

Why? The purpose isn鈥檛 about tapping into some mystical internal drive, but rather about creating simple beacons that focus attention and engagement on the shared goal. Successful cultures do this by relentlessly seeking ways to tell and retell their story. To do this, they build high-purpose environments. 

High-purpose environments are filled with small, vivid signals designed to create a link between the present moment and a future ideal. They provide the two simple locators that every navigation process requires: Here is where we are, and Here is where we want to go. 

That shared future could be a goal or a behavior. It doesn鈥檛 matter. What matters is establishing this link and consistently creating engagement around it. What matters is telling the story. When we hear a story, however, our brain lights up, tracing the chains of cause, effect, and meaning. Stories are not just stories; they are the best invention ever created for delivering mental models that drive behavior. 

High-purpose environments are about sending ultra-clear signals that are aligned with a shared goal. They are less about being inspiring than about being consistent. They are found not within big speeches so much as within everyday moments when people can sense the message: This is why we work; this is what we are aiming for. 

How do you create one? The answer, it turns out, depends on the type of skills you want your group to perform. High-proficiency environments help a group deliver a well-defined, reliable performance, while high-creativity environments help a group create something new. This distinction is important because it highlights the two basic challenges facing any group: consistency and innovation. 

How to Lead for Consistency 

If you spend time around the New Zealand All-Blacks rugby team, you will hear them talk about 鈥渓eaving the jersey in a better place,鈥 and saying, 鈥淚f you鈥檙e not growing anywhere, you鈥檙e not going anywhere,鈥 keeping a 鈥渂lue head鈥 instead of a 鈥渞ed head鈥 (which refers to calmness under pressure), 鈥淧ressure is a privilege,鈥 鈥淭QB鈥攖otal quality ball,鈥 鈥淜BA鈥攌eep the ball alive,鈥 鈥淚t鈥檚 an honor, not a job,鈥 鈥淕o for the gap,鈥 and 鈥淏etter people make better All-Blacks.鈥 These types of trigger phrases can be created for your own organisation and be used to generate the energy needed by a high-purpose environment.

How to Lead for Creativity 

Creative leadership appears to be mysterious because we tend to regard creativity as a gift, as a quasi-magical ability to see things that do not yet exist and to invent them. Accordingly, we tend to think of creative leaders as artists. Coyle however states, when he visited leaders of successful creative cultures, he didn鈥檛 meet many artists. Instead, he met a different type, a type who spoke quietly and tended to spend a lot of time observing, who had an introverted vibe and liked to talk about systems and processes. He notes these leaders understood that teams are in a better position to solve problems, and a suggestion from a powerful person tends to be followed. Consequently they stepped aside to encourage creativity giving outline guidance and then stating 鈥淣ow it鈥檚 up to you.鈥 

Conoce Tu Cuerpo Para Rendir Mejor (The Power of When)

`The Power of When鈥 apunta a ense帽arte cuando es el mejor momento para ti de hacer algo, ya sea que est茅s tomando el caf茅 de la ma帽ana, d谩ndote una ducha o comiendo tu almuerzo. No hagas el error: Michael Breus no es ni f铆sico ni mago; es un psic贸logo con especialidad en des贸rdenes del sue帽o. 

Es uno de los 163 psic贸logos en el mundo que tiene una especialidad en los des贸rdenes del sue帽o. Tiene la experiencia de decirnos m谩s de cuando y como pueden capitalizar del mismo. An铆mate a descubrir ese cambio en tu vida. 

Tu reloj biol贸gico est谩 marcando

Existen relojes a tu alrededor pero existe tambi茅n uno dentro tuyo que lamentablemente est谩 sincronizado con el exterior. Esto es porque te sientes tan cansada la mayor铆a del tiempo: tu reloj biol贸gico est谩 marcando un ritmo diferente que aquel que tu d铆a laboral se supone deber铆a estar marcando. 

Adem谩s, enfrentemoslo: sabes que al menos una persona se levanta sin alarmas cuando es a煤n de noche y otra necesita siete alarmas para salir de la cama. 隆Eso es el ritmo circadiano justo ah铆 para ti! y recuerda que eso no es ciencia popular. 

De hecho en el 2017, el Premio Nobel en fisiolog铆a o medicina fue otorgado a tres genios que descubrieron los mecanismos moleculares que controlan el ritmo circadiano en moscas de frutas. En otras palabras puede haber algo dentro tuyo que controla el cuando de tu dia! Dijimos que puede haber algo adentro tuyo? Sin duda hay. Los cient铆ficos lo denominan genes PER y est谩n completamente seguros que todos (PER1, PER2, and PER3) juegan un papel fundamental en los ritmos circadianos. 

Generalmente hablando estas gen茅ticamente codificado para hacer cosas en un periodo en particular del d铆a! El profeta b铆blico estaba en lo correcto: Todo en la tierra tiene su propio tempo y su propia estaci贸n, Y desde que est谩n gen茅ticamente codificados est谩s atado con tu reloj biol贸gico de por vida. Pero si no lo puedes controlar eso no significa que no puedes controlar tu rutina diaria para que lo sincronices con tu cuerpo. 

