Formando talento global
Daniel McCollum, director general de Torrent Consulting
En 2009, recién casado y agotado por el clima empresarial posterior a la recesión, Daniel McCollum entregó su llavero, devolvió su computadora portátil y renunció a su trabajo como consultor sin fines de lucro. “Vamos a pasar un año en algún lugar del mundo, solo juntos”, recuerda haberle dicho a su esposa. Un amigo había mencionado de pasada Malawi, un país del sur de África donde las familias viven con menos de un dólar al día.
“Llegamos con dos maletas y me pregunté: ¿Qué voy a hacer durante un año?”. recuerda. “Pero pronto conocí la idea del emprendimiento social y comencé a ayudar a algunas personas de la comunidad a conectarse con bancos que tenían programas de microfinanciamiento”. Los recursos ya estaban disponibles para empoderar a las personas. Pero McCollum se dio cuenta de que podía ayudar a facilitar una conexión más amplia con esos recursos. Pronto reconoció el poder de un préstamo de $50, que permitió a una familia local comprar algunas gallinas y vender los huevos en la ciudad, o el impacto de una computadora portátil prestada, que abrió la puerta para que un graduado universitario local solicitara un trabajo virtual en el extranjero. .
Cuando regresé a Charlotte en 2010 a los 32 años, decidí que así es como quiero vivir mi vida. Estoy destinado a descubrir cómo crear negocios que impacten la vida de las personas y marquen una diferencia en el mundo.
Daniel McCollum, director general de Torrent Consulting
“Cuando regresé a Charlotte en 2010 a los 32 años, decidí que así es como quiero pasar mi vida. Estoy destinado a descubrir cómo crear negocios que impacten la vida de las personas y marquen una diferencia en el mundo”, dijo McCollum. “Pero no tenía idea de lo que eso significaba”.
Necesitaba algunos años más para asimilarlo antes de que las piezas finalmente encajaran: como consultor en Accenture, McCollum ayudó a las grandes corporaciones a implementar el software Salesforce y CRM. La paga era buena y su conjunto de habilidades tenía una gran demanda.
En 2016, los McCollum volaron a Guatemala con una idea: ¿Qué pasaría si pudieran capacitar a la gente allí para hacer lo que Daniel estaba haciendo en los Estados Unidos?
En la actualidad, la firma boutique de implementación de Salesforce de McCollum, Torrent Consulting , emplea a 88 analistas en los Estados Unidos y 34 en Guatemala. Algunos fueron reclutados de áreas rurales para participar en el programa de dos años de Torrent que capacita a los locales en inglés, habilidades de Salesforce CRM y tácticas de gestión empresarial.
“Eventualmente los llevamos a un lugar donde pueden convertirse en analistas de Salesforce de tiempo completo para nosotros y luego trabajar en proyectos o como desarrolladores”, dijo. “El empleado promedio de Torrent ahora en Guatemala gana de dos a tres veces lo que ganaba antes de comenzar, y están trabajando para una empresa que se preocupa por su bienestar. Les cambia la vida trabajar en la economía digital del siglo XXI, y es bueno para nuestro negocio”.
Atravesando silos
Karen Hughes, ejecutiva de TI y transformación digital, Telstra
En Telstra , la empresa de telecomunicaciones más grande de Australia, la aversión de Karen Hughes a los silos la catapultó más o menos a convertirse en un meme empresarial.
Así es como comenzó: Hughes, entonces líder en el departamento de TI de la empresa, recibió la tarea de reinventar la experiencia del cliente en la empresa de telecomunicaciones heredada. Su socio para hacer el trabajo fue Kieran O'Meara , quien en ese momento dirigía una división separada en Telstra Consumer and Small Business . A pesar de sus diferentes roles en la empresa, Hughes y O'Meara serían los responsables de simplificar radicalmente la experiencia del cliente.
Capacitar a los agentes de atención al cliente en Telstra podría demorar más de un mes. Hoy, con la simplificación transformadora de la empresa, capacitar a los nuevos agentes de atención al cliente toma alrededor de un día.
“Kieran y yo estábamos decididos a abordar esto como un equipo unido. Incluso creamos una ID de correo electrónico que era 'K y K'”, recuerda Hughes. “Esto marcó la pauta en toda la organización de que estábamos juntos en esto: no había TI, no había negocios. Éramos un equipo”.
Fue entonces cuando los empleados de Telstra Consumer y Small Business comenzaron a referirse al dúo de romper silos como K-squared. Dejando a un lado el apodo inteligente, su colaboración condujo a cambios materiales en la forma en que los clientes interactuaban con la empresa. Quizás lo más impresionante es que Telstra Consumer and Small Business redujo los diferentes tipos de planes de telecomunicaciones que vendió de 1800 a 20.
“Se puede imaginar la complejidad a la que se enfrentaría un cliente y un agente al comprender 1800 tipos de planes”, dijo Hughes.
