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Kim Scott ha trabajado en algunas de las grandes empresas tecnológicas más prestigiosas de Estados Unidos, como YouTube, Apple, Google, Dropbox y Twitter, y  ha escrito Radical Candor, que podría traducirse como franqueza radical:

• Ha visto mucho durante su carrera,
• Ha dirigido nuevas empresas, trabajado en Google para Sheryl Sandberg, y
• Ha trabajado en Apple en su famosa Universidad Apple,
• Ha hecho sus errores, pero
• Ha elogiado también a lo que los líderes hacen a los líderes en las empresa como Google y Apple tan exitosos.

Ella llama este estilo de liderazgo: Franqueza Radical, En este artículo aprenderás lo que significa y cómo puedes utilizarla para ser un líder más efectivo.

En qué son responsables los Gerentes

Para dar un panorama, miremos primero en lo que los líderes y gerentes son responsables:

1. Por los resultados que sus equipos crean, y
2. Por guiar a un equipo para que logre esos resultados.

Lograr esto requiere tres cosas separadas:

1. Los gerentes son responsables de la guía, en la forma de feedback (devolución) que es algo que la mayoría de las personas han llegado a temer,
2. Los gerentes son responsables de construir un equipo: El trabajo se realiza a través de la gente y las dinámicas del equipo que construyas tienen mucho que ver con los resultados que obtengas. Si construyes un gran equipo obtienes grandes resultados,
3. Los gerentes son responsables de crear resultados.

Lo que aquellas tres responsabilidades requieren son relaciones fuertes: Qué es dónde interviene la Franqueza Radical. 

Qué es La Franqueza Radical

Franqueza Radical  = Cuidado Personalmente + Desafío Directamente.

Descifremos la fórmula.

Primero

Cuidado Personalmente se trata sobre:

• Hacer las cosas que ya sabes hacer en tu vida personal y traerlas a tu trabajo,
• Reconocer que la gente con la que trabajas tiene vida y aspiraciones que se extienden fuera del trabajo,
• Hacerse el tiempo para tener conversaciones reales que te ayudan a conocerte a un nivel humano
• Tener una comprensión profunda de lo que la gente en tu equipo quiere hacer cuando sale de su cama por la mañana.

Segundo

Desafío Directamente se trata sobre:

• Desafiar a otros y decir a la gente cuando su trabajo no está siendo logrado,
• Cómo dar una devolución difícil cuando es necesaria,
• Cómo realizar llamadas difíciles sobre quién hace qué en tu equipo.

Rare es la persona que pone ambas de esas dos cosas juntas en el mismo paquete. Pero si eres un líder eso es exactamente a lo que eres llamado a hacer.

Lo que está esperándote del otro lado no es un equipo que está enojado y lleno de resentimiento sino un equipo que está agradecido por la oportunidad de hablar sobre los temas reales en juego.

Lo que no es la Franqueza Radical

Entonces debemos saber lo que no es la Franqueza Radical y qué sucede si tenemos mala la ecuación.

El Cuidado Personalmente:

• No se trata sobre charlar o sobre cambiar a los introvertidos en extrovertidos,
• Se trata sobre comprender a las personas en tu equipo de manera que puedas obtener lo mejor de ellos.

El Desafío Directamente:

• No se trata de ser un cretino, y no es una invitación para criticar,
• Lleva mucha energía de parte tuya y de tu equipo,
• Por lo tanto utilizarla para cosas realmente importantes.

Cuando fallas en el departamento de Cuidado Personalmente, terminas con una Agresión Odiosa. Si no puedes llevar a cabo la Franqueza Radical, esta es la segunda mejor opción como líder.

Cuando fallas en el departamento de Desafío Directamente, obtienes Empatía Destructiva.

• Esto es cuando dejas pasar un rendimiento pobre,
• Generalmente termina con gente que está siendo ciega en ambos lados cuando en definitiva se los debería dejar ir.

Y Finalmente cuando fallas en ambos obtienes La Falsedad Manipuladora:

• Esto es cuando no te importa lo suficiente la persona para desafiarla directamente, y
• Cualquier elogio o crítica que des es falsa y apunta a ganar algo de ventaja política en tu trabajo.