Los Cuatro Cronotipos

驴El problema obvio? Bien, no es como que puedes ver tu reloj biol贸gico del mismo modo que puedes ver tu reloj! Afortunadamente es de lo que trata 鈥The Power of When鈥!

Basados en a帽os de pr谩ctica e investigaci贸n, este libro revela los cuatro cronotipos b谩sicos, adem谩s te ayuda a descubrir cu谩l eres t煤 y como debes sincronizar tu rutina diaria para 鈥渦n buen rendimiento y una salud privilegiada.鈥 Hablemos de ellos uno por uno. 

El dia de trabajo ideal por Osos

鈥淟os osos鈥 forman la mayor铆a de la poblaci贸n, el 50% de las personas son osos. Prefieren un organigrama basado en el solo, lo que significa que su agenda de trabajo normal les encaja. 

Son sociables, precavidos y abiertos de mente. Son f谩ciles para conversar y tienden a evitar conflictos. No son aventureros y est谩n c贸modos con lo conocido. Sin embargo prioriza tanto la felicidad para ellos mismos como para sus familiares. Se sienten bien levant谩ndose a las 7 de la ma帽ana y y茅ndose a dormir a las 11 de la noche. Son m谩s productivos durante la parte 煤ltima de la ma帽ana y est谩n m谩s alertas entre la media ma帽ana y la 煤ltima parte de la tarde.

Su 煤nico problema, como todos los osos, es que est谩n a la caza todo el tiempo y a veces los plazos no los deja dormir desde0ues de todo incluso cuando est谩n cansados se despiertan a la primer ruido de su alamar a las 7 de la amana, As铆 es como su idea ideal lucir铆a como un osos.

7 a.m. 

Despertarse y hacer una sesi贸n de stretching (elongaci贸n) de 10 minutos.

7:30 a.m. 

Comer un desayuno liviano (frutas, nueces, yogurt) y tomar un vaso de agua.

9-10 a.m. 

Pasar al menos 15 minutos planeando tu d铆a luego de llegar al trabajo.

10 a.m. 

Tu primer caf茅 del d铆a.

10-12 a.m. 

Este es el momento cuando eres m谩s productivo por lo tanto This is the time when you鈥檙e most productive; so, eat that frog then

12 p.m. 

tiempo para un recreo: lo que la fadrina goce por ti las dos horas previas, la comida y el solo deber铆an hacer para la proxima, por lo tanto salem camina y busca tu almuerzo. 

2:30 p.m.

tu energ铆a se est谩 acanadom pero debes sentirte bien, esta es el momento del d铆a tanto para una merienda rica en prote铆na y unas reuniones o una siesta renovadora y r谩pida, si quieres tambi茅n puedes dedicar uno minutos a orar. 

3-6 p.m.

Tiempo para tareas r谩pidas: llamadas por tel茅fonos, correos, notas, etc.

6-7 p.m. 

Ejercita!

7:30 p.m.

Hora de la cena.

8-10 p.m.

Tiempo para socializar.

10 p.m. 

Apaga los dispositivos y lee un libro si lo deseas.

11 p.m. 

Apaga la luz 000de un sue帽o de 8 horas.

el dia laboral idea para los leones    

鈥淟os leones鈥 鈥 15-20% de las personas, son p谩jaros tempranos: son cazadores tenorabis y tienen un sue帽o mediano. No necesitan alarmas para despertarse por la ma帽ana y cuando dicen ma帽ana, queremos decir ma帽ana a煤n est谩 oscuro afuera. Son personas que alcanzan los mayores objetivos y tacticos, estables y activos que priorizan la salud y el bienestar.

Son m谩s productivos en la ma帽ana temprano y m谩s alertas por  la tarde. Por la tarde temprano est谩n demasiados cansados para hacer algo pero van a dormir. Esto es como utilizan esto para su beneficio. 

5:30 a.m.

Tdoso los demas estan durmiendom pero ya estas levantado y corriendon oribablemnte sin alarma. 

5:30-6 a.m. 

Comen un desayuno de alta proteina, y bajo carbohidaro: eres un lion

6-7 a.m. 

Planea tu dia en el silencio, ora.  

9-10 a.m. 

Toma cafe.

10-12 a.m. 

El mejor momento del dia para orhganizar tus reunoines, puede ser una buena idea (depsues de todo, gran arte de tu tiempo ha pasado desde tu desayuno) para comer una barra de proteina o dos entre las reunoines.

12 p.m. 

Almuerza.

1-2:30 p.m. 

No es un buen momento del d铆a para estar rodeado de gente trata de hacer tareas solitarias 

3-5 p.m. 

Tareas administrativas.

5-6 p.m. 

