Desde que hemos publicado este art铆culo, lo hemos modificado y actualizado para potenciarlo, y darle m谩s valor para tu trabajo y tu empresa.

Encuentra la versi贸n actualizada de este contenido aqu铆: https://www.egafutura.com/negocios/como-conseguir-lo-que-quieres

驴Quieres saber c贸mo convertirse en un l铆der influyente sin perder el lado humano. Kim Scott comparte unos consejos muy f谩ciles de poner en pr谩ctica, pero a la vez muy efectivos para conseguir que jefes y equipos logren juntos los mejores resultados en el trabajo, a la vez que forjan relaciones saludables y duraderas. En pocas palabras, no es necesario ser un tibur贸n de dientes afilados para sacar a relucir lo mejor de tus empleados.

Kim Scott ha trabajado en algunas de las grandes empresas tecnol贸gicas m谩s prestigiosas de Estados Unidos, como YouTube, Apple, Google, Dropbox y Twitter, y 聽ha escrito Radical Candor, que podr铆a traducirse como franqueza radical:

  • Ha visto mucho durante su carrera,
  • Ha dirigido nuevas empresas, trabajado en Google para Sheryl Sandberg, y
  • Ha trabajado en Apple en su famosa Universidad Apple,
  • Ha hecho sus errores, pero
  • Ha elogiado tambi茅n a lo que los l铆deres hacen a los l铆deres en las empresa como Google y Apple tan exitosos.

Ella llama este estilo de liderazgo: Franqueza Radical, En este art铆culo aprender谩s lo que significa y c贸mo puedes utilizarla para ser un l铆der m谩s efectivo.

En qu茅 son responsables los Gerentes

Para dar un panorama, miremos primero en lo que los l铆deres y gerentes son responsables:

  1. Por los resultados que sus equipos crean, y
  2. Por guiar a un equipo para que logre esos resultados.

Lograr esto requiere tres cosas separadas:

  1. Los gerentes son responsables de la gu铆a, en la forma de feedback (devoluci贸n) que es algo que la mayor铆a de las personas han llegado a temer,
  2. Los gerentes son responsables de construir un equipo: El trabajo se realiza a trav茅s de la gente y las din谩micas del equipo que construyas tienen mucho que ver con los resultados que obtengas. Si construyes un gran equipo obtienes grandes resultados,
  3. Los gerentes son responsables de crear resultados.

Lo que aquellas tres responsabilidades requieren son relaciones fuertes: Qu茅 es d贸nde interviene la Franqueza Radical.聽

Qu茅 es La Franqueza Radical

Franqueza Radical聽 = Cuidado Personalmente + Desaf铆o Directamente.

Descifremos la f贸rmula.

Primero

Cuidado Personalmente se trata sobre:

  • Hacer las cosas que ya sabes hacer en tu vida personal y traerlas a tu trabajo,
  • Reconocer que la gente con la que trabajas tiene vida y aspiraciones que se extienden fuera del trabajo,
  • Hacerse el tiempo para tener conversaciones reales que te ayudan a conocerte a un nivel humano
  • Tener una comprensi贸n profunda de lo que la gente en tu equipo quiere hacer cuando sale de su cama por la ma帽ana.

Segundo

Desaf铆o Directamente se trata sobre:

  • Desafiar a otros y decir a la gente cuando su trabajo no est谩 siendo logrado,
  • C贸mo dar una devoluci贸n dif铆cil cuando es necesaria,
  • C贸mo realizar llamadas dif铆ciles sobre qui茅n hace qu茅 en tu equipo.

Rare es la persona que pone ambas de esas dos cosas juntas en el mismo paquete. Pero si eres un l铆der eso es exactamente a lo que eres llamado a hacer.

Lo que est谩 esper谩ndote del otro lado no es un equipo que est谩 enojado y lleno de resentimiento sino un equipo que est谩 agradecido por la oportunidad de hablar sobre los temas reales en juego.

Lo que no es la Franqueza Radical

Entonces debemos saber lo que no es la Franqueza Radical y qu茅 sucede si tenemos mala la ecuaci贸n.

El Cuidado Personalmente:

  • No se trata sobre charlar o sobre cambiar a los introvertidos en extrovertidos,
  • Se trata sobre comprender a las personas en tu equipo de manera que puedas obtener lo mejor de ellos.

El Desaf铆o Directamente:

  • No se trata de ser un cretino, y no es una invitaci贸n para criticar,
  • Lleva mucha energ铆a de parte tuya y de tu equipo,
  • Por lo tanto utilizarla para cosas realmente importantes.
Cuando fallas en el departamento de Cuidado Personalmente, terminas con una Agresi贸n Odiosa. Si no puedes llevar a cabo la Franqueza Radical, esta es la segunda mejor opci贸n como l铆der.

Cuando fallas en el departamento de Desaf铆o Directamente, obtienes Empat铆a Destructiva.