Comprender lo que motiva a la gente de tu equipo

Tu primer paso es entender verdaderamente lo que motiva a la gente en tu equipo.

Las Tres Conversaciones

Scott nos da tres conversaciones que podemos tener con cada una de las personas en nuestro equipo para comenzar nuestro viaje del descubrimiento.

La Primera Conversación

Es sobre la historia de vida del miembro de tu equipo y está diseñada para aprender lo que los motiva:

• Comienza con el siguiente pedido y luego permite que la conversación se desarrolle,
• Comenzamos con el jardín de infantes, en donde la persona contará sobre su vida,
• A medida que la conversación progresa, céntrate en las oportunidades que tus miembros de equipo hicieron en sus vidas, y
• Trata de entender porque la han hecho. Los valores con frecuencia se convierten en algo muy claro durante los momentos de cambio.

La Segunda Conversación

Se mueve desde el entendimiento que motiva a tu equipo a lo que son los sueños:

• Esto es sobre el entendimiento de lo que quieren alcanzar en el cima de sus carreras,
• La palabra sueño es intencional, evita el discurso empresarial clínico como objetivos a largo plazo, planes a 5 años y demás,
• Luego de esta conversación, pregunta cada uno de tus reporteros directos para crear un a simple planilla con tres a cinco columnas llenadas con los sueños que ellos mencionaron en la conversación,
• Luego haz una lista de las habilidades en filas debajo de cada sueño, y
• Revísalos durante la próxima conversación.

La Tercera Conversación

Aquí la idea es ayudarlos a crear un plan de crecimiento de 18 meses.

Esta conversación se trata sobre responder las siguientes preguntas:

• ¿Qué necesito aprender para moverme en la dirección de mis sueños?,
• ¿Cómo debo priorizar las cosas que necesito aprender?,
• ¿De quién puedo aprender?,
• ¿Cómo puedo cambiar mi rol para aprenderlo?

El resultado de estas conversaciones es un entendimiento profundo de:

• Donde cada una de las personas en tu equipo quieren ir,
• Cómo necesitan crecer para ir allí, y
• Cómo pueden motivarte a lo largo del camino.

Es un camino increíblemente simple y poderoso el crear un nivel de conocimiento y confianza con tu equipo que nunca has tenido antes

Construyendo Confianza con tu Gente

Una vez que hayas establecido los comienzos de una relación más profunda con tu equipo, es hora de pasar a otras cosas que puedas hacer para reforzar la confianza que has comenzado a construir.

Ocúpate de tu mismo primero

Si alguna vez has observado los videos de instrucciones de seguridad en un avión, sabrás que en caso de emergencia necesitas colocarte una máscara de oxígeno antes de comenzar a ayudar a otros.

Resalta el principio que como líder, necesitas tener cuidado de ti mismo antes de atender las necesidades de los demás. Esto significa que necesitas ser implacable en dar lo mejor de ti para trabajar cada día.

Para lograrlo, debes centrarte en descubrir lo que tu necesitas para mantenerte centrado y adherirte a eso.

Construir confianza con tu gente

Existen un número de cosas que puedes hacer de manera diaria y semanal para profundizar la confianza con tu equipo.

Aquí te mencionamos algunas de ellas.

Reunirse en un ambiente relajado

• Pasar el tiempo con tu equipo sin la presión del trabajo y de plazos es un gran modo de construir relaciones,
• Considera involucrar a las familias de los miembros de tu equipo.

Aprende a tratar bien con las emociones

Parte de la construcción de la confianza es permitir a la gente que exprese sus emociones en frente tuyo.

A veces será:

• Enojo,
• Tristeza, y
• Alegría.

Fomenta esto, porque las emociones son las mejores pistas de que existen problemas más profundos en juego. Descubre como manera tus reacciones en aquellas situaciones para que se sientan como al hacerlo de nuevo la próxima vez.

Demostrar apertura

Como líder, demostrar apertura a nuevas ideas y modos diferentes de pensamiento (e incluso visiones del mundo radicalmente diferentes) fomentarán que te equipo se abra a ti y discuta lo que tienen en su mente.