Si puedas, ir al trabaho mas tempranom por lo tanto pueden dejar tu ofinca para las 4-4:30 p.m; porque en la hora entre las 5 y 6 p.m., necesitaras ejercitar para disparar tu energia!

6:7 p.m. 

Hora de la cena (proteina, grasas, carbohidratos).

7-10 p.m. 

Nada demasaido taxing: Netflix, amigos, familia.

10 p.m. 

Apaga las pantallas.

10:30 p.m. 

Has estado depsierto desde las 5:30 a.m.; estras dormido para esrta hora.

El dia laboral deal para delfines

Los 鈥淒elfines鈥 son dormilones muy livianosm solo como su companero animalm duermen solo con la mita de sus cerebrosm la otra esta ansiosa sobre el tipo de predador manana pueden trar.  Muchos delfines, el 10% 鈥 padecen insomnio introvertido. Tienen un bajo sueno y es dificl que se quedan dormidos. Sin embargom tambien son muy inteligentes y luchan por la perfeccion. Su atnecion para los detalles a veces los lleva a desordbes obsesivos compulsivos y al neuroticismo. estan la mayor parte del tiempo alertas cuando lo necesitan al menos, tarde a la nochem y son mas productivos en diferentes partes del dia, Es por eso que le ses dificil mantenr un organigrama regular.  

Si tienes un organigrama de sueno irregular y un snetimiento que puedes ser insminiom orobablemnte seas un delfin. Ais es como podras sentirte mejor

6:30 a.m.

Trata de dpesrtarte regularmente en este momento del dia, una vez que lo hacesm ya sea comienz a a ejercitar o sal y toma sol.

7:30 a.m. 

Toma una duna friam para que resistas la tentacion de volver a la cama.

8:00 a.m. 

Hora de tu desayuno (proteina + carbohidratoss), pero no tu cafe.

8-9:30 a.m. 

Haz una lista de pendientes para tu diam loq ue hagasm no tmes tu cafe de la amanan. 

9:30 a.m. 

OK 鈥 ahora es hora de tu recreo de cafe (media decafinaido) y un poco de socializacion con tus colegas.

10-12 p.m. 

There鈥檚 no way that you won鈥檛 get drowsy after your lunch, but that鈥檚 not a cue for another coffee; go out and get some fresh air and direct sunlight!

12 p.m. 

Tiempo de proyectos creativos y sesiones de  brainstorming.

1 p.m. 

Hora de Almuerzo.

4-6 p.m. 

LAs horase ntre las 2 y las 4 pueden pasar un poco lentas. pero desde las 4 a las 6 p.m. estaras en elaertam hora para tareas intelctaulemnte demandastnes. 

6 p.m. 

Es roba,ente una buena iddea que empeices yoga para que que vayas directodesde el trbaajom una bana te dara la energia suficiente para la clase. 

7-9:00 p.m. 

Luego de tu clase de yogam es hora de la cena, disfrutas esta parte del dia por lo tanto pasadla con tu fmailia discutiendo tu diam e incluso en asuntos tramposos.

10 p.m. 

Comienza la hora de dormir鈥 un babo o ducha claiente, lectura con luzm no tv.

11:30 p.m. 

Debes estar durmiendo apra la media noche.

El dia laboral ideal para los lobos    

Como los leones, los lobos, 15-20% 鈥 tienen un sue帽o medio pero a diferencia de ellos son cazadores nocturnos. No existe modo que un lobo te despierte con un almar simple o a trav茅s del d铆a son unas tazas de caf茅. 

Los lobos son pesimistas pero tambi茅n incre铆blemente creativos. Son impulsivos y aventureros pero tienden a sobre dramatizar peri贸dicamente y reaccionar con intensidad emocional. Priorizan el placer ante todo lo que es por eso porque preferir铆an dormir a trabajar por la ma帽ana. Son m谩s alertas al rededor de las 7 y mas procudtuvos tarde por la noche. no tienen idea de porque la sociedad esta organizada del modo que es. 

7-7:30 a.m.

Establece la primer apalrma alas 7 a.m., y la segunda a las 7:30 a.m.; una alrma no funconnara para ti suin mebargom mas de dos sera detrimentalm por lo tanto haz lo mejor por sedpiesrtarte na lsegubnda vezl 

7:30 a.m. 

Toma un vaso de agua (no caf茅) y parate en frente  ala vebtana para tomar un poco de luz del solm debe ayudarte a sentirte mejor, come tu desayuno. 

8:30 a.m. 

Ejercita afuera (no caf茅).

9:00 a.m. 

Comienza a planificar tu d铆a (es demasiado temprano para un caf茅).

9 -11 a.m. 

No abras tu correo, no socializas, solo sos un lobo. 

11 a.m. 

OK, ahora tienes que tomar tu cafe (yeah!).

11:30-1 p.m. 

Mucho trabaho.

1 p.m. 

Camina y almuerza (no cafe)!

2-4 p.m. 

Finalmente est谩s sinti茅ndote un poco como t煤 es hora de algo de sesiones de brainstorming.