  • Esto es cuando dejas pasar un rendimiento pobre,
  • Generalmente termina con gente que est谩 siendo ciega en ambos lados cuando en definitiva se los deber铆a dejar ir.

Y Finalmente cuando fallas en ambos obtienes La Falsedad Manipuladora:

  • Esto es cuando no te importa lo suficiente la persona para desafiarla directamente, y
  • Cualquier elogio o cr铆tica que des es falsa y apunta a ganar algo de ventaja pol铆tica en tu trabajo.

Comprender lo que motiva a la gente de tu equipo

Tu primer paso es entender verdaderamente lo que motiva a la gente en tu equipo.

Las Tres Conversaciones

Scott nos da tres conversaciones que podemos tener con cada una de las personas en nuestro equipo para comenzar nuestro viaje del descubrimiento.

La Primera Conversaci贸n

Es sobre la historia de vida del miembro de tu equipo y est谩 dise帽ada para aprender lo que los motiva:

  • Comienza con el siguiente pedido y luego permite que la conversaci贸n se desarrolle,
  • Comenzamos con el jard铆n de infantes, en donde la persona contar谩 sobre su vida,
  • A medida que la conversaci贸n progresa, c茅ntrate en las oportunidades que tus miembros de equipo hicieron en sus vidas, y
  • Trata de entender porque la han hecho. Los valores con frecuencia se convierten en algo muy claro durante los momentos de cambio.

La Segunda Conversaci贸n

Se mueve desde el entendimiento que motiva a tu equipo a lo que son los sue帽os:

  • Esto es sobre el entendimiento de lo que quieren alcanzar en el cima de sus carreras,
  • La palabra sue帽o es intencional, evita el discurso empresarial cl铆nico como objetivos a largo plazo, planes a 5 a帽os y dem谩s,
  • Luego de esta conversaci贸n, pregunta cada uno de tus reporteros directos para crear un a simple planilla con tres a cinco columnas llenadas con los sue帽os que ellos mencionaron en la conversaci贸n,
  • Luego haz una lista de las habilidades en filas debajo de cada sue帽o, y
  • Rev铆salos durante la pr贸xima conversaci贸n.

La Tercera Conversaci贸n

Aqu铆 la idea es ayudarlos a crear un plan de crecimiento de 18 meses.

Esta conversaci贸n se trata sobre responder las siguientes preguntas:

  • Qu茅 necesito aprender para moverme en la direcci贸n de mis sue帽os?,
  • C贸mo debo priorizar las cosas que necesito aprender?,
  • De qui茅n puedo aprender?,
  • C贸mo puedo cambiar mi rol para aprenderlo?

El resultado de estas conversaciones es un entendimiento profundo de:

  • Donde cada una de las personas en tu equipo quieren ir,
  • C贸mo necesitan crecer para ir all铆, y
  • C贸mo pueden motivarte a lo largo del camino.

Es un camino incre铆blemente simple y poderoso el crear un nivel de conocimiento y confianza con tu equipo que nunca has tenido antes

Construyendo Confianza con tu Gente

Una vez que hayas establecido los comienzos de una relaci贸n m谩s profunda con tu equipo, es hora de pasar a otras cosas que puedas hacer para reforzar la confianza que has comenzado a construir.

Oc煤pate de tu mismo primero

Si alguna vez has observado los videos de instrucciones de seguridad en un avi贸n, sabr谩s que en caso de emergencia necesitas colocarte una m谩scara de ox铆geno antes de comenzar a ayudar a otros.

Resalta el principio que como l铆der, necesitas tener cuidado de ti mismo antes de atender las necesidades de los dem谩s. Esto significa que necesitas ser implacable en dar lo mejor de ti para trabajar cada d铆a.

Para lograrlo, debes centrarte en descubrir lo que tu necesitas para mantenerte centrado y adherirte a eso.

Construir confianza con tu gente

Existen un n煤mero de cosas que puedes hacer de manera diaria y semanal para profundizar la confianza con tu equipo.

Aqu铆 te mencionamos algunas de ellas.

Reunirse en un ambiente relajado

  • Pasar el tiempo con tu equipo sin la presi贸n del trabajo y de plazos es un gran modo de construir relaciones,
  • Considera involucrar a las familias de los miembros de tu equipo.

Aprende a tratar bien con las emociones

Parte de la construcci贸n de la confianza es permitir a la gente que exprese sus emociones en frente tuyo.

A veces ser谩:

  • Enojo,
  • Tristeza, y
  • Alegr铆a.
Fomenta esto, porque las emociones son las mejores pistas de que existen problemas m谩s profundos en juego. Descubre como manera tus reacciones en aquellas situaciones para que se sientan como al hacerlo de nuevo la pr贸xima vez.

Demostrar apertura

Como l铆der, demostrar apertura a nuevas ideas y modos diferentes de pensamiento (e incluso visiones del mundo radicalmente diferentes) fomentar谩n que te equipo se abra a ti y discuta lo que tienen en su mente.