Antes del proyecto de simplificación, conocido internamente como T22, la capacitación de los agentes de atención al cliente en Telstra podía demorar más de un mes. “Fue muy perturbador”, dijo Hughes. hoy, con
la simplificación transformadora de la empresa, la formación de nuevos agentes de atención al cliente lleva aproximadamente un día.
Reducir la cantidad de planes Telstra Consumer y Small Business vendidos en casi un 99 % no es algo que Hughes y O'Meara podrían haber hecho solos. Como cualquier transformación digital exitosa, requería la aceptación desde arriba.
“Sin el apoyo del CEO, no hubiéramos llegado allí”, dijo Hughes sobre Andy Penn , el director ejecutivo de la empresa. “Esto fue en gran medida toda nuestra empresa reunida en torno a esta transformación. No había silos”.
Una forma de asegurar la confianza del director ejecutivo y de la alta dirección era dividir el ambicioso plan en incrementos más pequeños: una hoja de ruta detallada, seis lanzamientos de clientes incrementales, una estrategia de comunicaciones y un modelo de recursos de equipo.
“Sé que suena terriblemente básico y de sentido común”, dijo Hughes sobre la idea de dividir la transformación de Telstra Consumer and Small Business en partes manejables. “Pero en ese momento, realmente ayudó a cambiar la percepción de nosotros como programa y el valor que estábamos entregando”.
Encontrar significado en el trabajo.
Jennifer Aaker, profesora, Universidad de Stanford
Desde muy joven, Jennifer Aaker vio cómo las personas a menudo reflexionan sobre sus vidas cerca del final. Su madre, que se ofreció como voluntaria en el cuidado de pacientes en un hospicio local, regresaba a casa con poderosas historias de personas en sus últimos días: el miedo, la soledad y la forma en que el amor y el humor podían ayudar a las personas a superarlo. Lo que más recuerda Aaker de los pacientes de su madre son los arrepentimientos y los deseos en el lecho de muerte.
“Deseaban haber vivido de formas más auténticas”, dijo Aaker. “Que escuchaban menos lo que los demás esperaban de ellos y más lo que era verdad para ellos. Desearon estar más presentes, saborear más y reír más. Desearon tener la oportunidad de decir 'Te amo' una vez más”.
Los empleados necesitan tener un sentido de autonomía para sentirse valorados, controlar su tiempo y mejorar. Necesitan esa sensación de conexión y la sensación de "Estoy en un equipo" en este momento, especialmente cuando tantos han estado trabajando de forma remota.
En la actualidad, Aaker, científica del comportamiento, autora y profesora titular de la Stanford Graduate School of Business , se ha propuesto como misión asegurarse de que sus estudiantes no se arrepientan tanto cuando algún día reflexionen sobre sus propias vidas. Durante más de dos décadas, Aaker ha impartido cursos sobre la búsqueda de sentido y propósito en los negocios y la vida. Ella está interesada en la diferencia entre la felicidad superficial y lo que realmente es significativo.
¿Enseñar significado? Los cínicos pueden suponer que el significado y el éxito comercial tienen poca o ninguna relación, y que solo unos pocos afortunados consiguen un trabajo significativo, pero Aaker desafía estas ideas preconcebidas. Ella cree firmemente que encontrar un significado profesional se puede enseñar, independientemente de la industria o el rol. Una lección en la que se basa es un simple mantra respaldado por investigaciones diseñado para servir como una lista de verificación de significado para sus alumnos. Es así: la gente quiere ser miembros valiosos de un equipo ganador en una misión inspirada.
La frase no es un eslogan de relaciones públicas; está respaldado por la investigación revisada por pares de Aaker y sus colegas sobre ciencias del comportamiento. “Necesitas que cada una de estas palabras funcione para ti”, dijo.
Los empleados necesitan tener un sentido de autonomía para sentirse valorados, controlar su tiempo y mejorar. Necesitan esa sensación de conexión y la sensación de "Estoy en un equipo" en este momento, especialmente cuando tantos han estado trabajando de forma remota. Necesitan tener un sentido de excelencia o de avanzar hacia algo que sea ganador o de alto rendimiento.
Finalmente, necesitan un sentido de un propósito superior o una misión inspirada, algo más grande que ellos mismos. “Es un marco útil, no solo porque cada palabra está bien escogida, sino también porque puedes invertir la oración y comenzar a diagnosticar la 'enfermedad', por así decirlo”, dijo. ¿Un entorno altamente competitivo compromete los elementos de trabajo orientados al equipo? ¿Un jefe demasiado controlador reduce su sentido de autonomía y agencia? ¿No está claro el propósito superior?
“No importa qué tan abajo en la cadena estés. Siempre que pueda entrecerrar los ojos y ver la alineación de su parte en esta misión inspirada, sí, absolutamente puede tener significado, independientemente de cuál sea ese papel en el trabajo”, argumenta. “Y si puede lograrlo con audacia, autenticidad, presencia, humor y amor, también puede vivir una vida más plena”.
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Esta es una traducción realizada por EGA Futura, y este es el link a la publicación original: https://www.salesforce.com/blog/three-trailblazer-stories/