4-7 p.m. 

Todos los otros personas est谩n cansadas y con deseos de ir a casa pero aun tienes fuerza: utiliza ese pico de energ铆a y agudiza tus poderes creativos toma un peque帽o snack mientras tanto y probablemente te retrases un poco para el trabajo qu茅date un poco m谩s. 

7-8:00 p.m. 

Ejercita.

8 p.m. 

Tiempo para tu cena (puedes incuslo comer a las 9 p.m. si sientes que deseas trabjar al rededor de las 7 p.m.).

11 p.m. 

Comienza a disminuir las pantallasm oram toma una ducha claiente si lo deseas.

12 p.m. 

Ve a dormir.

Final Notes

鈥溾楾he Power of When鈥 te prepara para que tomes ventaja de tu adaptaci贸n a los ritmos de la naturaleza. Luego de leer este libro tu habilidad de toma de decisi贸n ser谩 mejorada para siempre. Este es un nuevo horizonte en nuestra comprensi贸n del entendimiento humano y Michael Breus presenta a la ciencia como una receta para la auto mejora. 

Es decirm neecsitas aprender como trabajar con tu cuerpo y no contra el. 

Desmitificando Light DOM y sus casos de uso 鈽侊笍

Desmitificando Light DOM y sus casos de uso 鈽侊笍

Esta es una traducci贸n que desde EGA Futura ofrecemos como cortes铆a a toda la Ohana y comunidad de programadores , consultores , administradores y arquitectos de Salesforce para toda Iberoam茅rica .

El enlace a la publicaci贸n original, lo encontrar谩s al final de este art铆culo.

Desmitificando Light DOM y sus casos de uso | Blog de desarrolladores de Salesforce

Light DOM es una funci贸n de Lightning Web Components que ha estado disponible de forma general en Lightning Experience, Experience Cloud, LWC OSS (c贸digo abierto) y todas las versiones de la aplicaci贸n m贸vil Salesforce desde Summer '23 .

Los componentes web Lightning, de forma predeterminada, se representan en DOM oculto , lo que proporciona una encapsulaci贸n y seguridad s贸lidas para sus componentes. Sin embargo, al mismo tiempo, evita el estilo global y bloquea las integraciones de terceros que introspeccionan el interior de sus componentes. Light DOM es una caracter铆stica que se puede habilitar de forma granular en componentes seleccionados, de modo que Shadow DOM no los afecte.

驴C贸mo funciona el DOM ligero?

Usemos un componente web Lightning muy simple como ejemplo.

holaCodey.html

<dx-code-block title language="html" code-block="

Hello Codey!

芦>

holaCodey.js

En el ejemplo anterior, el DOM oculto predeterminado del componente evita que una regla CSS definida en el componente principal o el host alcance el elemento <p> . Adem谩s, no permite que el c贸digo JavaScript externo al componente consulte el elemento <p> mediante las API de consulta del navegador.

Para activar el DOM ligero para un componente, debe especificar el renderMode ligero en su archivo JavaScript y la directiva de plantilla lwc:render-mode en la etiqueta <template> del componente. Ambos cambios son necesarios debido a la forma en que se compilan los componentes web Lightning.

holaCodey.html

<dx-code-block title language="html" code-block="

Hello Codey!

芦>

holaCodey.js

Cuando activa el DOM claro en un componente, el marcado del componente se adjunta al elemento anfitri贸n en lugar de a su 谩rbol de sombra. Luego puede acceder al marcado desde otros componentes de la p谩gina como cualquier otro contenido en el host del documento que no est茅 protegido por Shadow DOM.

Los componentes DOM ligeros permiten el uso de API de consulta de navegador est谩ndar como querySelector y querySelectorAll . En este caso, en lugar de usar this.template.querySelector , debes usar this.querySelector .

holaCodey.js

O m谩s simplemente, a menudo puedes usar la directiva lwc:ref en ambos casos (componentes DOM sombreados y claros) y omitir el querySelector .

holaCodey.html

<dx-code-block title language="html" code-block="

Hello Codey!

芦>

holaCodey.js

Cu谩ndo usarlo y cu谩ndo no usarlo

Light DOM es una opci贸n para cada componente individual. Sus efectos no se aplicar谩n a otros componentes a menos que tambi茅n opten por participar. Tenga en cuenta que los componentes base siempre se representan en DOM oculto.

Recomendamos habilitar DOM ligero si tiene bibliotecas que necesitan acceder a los componentes internos mediante API de consulta de navegador est谩ndar, aplicar estilos globales o necesita m谩s flexibilidad para implementar las mejores pr谩cticas de accesibilidad, siempre y cuando el componente no exponga datos confidenciales. Cubriremos estos casos de uso con m谩s profundidad en la siguiente secci贸n.

No recomendamos habilitar DOM ligero para un componente si ese componente aparece o funciona con datos confidenciales. El uso de DOM ligero elimina la encapsulaci贸n de DOM en sombra y expone los componentes al raspado de DOM. Por lo tanto, tenga en cuenta esta importante consideraci贸n.