Chequea regularmente con 1:1s

El 1:1 es probablemente tu herramienta m谩s importante en:

  1. Profundizar la confianza en tus relaciones con la gente en tu equipo, y
  2. Te da la oportunidad de escuchar y clarificar cualquier tema que necesites tratar.

Aqu铆 hay algunos modos de hacerlo correctamente.

  • Tratarlos como un caf茅 o almuerzo con alguien que quieres conocer mejor m谩s que una reuni贸n.
  • La agenda debe ser establecida por un miembro del equipo,no por ti. Permitirles decidir que temas necesitas explorar.
  • Hazlos responsables de que vayan preparados. Debe haber una agenda, si quieres que ellos la establezcan.
  • Haz preguntas de seguimiento: Porque?驴 C贸mo puedo ayudar? y 驴Qu茅 puedo hacer o dejar de hacer que haga esto m谩s f谩cil? son buenas preguntas para comenzar.

Sabr谩s que estas reuniones van bien si est谩s comprometido en identificar y resolver temas reales.

Si descubres que los miembros del equipo:

  • Est谩n cancelando regularmente las reuniones,
  • Solo escuchas buenas noticias, y
  • Todo es color de rosa es hora de chequear ver d贸nde est谩n yendo mal las cosas.

Dar y Recibir Cr铆tica y Elogio

El primer caso para crear una cultura donde el Desaf铆o Directamente es la norma es invitar a tu equipo a criticarte en p煤blico.

Esto tiene la intenci贸n de permitir que sepan que聽el Desaf铆o Directamente es esperado.

Puedes usar la pregunta para cubrir en la secci贸n de 1:1 aqu铆:

  • Existe algo que pueda hacer o dejar de hacer que lo har铆a m谩s f谩cil para que funcione conmigo?,
  • Si no obtienes una respuesta, permite que la gente se sienta con un silencio inc贸modo por lo menos seis segundos antes de continuar.聽

Dar consejo improvisado

Dar consejo no debe ser reservado para revisiones de rendimiento formales. Ser una persona Sincera Radical requiere que des consejos direcci贸n de manera regular, aqu铆 hay algunos modos de hacerlo bien:

  • Dar devoluci贸n (feedback) de forma inmediata: Cuanto m谩s cerca del evento la des, mejor.
  • S茅 preciso: Describe las siguientes tres cosas cuando des el feedback: la situaci贸n que observaste, el comportamiento que viste (bueno o malo) y el impacto observado.
  • Establece tu intenci贸n de ser 煤til: Esto te ayudar谩 a disminuir las defensas si est谩s dando feedback negativo.
  • Hazlo en persona, en lo posible: Ver la cara de la otra persona y el lenguaje corporal es la clave para comprender c贸mo es recibido el feedback.

Revisiones Formales de Rendimiento

Si tienes que hacerlo (muchas empresas est谩n eliminando el proceso de revisi贸n anual formal), aseg煤rate que no existan sorpresas en la revisi贸n.

Si est谩s practicando la Franqueza Radical (Radical Candor), todo tema debe haber sido manejado bien ante un proceso de revisi贸n formal.

Recibiendo Resultados a trav茅s de tu Gente

Finalmente, ahora que tienen un equipo motivado que est谩 constituido en base a la confianza y a la franqueza necesitas, aseg煤rarte que cuando est茅n trabajando juntos para resolver problemas y tomar provecho de las oportunidades, salga bien.

Scott describe una herramienta que utiliza llamada Rueda GSD (Hacer que se Hagan las cosas. En ingl茅s Getting Stuff Done GSD ), que tiene 7 pasos.

  1. Escuchar:. Aseg煤rate que todos en tu equipo tengan la oportunidad de brindar informaci贸n sobre el tema y que todos realmente se escuchen entre ellos.
  2. Clarificar: Crear un espacio donde las ideas puedan ser clarificadas o perfeccionadas, y asegurarte que las ideas no se descartan antes de que todos las entienden completamente.
  3. Debatir: Lucha con lo bueno, lo malo y feo de cada idea.
  4. Decidir: Toma una decisi贸n sobre qu茅 idea tomar.
  5. Persuadir: A veces habr谩 otras personas que necesites convencer de manera de lograr implementar una idea. Este paso requiere que utilices las habilidades de persuasi贸n.
  6. Ejecutar el plan:
  7. Aprender: Siempre completa el proceso para poder comprender si has hecho lo correcto o no y luego comienza con el proceso nuevamente.

La parte fundamental del proceso de 7 pasos es que tu equipo lo comprendan y luego seguir con los pasos lo suficientemente r谩pido para mantener a todos involucrados.

Encuentra la versi贸n actualizada de este art铆culo en este lugar: https://www.egafutura.com/negocios/como-conseguir-lo-que-quieres

Entradas recomendadas