Chequea regularmente con 1:1s

El 1:1 es probablemente tu herramienta más importante en:

1. Profundizar la confianza en tus relaciones con la gente en tu equipo, y
2. Te da la oportunidad de escuchar y clarificar cualquier tema que necesites tratar.

Aquí hay algunos modos de hacerlo correctamente.

• Tratarlos como un café o almuerzo con alguien que quieres conocer mejor más que una reunión.
• La agenda debe ser establecida por un miembro del equipo,no por ti. Permitirles decidir que temas necesitas explorar.
• Hazlos responsables de que vayan preparados. Debe haber una agenda, si quieres que ellos la establezcan.
• Haz preguntas de seguimiento: Porque?¿ Cómo puedo ayudar? y ¿Qué puedo hacer o dejar de hacer que haga esto más fácil? son buenas preguntas para comenzar.

Sabrás que estas reuniones van bien si estás comprometido en identificar y resolver temas reales.

Si descubres que los miembros del equipo:

• Están cancelando regularmente las reuniones,
• Solo escuchas buenas noticias, y
• Todo es color de rosa es hora de chequear ver dónde están yendo mal las cosas.

Dar y Recibir Crítica y Elogio

El primer caso para crear una cultura donde el Desafío Directamente es la norma es invitar a tu equipo a criticarte en público.

Esto tiene la intención de permitir que sepan que el Desafío Directamente es esperado.

Puedes usar la pregunta para cubrir en la sección de 1:1 aquí:

• ¿Existe algo que pueda hacer o dejar de hacer que lo haría más fácil para que funcione conmigo?,
• Si no obtienes una respuesta, permite que la gente se sienta con un silencio incómodo por lo menos seis segundos antes de continuar. 

Dar consejo improvisado

Dar consejo no debe ser reservado para revisiones de rendimiento formales. Ser una persona Sincera Radical requiere que des consejos dirección de manera regular, aquí hay algunos modos de hacerlo bien:

• Dar devolución (feedback) de forma inmediata: Cuanto más cerca del evento la des, mejor.
• Sé preciso: Describe las siguientes tres cosas cuando des el feedback: la situación que observaste, el comportamiento que viste (bueno o malo) y el impacto observado.
• Establece tu intención de ser útil: Esto te ayudará a disminuir las defensas si estás dando feedback negativo.
• Hazlo en persona, en lo posible: Ver la cara de la otra persona y el lenguaje corporal es la clave para comprender cómo es recibido el feedback.

Revisiones Formales de Rendimiento

Si tienes que hacerlo (muchas empresas están eliminando el proceso de revisión anual formal), asegúrate que no existan sorpresas en la revisión.

Si estás practicando la Franqueza Radical (Radical Candor), todo tema debe haber sido manejado bien ante un proceso de revisión formal.

Recibiendo Resultados a través de tu Gente

Finalmente, ahora que tienen un equipo motivado que está constituido en base a la confianza y a la franqueza necesitas, asegúrarte que cuando estén trabajando juntos para resolver problemas y tomar provecho de las oportunidades, salga bien.

Scott describe una herramienta que utiliza llamada Rueda GSD (Hacer que se Hagan las cosas. En inglés Getting Stuff Done GSD ), que tiene 7 pasos.

1. Escuchar:. Asegúrate que todos en tu equipo tengan la oportunidad de brindar información sobre el tema y que todos realmente se escuchen entre ellos.
2. Clarificar: Crear un espacio donde las ideas puedan ser clarificadas o perfeccionadas, y asegurarte que las ideas no se descartan antes de que todos las entienden completamente.
3. Debatir: Lucha con lo bueno, lo malo y feo de cada idea.
4. Decidir: Toma una decisión sobre qué idea tomar.
5. Persuadir: A veces habrá otras personas que necesites convencer de manera de lograr implementar una idea. Este paso requiere que utilices las habilidades de persuasión.
6. Ejecutar el plan:
7. Aprender: Siempre completa el proceso para poder comprender si has hecho lo correcto o no y luego comienza con el proceso nuevamente.

La parte fundamental del proceso de 7 pasos es que tu equipo lo comprendan y luego seguir con los pasos lo suficientemente rápido para mantener a todos involucrados.