Casos de uso habilitados por DOM ligero

Light DOM permite varios casos de uso que anteriormente no eran compatibles.

1) Soporte de bibliotecas que necesitan acceso a las partes internas de un componente

Light DOM permite el uso de bibliotecas que necesitan acceso a los componentes internos. Un buen ejemplo de esto son las bibliotecas de an谩lisis utilizadas en los sitios de Experience Cloud, como Google Analytics, ya que necesitan acceso a los componentes internos para obtener mejores resultados.

Podemos probar este caso de uso, incluido el componente helloCodey anterior, en un componente principal mascotChanger de la siguiente manera.

mascotChanger.html

<dx-code-block title language="html" code-block="
芦>

mascotChanger.js

Tenga en cuenta que, aunque el p谩rrafo consultado pertenece al componente helloCodey , podemos acceder a 茅l con this.template.querySelector , porque pertenece al DOM ligero secundario. Sin embargo, si el componente helloCodey no tuviera habilitado el DOM ligero, querySelector habr铆a devuelto null .

Tambi茅n puede acceder a los componentes internos del DOM ligero desde un script que se carga como un recurso est谩tico en la p谩gina, siempre y cuando todos los componentes ancestros est茅n habilitados para el DOM ligero. Por ejemplo, en un sitio LWR Experience Cloud, que es DOM completamente ligero, puede agregar un recurso est谩tico de JavaScript que encuentre los componentes internos helloCodey de la siguiente manera.

myJSResource.js

2) Implementaci贸n m谩s sencilla de componentes profundamente anidados

Otro ejemplo en el que esto puede resultar 煤til es implementar componentes complejos y profundamente anidados. En ese caso, es posible que prefiera tener un 煤nico componente DOM de sombra en el nivel superior y componentes DOM claros dentro para evitar gastos generales. Por ejemplo, un componente de tabla de datos personalizado puede tener solo un gran componente DOM de sombra alrededor de todo, en lugar de una sombra para cada fila y celda de la tabla.

Esta implementaci贸n facilita la consulta de sus propios elementos desde el componente de nivel superior de su jerarqu铆a y tambi茅n la implementaci贸n de la accesibilidad. Adem谩s, hay una ligera mejora en el rendimiento en algunos casos de uso al usar DOM claro sobre DOM sombreado, lo que se debe principalmente a la sobrecarga de simplemente crear nodos de sombra adicionales.

3) Estilo global

Light DOM tambi茅n facilita el estilo global, ya que permite que los estilos CSS caigan en cascada en el marcado del componente. Por ejemplo, un componente DOM ligero puede establecer un estilo que se carga y luego se aplica una vez para todos los componentes DOM ligeros de la p谩gina. La inyecci贸n de estilos globales a trav茅s de DOM ligero solo se admite en sitios de Experience Cloud, editor de contenido CMS o Sales Enablement.

Por ejemplo, definamos un componente colorChanger de la siguiente manera.

colorChanger.html

<dx-code-block title language="html" code-block="
芦>

colorChanger.js

colorChanger.css

El color de fondo azul se aplicar谩 a los p谩rrafos de todas las instancias del componente helloCodey en la p谩gina, ya que est谩 habilitado para DOM claro.

En la mayor铆a de los casos, no querr谩s que tu estilo se filtre a otros componentes. Eso todav铆a es posible para componentes DOM ligeros. Solo necesita colocar esas reglas de estilo en un archivo *.scoped.css , para que tengan como alcance el componente DOM ligero. El CSS con alcance est谩 escrito exactamente igual que el CSS normal, pero solo se aplicar谩 a ese componente sin filtrarse.

Tenga en cuenta que si las reglas de estilo se cargan globalmente como recursos est谩ticos en una p谩gina de Lightning Experience o un sitio de Experience Cloud, se les quitar谩 el alcance y se aplicar谩n tanto a los componentes DOM claros como tambi茅n a los componentes DOM de sombra, ya que la sombra sint茅tica no evitar谩 que se filtren. Esta es una limitaci贸n que se solucionar谩 una vez que la sombra nativa sea totalmente compatible (actualmente en Developer Preview ). Cuando la sombra nativa est谩 habilitada, solo los componentes habilitados para DOM claro heredar谩n los estilos globales.

4) Implementaci贸n m谩s flexible de las mejores pr谩cticas de accesibilidad

Light DOM permite que un componente haga referencia a la i d un elemento que vive en otro componente separado habilitado para Light DOM. Esto le permite vincular dos elementos utilizando los atributos i d y aria , lo que le otorga flexibilidad adicional para implementar las mejores pr谩cticas de accesibilidad en sus proyectos. Mejoremos nuestro componente mascotChanger para demostrar esto.

mascotChanger.html

<dx-code-block title language="html" code-block="

芦>

mascotChanger.js

mascotaNombreInput.html

<dx-code-block title language="html" code-block="

芦>

mascotaNombreEtiqueta.html

<dx-code-block title language="html" code-block="

芦>

Tenga en cuenta que Salesforce est谩 trabajando actualmente con el W3C para agregar nuevos est谩ndares, de modo que el DOM oculto nativo pueda participar en estos patrones de accesibilidad. Esto significa que, en el futuro, este caso de uso ligero de DOM no ser谩 necesario. Como parte de nuestros esfuerzos de accesibilidad, tambi茅n patrocinamos a Igalia para implementar parcialmente ARIA Element Reflection , que ahora es totalmente compatible con Safari y parcialmente con Chrome. Si quieres saber m谩s sobre este tema, echa un vistazo a nuestra propuesta cross-root-aria , el repositorio para el grupo de trabajo Modelo de objetos de accesibilidad .

La siguiente tabla resume los casos de uso y d贸nde se admiten.

Experiencia en la nube Experiencia rel谩mpago Aplicaciones m贸viles de Salesforce LWC OSS/LWR en Node.js*
Soporte de bibliotecas que necesitan acceso a las partes internas de los componentes. S铆 S铆 S铆 S铆
Implementaci贸n m谩s sencilla de componentes profundamente anidados S铆 S铆 S铆 S铆
Estilo global S铆 No No S铆
Implementaci贸n m谩s flexible de las mejores pr谩cticas de accesibilidad S铆 S铆 S铆 S铆

*Si se utiliza DOM de sombra nativo en lugar de sombra sint茅tica . La sombra nativa es la opci贸n predeterminada para LWC OSS y LWR en Node.js.

Otras Consideraciones

Cuando se trabaja con DOM ligero, hay algunas consideraciones adicionales a tener en cuenta, entre ellas:

  • Los eventos no se reorientan con DOM ligero. Lea m谩s en la gu铆a para desarrolladores .
  • No hay soporte de navegador para espacios fuera del DOM oculto, por lo que se emula. Esto implica que algunas funciones, como los enlaces de ciclo de vida, no est谩n disponibles en ellos. Eche un vistazo a la documentaci贸n para saber m谩s.
  • Por ahora, los componentes ligeros habilitados para DOM no se pueden empaquetar.

Conclusi贸n

En esta publicaci贸n de blog, revisamos qu茅 es el DOM ligero, los casos de uso que permite y las consideraciones a tener en cuenta para decidir qu茅 componentes habilitar谩n la funci贸n. Todos los ejemplos que se muestran en este blog se encuentran en un repositorio de GitHub que puedes probar t煤 mismo.

Para obtener m谩s informaci贸n sobre DOM ligero en la plataforma Salesforce, lea la documentaci贸n o, si est谩 trabajando fuera de la plataforma, lea la documentaci贸n OSS .

Si decide seguir adelante y transformar sus componentes DOM ocultos en componentes DOM claros, consulte esta herramienta creada por Salesforce Engineering para simplificar la migraci贸n.

Sobre el Autor

Alba Rivas trabaja como Principal Developer Advocate en Salesforce. Puedes seguirla en Linkedin , Twitter o GitHub .

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驴Dise帽ando experiencias de usuario personalizadas con datos e IA? Tenga esto en cuenta

驴Dise帽ando experiencias de usuario personalizadas con datos e IA? Tenga esto en cuenta

Hoy en d铆a, m谩s usuarios se sienten c贸modos con las empresas que utilizan informaci贸n personal relevante de manera transparente y beneficiosa. En el estudio Estado del cliente conectado de Salesforce de 2022 , el 61 % de los encuestados informaron un nivel de comodidad con estas pr谩cticas personalizadas de experiencia del usuario. Eso es un aumento del 52% del a帽o anterior. Sin embargo, no existe una definici贸n universal de lo que es transparente y beneficioso.

Los l铆deres de dise帽o son a menudo los que terminan determinando c贸mo se ve una experiencia de usuario ideal y c贸mo no se ve. Consideremos algunos ejemplos de contexto.

  • Un ejecutivo de cuenta en una llamada de un cliente ve que se abre un chatbot con consejos para cambiar su tono para ser m谩s efectivo. Esto puede parecer que se est谩 insertando de una manera no solicitada.
  • Un consumidor busca, por ejemplo, joyeros de anillos de boda en el navegador web de su computadora port谩til. M谩s tarde ven un anuncio dirigido por IA para planificadores de eventos en su feed de redes sociales m贸viles.

Muchas personas describen experiencias como estas como espeluznantes. Puede cruzar una l铆nea cuando la IA usa informaci贸n o el comportamiento del usuario desde una ubicaci贸n, experiencia o dispositivo diferente, sin una explicaci贸n clara o un proceso de consentimiento. Sin embargo, esa l铆nea puede desdibujarse seg煤n el usuario y su entorno.

Descubra lo que est谩 dando forma al futuro de la interacci贸n con el cliente

El estudio Salesforce State of the Connected Customer comparte informaci贸n de m谩s de 13 000 consumidores

鈥淟os usuarios deben sentir que existe una relaci贸n mutuamente beneficiosa entre la empresa y ellos mismos cuando intercambian sus datos por servicios personalizados鈥, dijo Daniel Lim, director s茅nior de Salesforce Futures, quien tambi茅n trabaj贸 en el informe 鈥溍塼ica por dise帽o鈥 con World Economic Foro (WEF).

Lim recuerda a los dise帽adores que el intercambio de valores de hoy todav铆a es nuevo. Hoy en d铆a, los clientes obtienen experiencias de usuario m谩s personalizadas mientras que las empresas recopilan datos y obtienen conocimientos. Sin embargo, no hace mucho tiempo, los clientes simplemente pagaban por bienes y servicios sin entregar datos personales. Es un nuevo d铆a de informaci贸n en todas partes. Para 2028, existir谩n 221 zettabytes de datos en todo el mundo, seg煤n la Corporaci贸n Internacional de Datos (IDC) . Tambi茅n existen herramientas poderosas en el mercado para desbloquear datos de clientes e informaci贸n procesable, como nuestra nueva nube de datos de Salesforce .

Al saber esto, Lim reconoce que el acto de dise帽o de beneficio mutuo es un principio de dise帽o emergente para construir un futuro con m谩s confianza. 脡l enfatiza que este tema no puede ser pasado por alto. 鈥淚nternet cambi贸 la confianza para siempre鈥, dijo.

Observar el entorno 茅tico.

Habl贸 sobre esto en la serie de podcasts 鈥淰oicing Relationships 鈥, producido en asociaci贸n con House of Beautiful Business, la red para la econom铆a centrada en la vida. Adem谩s de que la distinci贸n espeluznante/genial es espec铆fica del usuario, tambi茅n es espec铆fica de la sociedad.

Escuche el Episodio 3 en Spotify o Apple Podcasts hoy:

鈥淟o que es bueno en la sociedad es completamente contextual鈥, dijo Lim. 鈥淟o que es 茅tico en una sociedad tambi茅n es completamente contextual鈥.

De manera similar, el dise帽o centrado en el ser humano ofrece una lente para indagar m谩s profundamente sobre lo que es importante para los usuarios. En lugar de hacer suposiciones, tener conversaciones puede revelar ideas que informen c贸mo son las experiencias de usuario personalizadas. 鈥淓l futuro de la personalizaci贸n realmente depende del uso de la tecnolog铆a para detectar y responder al contexto de cada individuo, comprender cu谩les son sus necesidades y responder sin instrucciones expl铆citas鈥, dijo Lim.

Ciertamente, los dise帽adores son cada vez m谩s conscientes de c贸mo evitar dise帽os enga帽osos . Ahora, en esta nueva era basada en datos e inteligencia artificial, tambi茅n es fundamental evitar dise帽os que los usuarios puedan describir como espeluznantes.

Prevenir la incomodidad del usuario

La incorporaci贸n de la 茅tica en los procesos de dise帽o es un tema que defiende Emily Witt en su funci贸n como Directora de Cross Cloud Research & Insights de Salesforce. 鈥淣uestros clientes conf铆an en nosotros para hacer el trabajo duro de crear experiencias confiables. Necesitamos asegurarnos de evitar crear experiencias que se sientan invasivas, manipuladoras o que provoquen ansiedad鈥.

Ha descubierto que las explicaciones pueden contribuir en gran medida a aumentar la comodidad. Usar un lenguaje que haga que los usuarios se sientan c贸modos podr铆a parecer compartir por qu茅 est谩 solicitando informaci贸n privada o qu茅 informaci贸n est谩 usando para generar un resultado. Tambi茅n ayuda a comunicar claramente cu谩ndo las empresas emplean IA: una divulgaci贸n transparente descrita en la Pol铆tica de uso aceptable de Salesforce .

鈥淣ecesitamos asegurarnos de evitar crear experiencias que se sientan invasivas, manipuladoras o que provoquen ansiedad鈥.

Emily Witt

Salesforce Director de investigaci贸n e informaci贸n de Cross Cloud

Emily Witt

Por ejemplo, al nombrar a Tracey Bot, el Bot de Einstein de rastreo de contactos, el equipo incluy贸 intencionalmente "Bot". Hicieron esto para dejar en claro que AI los est谩 contactando por su salud. Con la informaci贸n m茅dica personal, existe el riesgo de caer en lo que se conoce como valle inquietante. Para evitar la incomodidad de los usuarios, el equipo incorpor贸 la direcci贸n para que las organizaciones solo env铆en un mensaje si un agente puede manejar las llamadas entrantes. Este ejemplo muestra c贸mo el dise帽o centrado en el ser humano ayuda a crear experiencias de usuario personalizadas con datos e IA que cumplen con las expectativas del usuario. Incluso pueden generar un sentimiento positivo.

En general, "no seas espeluznante" es un estribillo com煤n en la industria de la tecnolog铆a. Las empresas cliente pueden considerar c贸mo perciben los usuarios el intercambio de valor de datos para la personalizaci贸n. Requiere una personalizaci贸n de marketing responsable y principios de dise帽o de IA responsables . De hecho, as铆 es como allanamos el camino para aumentar la confianza y la lealtad de los clientes . Todo comienza con el dise帽o de soluciones que mantengan en mente estas ideas emergentes.

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Lograr una CLI de Salesforce de c贸digo abierto 鈽侊笍

Consulte la tercera y 煤ltima publicaci贸n de blog de nuestra serie que relata el viaje de la CLI de sfdx hacia el c贸digo abierto, ahora con confiabilidad mejorada.

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Adaptador Salesforce Connect para GraphQL: 隆ahora en versi贸n piloto! 鈽侊笍

Nuestro nuevo adaptador Salesforce Connect para GraphQL ahora est谩 en fase piloto, lo que abre nuevas posibilidades para la interoperabilidad entre Salesforce y AWS.

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La gu铆a para desarrolladores de TrailblazerDX '23 鈽侊笍

Vea lo que TrailblazerDX '23 tiene reservado para desarrolladores en todo el ecosistema de Salesforce, ya sea que se una a nosotros en San Francisco o en Salesforce+.

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Anunciando los Ganadores del Premio Codey 2022 鈽侊笍

Consulte los ganadores del Premio Codey a los mejores blogs, videos y podcasts de 2022, seg煤n la votaci贸n de la comunidad de desarrolladores de Salesforce.

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Seguridad para desarrolladores de Salesforce 鈽侊笍

En Salesforce, la confianza es nuestro valor n煤mero uno. Cuando cree aplicaciones en la plataforma Salesforce, tenga la seguridad de que residen en un entorno seguro. Implementamos las mejores pr谩cticas y est谩ndares de seguridad de la industria en todas las capas, desde la infraestructura hasta el c贸digo de la aplicaci贸n. Brindamos m煤ltiples opciones de configuraci贸n que le permiten implementar una seguridad de datos efectiva [鈥

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Introducci贸n a Salesforce Flow – Parte 28 (驴Tiene un componente de carga de archivos y otros detalles en una sola pantalla? 驴En serio? 隆Guau!)

脷ltima actualizaci贸n el 26 de diciembre de 2020 por Rakesh Gupta Gran idea o pregunta duradera: si se lo pregunta, 隆sepa que no est谩 solo! A menudo recibo este tipo de solicitudes por correo electr贸nico, como un comentario en mi sitio web o,鈥 Continuar leyendo

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馃弳 Ideas: C贸mo superar los Obst谩culos entre la Visi贸n y la Realidad 芦 EGA Futura Software

猸愶笍 Durante d茅cadas el mundo creativo ha sido propulsado hacia el concepto de brainstorming. Alex Osborn, el padre del brainstorming, nos demostr贸 que pod铆amos juntar grupos de personas y m谩gicamente tener un cuarto lleno de ideas. Desafortunadamente esto es donde la historia generalmente se detiene. Como dijo Thomas Edison una vez, 鈥淓l genio es 1% de inspiraci贸n y 99% de sudor鈥. Este libro trata sobre el 99%, por lo tanto prep谩rate para transpirar, Prep谩rate para hacer que tus ideas sucedan.
Scott Belsky, el fundador de Behance y La Conferencia del 99% han dedicado a帽os a investigar c贸mo los equipos creativos pueden transformarse en m谩s productivos y efectivos. Te ense帽ar谩 c贸mo tomar una idea y hacerla realidad.

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馃弳 Por qu茅 los Consumidores de hoy Exigen mas (y qu茅 hacer para Vender mas) 芦 EGA Futura Software

猸愶笍 驴Quieres aprender estrategias probadas para crecer tu capital? EGA Futura te presenta once estrategias que las peque帽as y medianas empresas pueden utilizar para aumentar sus ganancias e impulsar el crecimiento de las mismas, garantizando que cada aspecto de la empresa comunique transparencia, responsabilidad y autenticidad; algo que los clientes encuentran m谩s atractivo que una buena campa帽a de publicidad tradicional.

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馃弳 Sapiens: Una breve historia de la Humanidad (que te ayudar谩 a entenderte mejor) 芦 EGA Futura Software

猸愶笍 Hace 70.000 a帽os al menos seis especies de humanos habitaban la Tierra. Hoy solo queda una, la nuestra:Homo Sapiens.驴C贸mo logr贸 nuestra especie imponerse en la lucha por la existencia? 驴Por qu茅 nuestros ancestros recolectores se unieron para crear ciudades y reinos? 驴C贸mo llegamos a creer en dioses, en naciones o en los derechos humanos; a confiar en el dinero, en los libros o en las leyes? 驴C贸mo acabamos sometidos a la burocracia, a los horarios y al consumismo? 驴Y c贸mo ser谩 el mundo en los milenios venideros?

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